乘著數位機會 AI醫療解析大躍進
台灣醒報
2017年10月2日 下午7:09
【台灣醒報記者譚有勝台南報導】「精準預測解析是AI應用關鍵的領域。」PTT創辦人，同時也剛開始AI實驗工作室的杜奕瑾2日在「智慧醫療啟動大未來」座談會表示。演算法能夠讓AI蒐集醫療資訊作出精確的診斷解析。科技部政務次長蘇芳慶受訪時也指出，台灣若能夠成功設立AI醫療資料庫將可提高醫療診斷效率。針對外界對AI的顧慮，IBM人工智慧研發專家陳亮宇說，AI是一種認知演算系統，並不會完全取代人類的工作。
「現在的資訊累積比過去還多，我們在臉書吸收資訊，相比古人吸收資訊來得多。」杜奕瑾強調，推行人工智慧最重要的便是要有資料的競爭優勢。他透露，當初在架設PTT時，不少人嘲笑他沒辦法蒐集資料。但他認為，現在很多的資料大家都是從PTT上所蒐集。資料蒐集不需要設定太高的門檻，台灣其實有很多非常出色的產業，只要把具有專業價值的資料加以蒐集便能供AI分析消化，產生出實質的預測結果。
「電腦分析與判斷比人類更加準確，無人駕駛比人類駕駛造成的意外還來得低。」杜奕瑾也指出，現在自動駕駛車不但讓肇事率低於人為操控，也更安全可靠。台灣在未來還得在日常生活中發掘更多AI應用。
杜奕瑾也表示，近年來在演算法大幅進步，AI 應用領域也愈來愈廣，包括影像辨識、臉部辨識等。其中，AI在醫療領域更有新的價值，「現在心臟病發已經能夠透過數據讓AI解析。」他強調，現在的醫療診斷便是一種統計分析應用，若AI能夠學習全世界的醫療資訊報告，在未來能夠對不同的病情作出更精準的診斷。
然而，外界總擔心若AI做診斷是否會取代醫生的工作？陳亮宇回應，我們不應該把AI認為是一種取代人類的系統，而應該是把它當作是一種輔助系統。他強調，AI是一種認知演算系統，具有理解、推理和學習的能力，它是建立在大數據分析的基礎上，但並非會做人類專業工作的人力，只會提高人類對某件事情的認知能力。
蘇芳慶表示，雖然現在IBM和台北醫學大學、長庚醫院做快速的診斷，但是現在都沒辦法省下成本，IBM的軟體能力，利用全世界的專業論文做分析，做出快速的診斷，到治療運用。
麥肯錫企業顧問公司指出，台灣企業數量雖然有在成長，但是數位發展的程度不一，讓民眾甚感意外。蘇芳慶打槍，台灣有數位優勢，在IT應用上也結合各個不同領域的產業創造出新的價值，包括牙科的水雷射系統、植牙導航系統等，應用電腦在傳統的牙科手術上，讓手術能夠更精準的進行。除此之外，台灣的聯合骨科更是從設計、製造、外銷全方位製作醫療骨科器材，成為台灣引以為傲的MIT(Made in Taiwan)招牌。
附圖：科技部政務次長蘇芳慶受訪時則指出，台灣若能夠成功設立AI醫療資料庫將能夠成為亞太地區醫療數據分析的領頭羊，提高醫療診斷效率。(photo by 譚有勝/ 台灣醒報)
資料來源：https://tw.news.yahoo.com/%E4%B9%98%E8%91%97%E6%95%B8%E4%BD…
麥肯錫 ptt 在 [心得] 你所不知道的麥肯錫- 看板book - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
麥肯錫是個充滿光環的顧問公司，雖然在PTT好像被吐槽的很慘XD
《你不知道的麥肯錫》分析了它的崛起過程，還是有值得應用到工作上的內容
跟大家分享～
好讀網誌版(無廣告):
https://monkeyinsight.blogspot.com/2021/12/the-firm.html
縮址: https://reurl.cc/qODr3E
《你不知道的麥肯錫》這本書的中文書封有點誤導，似乎想導向
這是一本透露麥肯錫秘傳思考術的書，如何解決客戶問題，把問
題轉化成利潤，像是一本工具書，類似於各種打著麥肯錫名義的
職場工作術書籍。
但這並不是這本書的內容。
作者Duff McDonald是位記者，他是以記者的角度，蒐集麥肯錫
相關的新聞與歷史，分析麥肯錫是如何一步步壯大，以及它在崛
起過程遇到的挑戰與爭議。甚至我覺得，作者更想提出爭議的部
分，讓讀者看到這間充滿傳說與光環的公司背後，其實有許多一
己之私的作為，作者很質疑這家公司為客戶和社會帶來的貢獻是
什麼。
我們凡人不懂那些金錢遊戲，我的重點更是在這家公司是如何成
長的，一瞥顧問行業的本質。
[顧問是專業經理人可信任的戰友]
顧問業的起源是由於美國從19世紀末開始，出現許多巨大企業帝
國，這些企業的創辦人無法管理每一個環節，於是出現「專業經
理人」這樣的新職位。但其實專業經理人也只是個打工仔，不是
公司的擁有者，他不僅要管理好公司運作，又要擔心其他人的權
力競爭。因此，顧問這個第三方角色就成了專業經理人的好隊友，
他們可以提供建議，又不會謀奪經理人的職位，是值得信任的對
象。
麥肯錫抓住這個客戶洞察而逐漸茁壯，在過去數十年來，遇到各
種機運與挑戰，他們也不斷調整策略。這邊分享其中幾個特別有
趣的階段。
[如何建立顧問形象]
最初是由讓麥肯錫打下深厚基礎的第二代接班人鮑爾 (Bower)，
提出專業顧問的五個責任：
1.顧問必須將客戶利益擺在顧問公司利益的前面
2.顧問必須秉持誠信、正值、可信任的最高標準
3.顧問必須維護客戶的隱私和財產資訊
4.顧問必須維持獨立的立場，告訴客戶事實
5.顧問必須提供真的有價值的服務
除此之外，沒有講出來的是背後Bower還要求顧問的長相要好看
（這在今天應該違法了...）、儀態要有自信、穿著的各種細節都
有要求。在工作上，內部有詳細的基本技巧訓練，從談報價到寫
信技巧，並且要求每個人都要讀書寫報告以增加產業新知。
藉由這些種種細節管理，Bower建立起麥肯錫顧問的專業形象。
[顧問不是一次性解決問題，而是陪在身邊的謀士]
在1976年接班的丹尼爾 (Daniel)，重新定義了顧問的角色。很多
時候顧問是種一次性的專案服務，做完案子問題解決就結束了。
下次什麼時候會有新案子？不知道。這種作法對客戶和顧問公司
都是不利的。對客戶而言，真實生活不像電影，打敗一位大魔王
就解決所有的問題。真實世界的問題是層出不窮的，要持續做滾
動式調整。而對顧問公司而言，只做一次性的專案會讓公司營收
充滿不確定性。
Daniel提出「關係轉型」，讓顧問成為長期陪在客戶身邊的謀士，
不斷推進客戶做改變。他們在每次專案結束時會提出進度檢視報
告，除了列出這次已經做了什麼，還指出未來還有哪些待處理的
問題。這是個高招！客戶因此需要跟顧問公司有長期的合作關係。
麥肯錫再一次成功找到客戶的痛點，轉化成長期獲利的來源。
[顧問要擁有專業知識，才能有深刻insight]
最後一個例子，是麥肯錫的內部知識庫。
隨著科技的進步，許多產業都有很快速的發展，如果顧問對那個
產業不熟，只是憑著自己對管理學的認識就去給客戶建議，是一
件危險的事。麥肯錫原本一直期許培養通才，不願意為特定產業
培養專才，這種作法逐漸受到挑戰。
1988年接班的葛拉克 (Gluck)，認為顧問應該要先徹底了解某個
產業與業務，才能提供客戶最好的服務。因此他把貝爾實驗室的
內部知識分享系統帶到麥肯錫，讓麥肯錫在各個領域都有專業的
產業知識。他要求顧問在專案結束後花時間彙整心得，提供給同
事參考。要知道麥肯錫是用時間計費的，顧問花時間做這件事情，
就表示會犧牲做專案的潛在利益。從這件事情可以看出麥肯錫有
多認真投入在知識庫上。
擁有專業領域知識，讓顧問們可以在數據之外看到不一樣的洞察，
提出獨到的觀點，針對企業問題更能對症下藥。這樣的人力與資
源投入，讓麥肯錫再次拉開與競爭對手的差距。
[顧問提供的是思考架構，而非正確答案]
雖然藉著上述各種轉變，讓麥肯錫不斷進化。但麥肯錫賣的到底
是什麼呢？是企業所需的「正確答案」嗎？並不是。作者點出麥
肯錫各種「失誤」案例，表示他們提出來的策略也不是每次都對，
常常反而讓客戶做出錯誤決策。只不過，即使經歷各種失誤和醜
聞，麥肯錫仍然屹立不搖，我認為他們賣的是思考架構，一個有
所根據、有說服力的思考架構。因為沒有人知道正確答案是什麼，
但有個值得信賴的方向，可以讓企業在前進的時候比較有掌握感，
不會像摸黑走路。
這也是Babara Minto著作的《金字塔原理》成為經典暢銷書的原
因，這本書可以幫助我們寫作或製作報告更有架構，讓聽眾更快
抓住重點訊息。
雖然《你所不知道的麥肯錫》把麥肯錫這家公司吐槽到不行，但
它仍然是產出最多CEO的顧問公司。這表示麥肯錫內的訓練是扎實
而且實用的，不僅可以幫助企業客戶回答問題，甚至顧問本身可
以直接到客戶端去擔任高階經理人。
最後分享書中一個有趣的小插曲。創辦人詹姆斯．麥肯錫本人某
次在給予一家百貨公司顧問服務後，客戶問他要不要親自操刀來
執行，他很興奮地接下了百貨公司董事長兼執行長的職務，結果
執行過程的艱辛與痛苦讓他大受打擊，才體認到：自己做出商業
決策的困難度，遠比給予別人建議還要困難許多。
這是顧問業不可忘記的教訓。
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閒來無事讀篇文章
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