⭐️sMeet上市 智聯服務搶攻資通訊技術系統整合的商機
2021年疫情出乎預期未能休止,也使得在家工作、遠距教學與電競娛樂等需求不墜,推升PC相關的產業動能,宏碁集團交出一張亮麗的成績單,此次專訪宏碁集團創辦人/智榮基金會董事長施振榮先生,以及智聯服務(Acer Synergy Tech)韓政達總經理,探詢以資通訊技術為主的系統整合商業模式,同時提供客戶在空間場域運用的建置實力。
智聯服務成立於2017年,前身是宏碁的新竹分公司,長期深耕台灣半導體產業客戶,是宏碁集團組織的第三波改造的關鍵要角之一,並於2020年底完成上櫃掛牌,登上台灣資本市場的舞台,其所看到的市場在於企業積極推動數位轉型以及跨領域合作的風潮方興未艾之際,對於網路建置、維運和IT服務的需求正排山倒海而來,大多數的企業要培養足夠的資訊人才實在力有未逮,因此讓系統整合外包服務商找到重要的利基,智聯的出線呈現以資通訊技術為核心的專業系統整合公司正開始嶄露頭角,也成功創造出自身的價值。
2020年也是COVID-19(新冠肺炎)疫情全球肆虐的開端,居家上班所推動的視訊會議系統成為各方角逐的重點市場,考量到資訊安全與長期營運成本的要求,宏碁集團投注資源走入內部自行開發的道路,sMeet的視訊會議系統於焉誕生,施振榮受訪時特別強調sMeet的「s」就是指Security,安全性是視訊會議系統最重要的考量,他從系統開始研發時就一直參與實際的測試,這段期間由他主持的多項會議更幾乎是天天使用sMeet,一直到產品經一年多的完整測試後,終於決定2021年要正式上市。
打造「巨架構微服務」的整合平台
施振榮探究國內軟體產業的發展,認為軟體公司要擺脫小打小鬧的格局,一定要走向國際市場,做B2B的生意模式是台灣產業界的基本宿命,因為台灣本地消費市場規模太小,軟體的成功要能夠容易複製以造成數量上的取勝,他所看重的是sMeet做為資通訊基礎架構的水平整合平台的商機,隨著多樣化的智慧型應用的大量開發與創造,搭配台灣的硬體優勢相輔相成,打造出「巨架構微服務」的整合平台,這個商機值得台灣廠商好好珍惜。
宏碁集團歷經要「分」才會拚的階段,在1990年代,集團內的大型硬體製造子公司分拆獨立,各自努力於品牌與製造的國際競爭與征途上,但是今天需要回頭來看所謂要「合」才能贏的機會,過去電子製造與代工的利潤捉襟見肘只有3~4%,今天透過軟體系統的整合後,他認為新型態的軟硬體系統整合的商機浮現,拜少量多樣化的趨勢之賜,勢必推升軟體所驅動的資通訊系統整合的獲利模式。
以施振榮的角度來看,集團內的戰將們要從各司其職與各擅勝場的角色上,一起揪團打國際盃,這才可以看到成功的契機,他提出「新微笑曲線」的概念,即是跨領域合作,共創價值,而軟體做為資通訊系統整合的平台正充滿著新的商機,以下是他的趨勢專訪。
Q1:您如何看待台灣科技產業進入軟體的挑戰?台灣的軟體公司要如何經營才能成功?
施:說到台灣軟體產業的挑戰,軟體的成功的關鍵是要憑藉著規模與數量的加乘效益與實力,我在80年代擔任台北巿電腦公會理事長時,台灣的軟體產業隨著電腦硬體設備進入台灣時就已經起步,早期的軟體公司是以軟體系統整合(SI)的概念為主,起步時與當年的硬體產業所面對的挑戰不相上下,但是因一直無法發揮數量與規模上的效益,所以營運比較辛苦,如同當年全球最大的軟體服務公司為例,也是異常艱辛;就我的觀察,當年以軟體廠商來做系統整合為主的服務,比不上以硬體為主的系統整合商來的吃香,但是今天有機會看到翻轉的契機了。
軟體成功的兩大推力是規模與國際化的能力
鑒於軟體產業的辛苦,早期我在1990年代的初期任台北市電腦公會的理事時,因為重視軟體的潛力發展,所以特別在電腦展中提供免費的攤位給軟體公司來參展,做為一種軟體產品展示與國際化的推展,那時候很清楚的知道,台灣市場不夠大,客觀條件不足,軟體要能夠成功有兩大關鍵的力量,首先需要借助電腦硬體的規模經濟,再者就是讓軟體能國際化的兩個主要的推動力量,目前在台灣幾個重要的軟體廠商的成功經驗,也看到初期採用與PC一起搭售組合(Bundle)的策略提供成功的關鍵,大批量與消費者重複使用的經驗,促成軟體成功的機制。
我認為電腦的硬體系統是一個載具的概念,台灣因為硬體製造的實力堅強而容易進入國際領域競爭,國際級的軟體巨擘實力強勁,但是一談到硬體的載具,那一定會找台灣來合作,所以我們的軟體企業除非在某些特定領域,否則一般都會避開硬碰硬的對決競爭,因此宏碁選的軟體發展策略是不去妨礙硬體生意的發展實力,而是找到可以展現整合硬體優勢的軟體商機,這個新領域中我看到台灣進入的強項在於工程師技術與台灣健保醫療系統所帶來的優勢。
展望未來,面對國際分工與趨於複雜化的現實,為了掌握未來的機會,一個具備彈性功能、成本優勢,以服務為導向的生意模式,加上探索智慧醫療、智慧農業、智慧製造,以及智慧城鄉等應用,我預測獲利三成、四成的新事業體會快速應運而生。
Q2:今天宏碁如何在軟體市場上找到發展的契機?
施:宏碁的轉型過程中,我們認為諸如sMeet等軟體的發展機會,首先就是先制定出廣泛(Universal)的產品規格,可以藉由大小通吃與兼容並蓄的產品規劃能力,做出能與最多的硬體相搭配,我從2013年重回宏碁的時候,就推動宏碁大舉朝向通訊與智慧醫療兩大主流的方向來推動宏碁務實的市場發展轉型,當中智慧醫療靠的是跨領域的整合,而通訊則是靠軟體整合。
通訊與智慧醫療市場是宏碁所看到的美好未來
首先,通訊系統與軟體息息相關,舉凡主流的數位交換機與VOIP等系統都是用電腦與軟體所搭建而成,今天用軟體來定義一切是電腦產業的大勢所趨,過去以類比訊號為主的PBX系統承受從電腦與整合軟體所帶來的強大市場壓力,智聯的sMeet是先整合視訊的功能,接續也會將語音訊號加以整合在內,這也是為了進入通訊系統的起手式,所以宏碁朝下一世代的通訊系統發展是早已經確定。
sMeet視訊會議軟體的最佳賣點就是安全性的要求,兼具使用雲架構(Cloud Based)或內部部署(On-Premise)的架構來滿足不同的安全性的需求,這也整合宏碁過去發展BYOC自建雲服務的寶貴經驗,不斷探索使用筆記型電腦等級的系統來搭建一個私有雲系統的可能,分散式網路還是有小而美的實用性上的好處,再者,sMeet使用上也兼顧企業內部高敏感性機密的視訊會議需求,以及同仁商務差旅在外的視訊會議方便性之需,所以我的sMeet提供兩種不同的雲端網路的配置,來提供我做到隨時隨地參與視訊會議,也可以在緊密安全性下進行企業內的重要會議。
Q3:您如何看待sMeet所打造的商業模式的變革?
施:宏碁集團在陳俊聖執行長上任後積極轉型,針對旗下各主要事業做了較為明顯的區分,希望商用市場能夠靠著旗下各個小虎分進合擊,組成了以商用布局為主的宏碁聯合艦隊之姿,透過產業下游的系統整合服務,將上游的品牌產品也一起打進終端應用的客戶群,這也是智聯目前正積極努力的方向。
開放sMeet的API模組 搭建新的產業合作的模式
這個專訪的第二部份是聚焦於sMeet的產品與市場的推廣動態。以下是智聯服務韓政達總經理的觀點。
Q4:請韓總經理說明一下sMeet的產品特點。
韓:sMeet是一個後疫情時代的產品,需要慎密的商業模式以滿足遠距應用的需求,由於市面上視訊會議軟體競爭非常劇烈,sMeet在產品面需要具備後發先至的優點,最主要的利基點就是善用雲架構打造三個產品的優勢,第一,資訊安全的優勢,因為使用宏碁BYOC的私有雲技術,兼顧頻寬與資訊加密的優勢,讓企業保持高度的資安防護的能力,而且在架構上的成本非常具有優勢,降低導入成本。
第二,4K高畫質影像品質,拜私有雲技術之賜,充足的頻寬可以讓企業內視訊會議使用4K解析度影像品質,大幅提高與會者的使用者體驗,第三,容易使用,在PC上善用以瀏覽器為主的方便性,雖然手機仍需要App下載,但是整個使用介面簡單明瞭,無需訓練課程就可以使用。
為了打造更多的使用範例,針對疫情肆虐下的日常,目前sMeet團隊為台灣上市櫃公司打造董事會專屬sMeet視訊會議系統,而且完全依照證管會的法規要求所設計的專屬應用,再者,從大量的sMeet場域實地測試的經驗中,目前已經有許多新的使用範例正在運行,相關的應用也有更多的產業殷切的探詢,尋思為了讓sMeet能夠成為更多重要應用的關鍵溝通工具,目前已經著手制定彈性sMeet的API軟體模組,整合到不同專業系統中,讓更多的產業可以從中得到最大的效益,搭建新的產業合作的模式,強化以服務為導向的企業文化的貫徹。
Q5:請韓總經理說明一下sMeet的市場發展動態與上市的計畫。
韓:智聯是宏碁集團的新群龍計劃的一個企業內部創業的成果,雖然現在資本額不大,但是在宏碁集團的大家庭下,分享宏碁集團的重要的資產,也就是Acer的品牌價值,以及集團下的重要的人脈與人才的資源,以我親身經歷而言,於2021年初,智聯參與競標一個北歐國家的漁業公司的業務案,由於充分獲得Acer歐洲辦公室的協助,迅速解決問題,讓我們一舉打敗日本電信巨擘的競爭者,做到小蝦米打敗大鯨魚的致勝成果,取得成功。
有了這個初試啼聲的成功之後,我們積極利用sMeet的API來進行產業界的垂直整合應用的發展,目前瞄準包括銀行的線上開戶系統,甚至是大專院校或專業訓練單位的線上教學系統等新的嘗試,都讓sMeet在新興應用上創造商機,在國際市場上,透過宏碁集團在當地公司地協助,持續串連集團優勢資源,瞄準重要的營收貢獻產業,目前智聯是sMeet全球代理商,負責行銷與提供在地化服務的任務,目前已經在美國設立子公司,並陸續在北美各州成立區域型辦公室,並期盼進一步朝向一家國際服務公司前進,把好的人才推向全世界,走向全球。
數位示波器教學 在 凱子凱の日本旅行大補帖 Facebook 的精選貼文
這兩天在吵「校正回歸」的議題,相信昨天已有很多醫學專家們紛紛跳出來解釋了。我這邊也不想引起太多的爭論。
【其它國家是否有發生類似的狀況?】
我提供一些資料參考,去年日本疫情剛開始時,大家應該都還有印象那時我們都還在爭論日本到底有沒有積極在做檢驗啊?2020/3/4那天PCR檢查件數突然暴增3835件,今年2021/2/15東京都也公告必須修正感染數、增加838人,這些都是遇到感染數極增、保健所業務量過多,對應上也有類似的塞車問題。
大家應該也有聽說身為科技大國的日本,過去在通報確診者資料竟然還在使用傳統傳真機的方式。相對地,台灣馬上就有所對應會簡化通報項目,相信很快就可以改善通報系統上的缺失。在疫情剛開始大量爆發的階段,多少會有這樣的狀況出現,從5/15開始第一天確診者出現三位數,至今其實也沒有幾天的時間而已,此波疫情來得太快太猛,剛開始多少就會遇到問題的,就算是換個黨執政也是一樣會釘爆。
我並非都只會說好話,使用校正回歸的次數如果太過頻繁,肯定會讓民眾失去對於政府的信任,久而久之大家就不知道數字到底是真是假了。相信經過媒體與人民的鞭策之下,指揮中心肯定會加速改善,更能真正有效判斷台灣疫情未來的走勢。
我同意阿中部長所說的,每一位確診患者都代表一位病人,不是新台幣,並不適合用"作帳"的講法去引起對立。每一位病人都代表著一條生命,他們可能都是別人的重要親人。
事實上,很多工作上的數據都比確診數字的統計複雜上很多,像我們在半導體廠工作每天都要看一大堆Trend Chart。就我自己長期觀察了日本四波疫情的感想來說,不管是校正前還是校正後,這種250、350、450的數字,就長遠的角度看起來都是差不多等級的。每天的確診數字從50跳到500、500跳到1500、2000跳到6000,這才是代表狀況改變了,所以我不解現在吵這些數字的意義?就以昨天第一次校正回歸後的數字,有很多粉絲團畫圖說確診數字在往下走,我並不覺得359→360→349→321這樣的趨勢有任何的意義可言,
很多時候我們都因為眼光太過於短淺,而只是被眼前的事物受困著。倘若我們可以站在更高一點的角度看,把眼光拉高,以長遠的方向看來,要如何把台灣的疫情數字更快速地收斂,避免走向其它國家那種每天上千上萬的可怕數字,才是最重要的事,而不是拘泥於差個幾十人的小數字上。
很多國家都預演給我們看那麼多次了,上天已經給了我們很多的時間可以準備更充足的物資,現在輪到台灣必須來打這一仗了,台灣人是該收心好好共同面對這場戰役了。那些存心想內鬥的人拜託發揮點人類所該有的良知,別什麼都只是為了自身的利益。
若每天都只在跟自己的爸爸媽媽、兄弟姊妹爭來爭去,那一點意思都沒有,那麼愛爭就去跟外面的人爭!大家可不可以一起想辦法讓它重新歸零!非得爭到大家都生病了才甘心嗎?別忘了我們目前手頭上的疫苗數量好像還很不足耶!
【日本的疫情走向如何?】
日本政府發令差不多快滿一個月的第三次緊急事態宣言,看起來...越來越不緊急了!每天的確診數字依舊是在5千上下,實施的範圍越擴越大,連非在本島的沖繩縣都在5/21被列入了。這"做做樣子"、"一點都不緊急"的事態宣言,看來還會繼續下去,菅内閣支持率持續往下掉至31%。
下午我有看了一下渋谷大十字路口跟台北西門町的即時影像相互比較,東京都政府派著好幾台車子上面掛著注意「N501Y變種病毒」的警示看板,但渋谷街上的人潮卻全都跑出來了,真的完全都不像"緊急事態"該有的樣子了,很明顯地,日本人對防疫已經感到疲乏。
從圖表的數據可以知道東京都目前依舊以N501Y變種病毒的感染占多數,E484K南非變種病毒也占了一定比例,從來型的武漢病毒反而占少數,更令人擔憂的是印度型變異株有往上升的趨勢。日本國內疫苗接種慮是否能跟上雙突變、三突變變種病毒進入社區感染的速度,也是讓人相當擔心的。
【學習英國達成70%的接種率】
沒想到去年被各國封鎖、拒絕入境的英國,現在反而要成為日本學的對象了。英國甚至在2021/1/8還出現最高單日接近7萬確診的數字,但由圖表可以知道隨後疫苗快速大量接種,英國至今已完成第一回疫苗的接種率已達71.2%,完成第二回疫苗的接種率達41.1%,再加上實施封城的手段之下,已逐漸把單日確診數字給壓下來了,最近大家在電視上應該也有看到英國很多地區陸續解封的好消息。
可以振奮人心的應該就是整體疫苗接種率拉高之後,確實是有效的。即使AZ疫苗僅有70%的防護效果(Pfizer跟Moderna具有90%以上的防護力),但英國主要也是打AZ跟Pfizer疫苗為主,若各國也能持續讓60%~70%人民有抗體,那病毒傳播速度應可逐步減緩。
【日本施打疫苗的狀況】
日本從2/17就開始醫護人員與老年人的疫苗接種,主要是以Pfizer疫苗為主,但截至目前為止,竟然僅有3點多、不到4%的接種率,是全球國裕國最慢的接種比率。
日本人民大概也已經看得出來,唯有疫苗的接種才能救日本了,很難再去指望政府能有所作為。令人不解的是,日本爭取到的疫苗數量已足夠讓1.26億人口施打,更是擁有Pfizer跟Moderna這兩款全世界最想要的疫苗,但民眾卻不願意施打,讓日本這個公衛大國落得疫情失控的下場。甚至有新聞報導指出,神戶市一家接種中心,因為配送上的疏失,疫苗解凍後並沒有在2小時內稀釋施打完,導致960隻疫苗整批報銷,只能丟進垃圾桶。(台灣民眾應該覺得有夠浪費的,可不可以多分一些給我們?)
日本也將通過Moderna與AZ兩種疫苗的緊急使用許可,接下來就只看日本民眾是否能夠提高接種配合度,以及日本政府宣誓大規模疫苗接種,是否真能徹底執行?
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【前面的路或許還很艱難,但我們應當攜手面對!】
我的資訊大多數是從長期接觸日本的疫情新聞而來,但真的覺得台灣似乎很少有媒體會去整理報導病毒跟疫苗相關的研究,轉了好幾個電視台幾乎都是打打鬧鬧或者車禍的負面新聞,不然就是不同政黨之間在各說各話、相互攻訐、引起恐慌與對立。我們選出來的立法委員跟議員是不是都不用做事情,只要一直上節目吵架給大家看這樣就可以了呢?
期待透過此次疫情的經驗,可以幫助台灣醫界能對新冠病毒有更多的研究數據分析,更能知道如何幫助染疫的患者恢復健康。與其在那邊討論「校正回歸」數字的真假問題,不如把重點放在下週的陽性率或R0值這些指標的走勢是否有往下降一點吧!
我們其實應該更想透過醫療數據統計,了解英國變種病毒株到底對於台灣國人的健康影響程度是如何?像是今天5/23記者會當中,張上淳教授就有報告4/15以後的2795名個案當中,有270人屬於嚴重肺炎(9.7%);單看60歲以上是佔了37%,重症病患比例為18%。(本次萬華行動史有很多中高年齡層,甚至很多也都是慢性患者,因此這部分的疾病嚴重度跟先前的認知有些不太一樣) 若以整體3680個案來說,嚴重肺炎占了6.2%,有2.6%接近或已到呼吸衰竭程度,有66例使用呼吸器、2例使用葉克膜。
日本有著很好的醫療科學技術分析,也有著足夠劑量的疫苗,但人民疫苗接種配合意願低,政府也無法推出強而有力的防疫對策,對人民太過度的行動自由而束手無策。台灣在防疫政策上有積極對應的執行力,中央流行疫情指揮中心長時間盡心盡力地想替全民守護,天才IT大臣唐鳳也懂得將數位科技快速地運用在防疫上,卻總是被自家人的政治內鬥而自找了一堆非必要的麻煩,在疫苗取得上也受到國際政治的打壓。
每個國家都有各自要面對的難題,最終的結果搞不好真得要回歸到「適者生存」。對國家防疫有益的,我們再去做。網路上很多會混亂您內心的,只為了某些人政治利益的,我們要小心不要成為落入有心人士的幫兇。把眼光拉高,讓視野跳脫台灣這個小地方,記取各個國家的教訓。來想想看,怎樣才是對台灣長遠疫情來說,是比較有幫助的呢?
祝福台灣下個禮拜的疫情能日趨減緩。盡可能地就少外出、少外食、少接觸他人,或許我們幫不少什麼大忙,但能夠減少醫療上的任何負擔就是最好的幫助,小小的力量也可能是大大的幫助。
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AR傳承技術力 員工上線即戰力
2021-03-04 14:33 聯合新聞網 / 能力雜誌
【文/葉小慧 攝影/謝美姿】
即便不在工作現場,卻無需暫時停止機台運作進行訓練作業,能源大廠靠著虛擬實境(Virtual Reality, VR)眼鏡的輔助,讓職場新鮮人體驗維修、操作等高難度作業流程,還因此提高了學習效率,並克服場地、天候等干擾,讓培訓更安全,這全都是目前AR、VR、MR等新興科技所創造的新型態工作與訓練方式。
說起為工業場域所設計的VR訓練課程,宇萌數位科技執行長白璧珍表示,員工訓練領域一直是宇萌的重要業務。而在VR之外,深耕擴增實境(Augmented Reality, AR)等虛實整合技術近11年的深厚經驗,也是宇萌投入此領域的一大後盾。在新冠肺炎(COVID-19)衝擊下,企業界需求在2020年更是明顯成長,從金控、工業製造,甚至建築製造/設計產業都已開始導入,「現在需求只會越來越大,以2020年來說,宇萌至少有一半的合作是在工業製造產業上。」
傳統培訓太平面 員工受訓難突破
工業製造的員工培訓早有一套既定做法,吸引它們導入AR等新技術的誘因何在?白璧珍自信地說,「這類工業製造客戶原有的長期培訓,再搭配我們的服務,讓應用更加多元。」此外,宇萌結合AR、VR、混合實境(Mixed Reality, MR)的課程能更有利於企業經驗「傳承」,是吸引業界目光的重點所在。白璧珍以合作1年多的能源供電大廠為例說明,合作方面臨一波退休潮,需要訓練大批新進人員。可以說退休人員累積的深度知識與技術,在在牽動著企業能否永續經營的關鍵,該怎麼做才能更完整的保留經驗、順利傳承?更有企業是災害故障十幾年才發生一次,新手一旦遇上,完全不知如何應變處理,「傳統的『老師傅』技法、經驗與思維需要靠30、40年的時間沉澱累積,現在想快速教導新進人員掌握技巧,透過AR、VR與MR就能快速幫助他們。」
過往企業員工培訓採用的簡報、編製學習書或線上的影像課程,想讓員工順利套用到工作上仍有落差,「這些學習方式都比較平面化,跟實際工作場域差別甚大,導致員工沒辦法將兩邊連結在一起。」白璧珍認為,藉由AR等技術的實境擴充,再結合文字、影像、3D等內容,用更直覺、視覺化的方式學習才是解決過往培訓痛點的最佳答案。像是標準作業程序(Standard Operating Procedures, SOP)就可以用此方式呈現、學習,當員工能更快熟練,也更能確保工安,「特別是對看重安全性的產業來說,如何在工作流程中及時提醒避開危險操作,甚至適時學習資深員工的實戰經驗,更是重要。」當訓練模式隨著科技進化、善用員工熟悉度高的載具,再結合身歷其境的學習體驗,對新進員工的學習效率將大有幫助。
AR立體說明書 遠端專家當救星
為了因應許多工業大廠都有眾多的事業單位需求,白璧珍分享,宇萌是以「教案」方式來導入員工訓練。在AR部分,與現場設備搭配產製AR式的「立體說明書」,能無負擔的載入40、50項操作說明,更能顯示3D的操作元件。當員工打開配電箱,拿出手機一比對,斷路器、防雷器、電度表、電流表等部件名稱清清楚楚,若再點選個別部件,螢幕上立即呈現立體影像,還能再拆分、介紹內部細節。針對設備的每個按鍵功能,均可顯示出完整的操作模式,減少學員誤觸開關產生的危險性,還能自由反覆練習,提昇學習成效。而且這份AR「立體說明書」也擁有足夠的靈活度,企業方還可以自行編輯需要的內容,或者利用平台編輯器產出新的教案。
對於高空或有爆裂等較危險的作業場域之教學,在設計上則是可先在訓練單位導入宇萌的VR模擬設備,例如:登上高塔清洗設備、或到有閃燃爆裂危險等處工作就編有VR的相關教案,讓新進人員在安全環境就能反覆熟練,完善學習的歷程。白璧珍說,透過虛擬化的操作和教學過程,能了解學員對SOP掌握的精準程度,「精準度夠了,才能進入實際場域服務。」
除了AR、VR,在產線現場教案當中的MR系統,則是採用AR眼鏡搭配語音進化成MR操作模式,在工作現場以視覺化影音進行教學指引,讓學員能結合語音的引導操作機台按鈕,不論是設備檢查或維修的練習,都能由MR眼鏡直接查閱說明書及資料,甚至能線上請求遠端專家支援,專家不需到場也能即時協同訓練。
降低停機頻率 打造客製化服務
談及導入後的成效,白璧珍觀察到,AR、VR及MR導入之後,在人力節省、狀況應變速率以及內部滿意度上都有大幅的提昇。不單明顯節省新人訓練的時間,內部同仁看到公司為了工作服務品質提昇做了很大的改變,滿意度自然就向上提高。
不過,由於AR等技術導入屬於企業數位轉型的一環,雖然短期內將導致成本增長,然而一旦形成內部的標準流程後,將帶來明顯的訓練效率提昇、成本下降的優勢,並可進一步的留才,白璧珍補充,「像有些產業必須進行停機以進行員工訓練,停用機台就是大量的成本支出,也影響產能。」另外,導入AR技術還能節省場域教學成本,進而複製到更多相關場域,甚至員工免出差也能進行跨境訓練。
白璧珍也強調,不同的產業、企業會有不同的需求,因此在導入時會根據客戶需求配置專案團隊,與合作方就所有服務流程進行完整規劃。團隊中將包括技術跟視覺的專才人員,規模為3∼4人到8∼10人不等,也能配合企業原有的UI/UX團隊進行業務的對接。
宇萌與一般廠商較為不同的差異處,在於其與客戶並非從零開始對接,白璧珍解釋,「宇萌的技術不需要在全部重新建置狀態下合作,是基於有完整服務模組編程的平台,疊加客戶需要的東西,最終完成完整客製化的服務。」
自有平台「marq+」解放人力門檻
自有平台「marq+」的深化與服務就是宇萌的技術研發主軸,除了提供編輯器給客戶產出客製化教案外,也能提供跨載具的服務,無論Windows、iOS或Android平台都能適用,「我們在一開始建構時,就以使用者導向進行思考,提供跨平台的服務支援,並思考什麼服務放在AR是最好的體驗。」白璧珍說,當更多的體驗都能結合技術來實行,這套編輯器可以順應各式各樣的需求來產出,從消費型、教育型到工業型客戶都能同時支援。
只是,就目前與眾多企業合作的經驗來看,白璧珍也提醒有意導入的企業,「對數位轉型的接受度往往是AR導入企業員工訓練時的門檻。」若只做到初步功能的強化不見得能看見具體的成效,還是需要企業內部積極推動,儘快將其內化成訓練或工作SOP的一部分,才可能享有帶來的益處。「這樣的教學模式建構起來之後,還要推到整個企業去了解。對某些傳統企業來說,可能把教案建置好了,卻沒花時間對內部溝通導入這些新技術與課程的好處、該怎麼使用,就會停在導入完成的階段,卻無法進展到內部實際使用。」
對於企業組織內部對數位轉型的配套動能不足的窘境,也成為宇萌和企業溝通時需要突破的地方。白璧珍認為,當企業進行數位轉型與優化時,首先最需要的是取得導入單位的高階主管認同,再加上中階主管願意配合落實到執行面上,構面才較為完整,「否則可能同仁沒有認知到公司的用心,沒有正確在數位時代下轉換心態與做法,最後還是用舊的方法。」
其次是慎選承辦人員。白璧珍指出,導入企業擔任專案窗口的人員必須對內部流程和組織的「痛點」非常了解,在前期的溝通才會比較完整,也才能確實對症下藥。大部分的工業製造大廠都因歷史悠久,長期下來內部養成訓練內容都相當繁複,因此在與能源大廠合作初期便找了1名具有30∼40年工作資歷、即將退休的老師傅來協助溝通與設計教案,這也是讓宇萌團隊合作的教案進展順利的成功要素。
視覺化體驗時代 整合虛實科技
就宇萌推廣至今的觀察,還有另一個必須提醒企業的是,導入時,並非最新技術就必定是適合自己的。「不要為了推動而推動,一定要配合實際需求的面向。」白璧珍表示,以宇萌的做法來說,在導入前就必須先清楚評估,為什麼這個工作流程需要AR去改善?再就企業的實際需求統整後,與對方討論所需具體做法,比如是要採用教學協作、現場服務或虛擬化的服務模式等,這些並不因企業規模或產業別而有差別。「通常把這塊討論得夠具體,不論中型、大型企業問題都不大。」
例如:對博物館或大型商場而言,擁有專屬載具仍是相當大的負擔,同時在技術持續更新的情況下,往往等到購入載具時,技術又跟不上了。因此,宇萌建議手機是消費者會自行攜帶與更新疊代的最佳設備,業者可以著重於平台式的服務,由軟體介面持續的更新,以配合使用者的載具來提供最好的服務;又或者,當服務需求希望客戶空下雙手時,MR眼鏡就是合適的載具。
除了目前開發的教育訓練、數位轉型這塊領域之外,白璧珍說,宇萌已長期佈局虛實整合科技領域,可預計這類應用將會隨著軟硬體進化以及網路通訊的發展逐漸成熟,無論疫情結束與否,這已是現代人的行為模式。像是在影像、資訊和數據方面,將會把所有資訊做完整的疊加,輔助人們工作、學習或溝通。因此,有關下一步的發展計畫,宇萌將開啟更多結合VR、AR、MR的多元解決方案,白璧珍眼神閃耀著期待的光芒,「接下來將興起的,就是屬於視覺化的體驗服務,下一個10年起,將是一個完整的新體驗經濟時代。」
資料來源:https://udn.com/news/story/6868/5293976?from=udn-relatednews_ch1015
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