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《無限賽局》圖文心得：重新定義人生這場「限時賽」
五種無限思維，翻轉思維框架，突破勝負盲點，贏得你想要的未來

圖文好讀 https://readingoutpost.com/the-infinite-game/

這本書在說什麼？

《無限賽局》的作者是我很喜歡的知名講者賽門．西奈克（Simon Sinek），尤其是這段
受訪的影片〈千禧世代在職場上出了什麼問題〉在網路上廣為流傳。他的前三本書《先問
，為什麼？》、《找到你的為什麼》和《最後吃，才是真領導》則對我的工作態度帶來很
大的正面影響。

他最廣為人知的是「黃金圈」的概念，從為什麼、如何做、做什麼的三個層次，探討為什
麼某些人和企業總是能夠脫穎而出。這次，在他最新的著作裡，詳細說明了一個前作有稍
微提過的思考架構：「無限賽局」。這是比黃金圈最內層的「為什麼」還要深層的思考，
以「信念」驅策行動，跳脫傳統商業競爭的你輸我贏思維。

作者開宗明義說道說：「我寫這本書不是為了改變那些固守現狀的人，而是想號召那些準
備好挑戰現況的人，為了創造一個能真正滿足人類最深層需求的新世界：感到安全、為比
自己更大的事物貢獻力量，並且養活自己和家人。一個對個人、企業、社群和全人類都帶
來最大利益的新世界。」

無限賽局不講輸贏，只有領先與落後，存活與淘汰。終極目標不再是打敗別人，而是如何
不斷讓自己更好、更進步、每一天醒來都充滿動力前進。如同作者所說的：「黃金圈引導
你找到最初的為什麼，無限思維為你重新定義工作與人生的方向與策略」，我迫不及待想
透過這本書，重新定義人生這場限時賽的玩法。

五種關鍵的無限思維

為人熟知的「有限賽局」中，有既定、已知的玩家、固定的規則。大家事前都有共識，達
成某個目的之後，賽局就結束。例如球類競賽就是有限賽局，有比分、有規則，時限內分
數高的球隊，則可以獲得最後的勝利。

然而，「無限賽局」指的是有些已知、有些未知的玩家，彼此沒有明確或事先同意的規則
，也沒有時間限制。玩家在賽局內可以打破慣例、決定自己如何行動。因為沒有終點線和
時限，也就沒有人能「贏得」一場無限賽局。玩家們的首要目標是不停地完下去，讓賽局
持續下去。

作者認為許多人誤把人生（或商場、職場、教育、婚姻…等）當成一場有限賽局，處處爭
奪「成為第一」，滿心只想「打敗對手」，想要「贏」得一切。但這種有限思維，常常導
致人們的信任、合作、創新遭受損害。以下是作者提倡「五種關鍵的無限思維」，跟有限
思維對比起來，更能讓你在人生的各種賽局玩得更久、玩得更好、玩得更有動力。

【圖】五種關鍵的無限思維

１．崇高的信念

無限思維關注的是值得努力貢獻的遠大願景，作者這麼定義：「崇高的信念是對一個尚不
存在的未來懷抱具體的願景；這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現這個願景。
」信念並不像「目標」一樣可以被量化或終結，它本身比個人或企業的存續時間還來得長
遠。

相反的，有限思維的人會關注短期利益，追求有時限、能夠量化的目標。作者舉一些企業
的高階主管為例：「他們達到了每一個為他們設定的目標，也因而獲得高額的報酬，所以
他們不斷重複同樣的模式：他們到了職涯的某個階段，已經沒有為比自己更偉大的事物努
力的熱忱，取而代之的是像倉鼠在滾輪上不斷地奔跑，毫無成就感。」累積有限的勝利，
並不會帶來無限。

２．彼此信任的團隊

提升組織績效的最佳方法，就是創造一個環境，讓資訊可以暢通無阻、錯誤可以被突顯，
大家可以隨時提供和接受幫助。簡言之，就是彼此之間都感到安全的環境，這才是領導者
的責任。我很喜歡書中這句話：「領導者要負責的不是結果，領導者要負責的是要對結果
負責的人們。」

有限思維的領導者會這麼想：「怎樣才能讓我的員工拿出最佳表現？這是一個有瑕疵的問
題，這個問題不是問我們如何幫助員工成長，而是如何從員工身上榨出更多的成果。」無
限思維的領導者會這麼問：「如何創造一個環境，讓我的員工能自然而然發揮出最佳表現
？」

有限思維的領導者認為「結果」（績效）比較重要，他們傾向獎勵成功、懲罰失敗，這會
造成。相反的，無限思維的領導者，會打造具有安全感的環境，讓團隊中的人們表現脆弱
、彼此信任、勇於求救，致力於合作解決團隊遭遇的問題。無限思維的領導者關注這些「
對結果負責的人」解決問題的「過程」。

３．可敬的對手

有限思維的領導者一心一意想要「打敗對手」，緊盯對方的一舉一動，想要依賴「贏」過
對方的方式讓對手退出賽局。無限思維的領導者反而會對對手產生一種「敬畏」的心理，
他們觀察對方的優點和長處，學習並且用來改善自己，讓自己朝原本「崇高的信念」更邁
進一步。

傳統競爭思維讓我們採取要獲勝的態度，敬畏對手的思維則啟發我們採取改進的態度。前
者讓我們的注意力集中在輸贏的「結果」，後者則讓我們的注意力集中在改進的「過程」
。簡單的觀念轉變，就能立即改變我們看待自己的方式。專注於過程和不斷改進，也有助
於發現新能力、讓組織更具韌性。反之，過分專注於擊敗對手，久而久之不僅會疲乏，還
會扼殺創新。

４．攸關存亡的應變

無論是人生、商場或職場，總會遇到重大的困難或者危機，作者稱這種時刻叫做「攸關存
亡的應變」。有限思維的領導者選擇走安全的棋，擁護目前還能獲利的產品和策略，對於
不確定的道路、有可能顛覆產業的概念，認為這種險不值得冒。他們會為了保護現有的商
業模式而選擇不應變，即使可能會傷害到最初的信念。

但無限思維的領導者知道，如果不能靈活應變，將大大限制他們推動信念的能力，他們害
怕的是繼續走現在的路，反而可能把組織帶向滅亡。對無限思維的領導者而言，攸關存亡
的應變是為了更有效地推動信念，即使這麼作會顛覆現有的商業模式。

５．領導的勇氣

作者在書中舉了許多當代的企業，面臨到的「道德十字路口」。例如臉書聲稱要「讓世界
更緊密連結」，卻背離了這個理念，侵犯個人隱私、追蹤用戶習慣，為的是最大化廣告投
放的獲利。美國最大連鎖藥局CVS宣布在店內停售香菸之後，緊追在後的對手Rite Aid仍
不動聲色，Rite Aid的執行長認為銷售香菸合乎法律規範，儘管這與公司「帶給世人健康
」的理念背道而馳。

作者認為領導者需要拿出勇氣，抵抗壓力做出正確的選擇，他說：「正直不只是做對的事
，正直是在大眾抗議或醜聞發生之前就採取行動。當領導者知道公司明明在做不道德的事
，卻得等輿論爆發之後才採取行動，這不是正直，那叫做損害控制。」有些領導者背離了
最初的信念，連勇氣也蕩然無存。

後記：限時賽裡的無限跑者

作者在書中列舉了非常多由有限思維的領導人直接或間接造成的「商業失敗案例」。綜合
觀察下來，這些有限思維的領導者之所以失足，我認為都跟背離了「信念」有很強的相關
。當他們把關注的目標，放在打敗對手、放在績效化帥、放在短期獲利的時候，很容易將
公司帶向規格戰、價格戰的境地，他們忘了自己是誰、忘了公司的本質要為誰服務，他們
在乎輸贏，卻輸給自己。

回歸到個人的層面，我認為人生就是一場「限時賽」，我們就是這場限時賽裡的跑者，對
手沒有別人，而是昨天的自己。我們要用「無限的思維」去跑這場「限時賽」。

我們奔向的是自己創造出來的信念（也可以「追隨」某個模範榜樣的信念），在這個過程
中不斷超越昨天的自己。把原本視為競爭的對手當成導師，從對方身上找到能推動自己信
念的長處並且學習之。為了信念，我們可以表現脆弱、承認犯錯，也允許自己適應新的道
路或方法，只要能朝信念更接近一些。

在這場人生的限時賽局中，最寶貴的貨幣資產不是金錢，而是「時間」。我很喜歡《原子
習慣》的作者曾經引用的一句話：「一旦你發現『時間』才是最寶貴的貨幣，你會徹底改
變你的生活風格和習慣。」

無限思維以「信念」為導引，讓我們放下自尊和短視，放眼持續和長期的進步；人生的賽
道則以「時間」為限制，督促我們把握有限的時間，綻發無限的光芒。當我們離開賽局的
時候，我們回顧自己的人生和事業，就可以說：「我沒有白活」。更重要的是，我們會看
見自己啟發的更多人在我們退場以後仍然繼續前行。

推薦這本書給每一場人生限時賽裡的無限跑者。

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