"The greatest threat we face is not robots replacing us, but our reluctance to reinvent ourselves" (我們面對最大的挑戰不是機器取代我們的工作,而是人們對於重新再造自己的抗拒)
又是一本同事推薦給我的好書,不只是給科技業或是 IT人員看的,而是讓各行各業以及各種工作職責的人一些具體的思考模式和做法。在今年疫情爆發後,全世界數位化的腳步更加快速了。在沒有任何工作能脫離數據和演算法的時代,領導團隊就需要一種很不同的思維,讓機器可以發揮最高的自動化和計算能力,而人能因著理解人工智慧的原理而駕馭並且充分利用它。就算不是個管理團隊的領導人,這些原則也可以用於領導個人自己的成長!
作者提供的十個做法給大家參考:
1. Work backward from the future
從對未來可能的想像,以始為終回過頭來設計戰略
--》思考互動的體驗而不是設備規格。小小孩與科技互動的方式是很好的靈感來源
2. Aim for 10x not 10%
設定成長目標為 10倍而不是 10%
--》不是貪心,而是因數據自動化時的效率和網絡效應可以是倍增而不只是小幅度優化
3. Think computationally
練習電腦的思考方式
--》 把事情解構成小塊重新思考,有時可以幫助你看見它的本質,就有機會在重組時看見可以運用演算法開外掛的點
4. Embrace uncertainty
坦然接納不確定性
5. Make culture your operating system
讓文化成為組織的作業系統
--》組織要提升不只是硬體設備升級,思考方式改變更是像作業系統更新一般重要。
6. Don't work, design work
不要只是做事,更要不斷重新設計工作
--》每個“既有工作” 內都有可能產生出一個新的任務和貢獻價值的方式
7. Automate and elevate
自動化後而提升
--》 自動化中會出現特例,那是人類介入發揮洞見和理解前因後果而有獨特觀點的機會,也是提升的一個契機
8. When the answer is X, ask Y
習慣思考數據的結果而非全盤接受
--》 因著理解機器的運作原理而有意識的思考它可能帶來的負面效果或是偏見
9. When in doubt, ask a human
不確定時,還是尋求人的智慧
--》 以人為本的設計思維
10. Solve for purpose, not just profit
不僅為了獲利,更要為了願景使命而解決問題
“Your real power as a leader is reflected not in how many people you have reporting to you, but in how successful you have been in connecting people, partners, and platforms. You add the most value when you grow and feed your organizational network, not when you push your way to the top of the corporate pyramid.”
(你身為領袖的真實能力,不在於管理多少人,而是反映在你能夠有效地連結多少人,合作關係,以及平台。你能提供最大的價值在於你如何讓組織的網絡成長茁壯,而不是在於你如何想盡辦法爬到組織的頂端)
全文與作者的幾個YouTube短片在部落格中👇👇👇
https://dushuyizhi.net/the-algorithmic-leader-數位時代的領導力/
#MikeWalsh #AlgorithmicLeader #數位轉型 #領導力
同時也有5部Youtube影片,追蹤數超過0的網紅ezManager,也在其Youtube影片中提到,什麼是“行為反饋”?具體又該如何應用? 分享美國VT理工大學給校長、學術領導者的管理包,讓你掌握這七大關鍵就高效。美國透過研究「行為反饋behavior feedback」並做成一套系統知識,應用範圍大到對人、對事、對產品,用在領導管理、教育、感情、人際、健康、產品開發...etc. :: 本集會聚...
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a個管 職責 在 BennyLeung.com Facebook 的最佳解答
【HK01】擺脫加班窮忙有法 2大技巧助提升專注、目標為本
資訊與複雜性大爆發,不斷挑戰極限,有效與高效是每個人都必須具備的能力,而有效創造績效的能力就是管理。當代管理大師馬利克在《管理的本質》中歸納「4大原則 x 5大任務 x 6大原則 x 7大工具」,建立人人皆可學習的有效管理系統。
「原則」是有效管理的核心,價值觀的體現。許多經理人和管理文獻似乎致力於無止盡地找尋「聖杯」──創造奇蹟的秘方,這根本是無益的探求。若真有聖杯的話,首要的候選者之一應該是「專注」。
專注於少數事項
不論屬於什麼組織,大多數經理人都有時間管理的問題,不論經理人工作時間多長、多賣力,他們最常發出的抱怨便是時間不夠,做更多和更賣力顯然不是這個問題的解決之道。唯一有效的解決方法正是專注原則。
理由非常簡單,也經常被忽略:經理人所說的時間,似乎只是指自身的時間,但經理利用時間的方式常遭其他人破壞,70-80%的時間不屬於自己,而是別人:顧客、上司、部屬同事、秘書、財務分析師,以及比重愈來愈高的媒體,大概只剩20-30%的時間可用於自己的工作。
但是,就算每天投入18小時於工作上,也無法用20-30%的時間來完成許多工作。因此,他們更應該專注於重要事務上。這是知易行難之事,在試圖決定應該專注於哪些事務的過程中,將會一再犯錯。儘管如此,若想達成成果,就得下定決心辨識專注領域。畢竟,你會選擇最終一事無成,還是雖仍有許多未完成事項,但至少在最關鍵事項你已取得重要進展?
心理學家喬治.米勒對人們能夠同時掌控的事項數量進行研究,他把研究發現發表成文章「神奇數字:七加減二」。標題本身就是米勒的研究結論:一個人在每單位時間內,能夠執行、維持監視,並且某種程度上有所掌控的事項數量大約就是七加減二(亦即五至九件事項)。超出此數量,就只能一件件地按順序執行,亦即在處理完第一件事後,才處理第二件。
我的建議是,我們應該使自己適應七減二,而不是七加二,有時甚至得處理更少數量的事。我認識的經理人當中,有人每單位時間內只能處理一件事務,仍然是非常成功的經理人。
專注原則的第二個重要應用例子是「目標管理」。大概所有組織都已或多或少地研究過這個管理方法,遺憾的是,成功應用目標管理的組織並不多,為什麼?最重要的原因是,人們承擔太多不同的事務。
每當我必須在組織中介紹目標管理時,我都會先進行一項簡短練習,要求在場者寫下所有希望在來年完成的事,請他們在一小時內完成。無一例外地,結果皆相同,一小時後,十個人中有八個人繳了密密麻麻的兩頁、三頁,甚至四頁;十個人中只有兩個人繳回只列出兩、三項的半頁。可以很確定的是,這些人是真正的專業人士,他們所寫的是真正重要的事項。
當然,第一群人所列出的密密麻麻事項中也有重要事項,但被包含在一大堆瑣事當中。在未來的一年裡,一旦陷入日常事務的忙亂之中時,將看不到優先順序,因為瑣碎事務分散了他們的注意力。最終,兩組人都在賣力工作,但第一組人只是工作,第二組人還能展現工作成果。可以說,目標管理的成功與效能取決於專注少數事項的原則。
利用既有長處
這裡強調的是既有長處,不是那些經由培養而建立的長處;重點在於利用長處,而不是消除弱點。要特別強調這點的原因在於,大多數經理人,尤其是人事領域的專家,關心的重點恰與這個原則相反:著重發展新的東西,而不是利用現有的;著重消除弱點,而不是利用既有長處。
我認為,我所談的所有原則都同等重要,但若只能擇一的話,我可能會選擇這項,因為這是最常被漠視的,後果相當嚴重。對於一切跟人有關的議題—人員的挑選與訓練、職務設計和人才招募、績效評量和潛力分析等,此項原則有深遠的含義與關聯。
矯正弱點
在和經理人交談時,我會詢問他們:「跟我談談你的部屬吧。你擁有怎樣的部屬?你的同事和上司如何?」這樣的問題好比把水閘門打開,這些經理人會滔滔不絕地談論部屬、同事、上司的缺點和弱點、他們做不到的事等等。
很奇怪地,人類的大腦,尤其是我們的認知,似乎總是著重負面的或破壞性的東西。缺點似乎最能在我們的知覺意識中留下鮮明印象,因為缺點會導致問題,需要解決方法,需要花工夫。眾所周知,人類的認知是有選擇性的。通常大腦會選擇注意他人的弱點和缺點。
當我們在觀察他人時,若牢記注重長處的原則,幾乎都會得出以下的結論:凡人皆有長處。就算那些最不能幹的人也一樣,儘管長處不多,至少會有一項。此外,我們也發現就算是最能幹、最能展現顛峰績效的人,也免不了會有一些弱點。然而,若我們總是聚焦於弱點上,並且竭盡可能地設法欲去之而後快,則將導致一場悲劇。
讓員工的長處和工作相搭配
然而,更重要的是,當我們專注在找出和消除員工的弱點時,往往未能發掘和利用他們的長處—擅長做的事。事實上,這才是經理人的第一職責,其次則是盡可能把工作設計得能和他們的長處相輔相成。
重視且善用長處的目的在於:把員工布署於他們已經嫻熟的領域。我們發現,高效能的優秀經理人都是這麼做,反倒不太關切員工的弱點。不僅是因為知道無法運用人的弱點成就什麼,也懷疑自己根本無法改變這些弱點。這些經理人把時間精力花在尋找員工的既有長處,並且以能夠運用這些長處的方式設計安排恰當的職務和工作。
我們經常在訓練課程和實務聽到「適應」和「彈性變通」這樣的字眼。事實上,適應的擔子通常落在員工身上,組織總是期望並要求員工改變,而不是改變組織本身。絕大多數經理人一聽到要修改組織時,意願就會顯著降低,接著紛紛搬出教條的組織理論做為藉口,例如「組織的調整修改必須和人的改變區分開來」之類的。
無可否認地,落實善用長處的原則並不容易,卻非常有效益。在大多數情況下,致力於實行此原則的努力並不會完全成功,但只要能夠在「使職務和長處相輔相成」上達成某種程度的協調,必定能收立竿見影的效果。
然而,當員工的職務和長處相互幫襯時,確實能使人展現最佳績效。反之,員工絕對不可能在弱點領域有最好表現。
其次,更重要的是,亦即經理人再也不需要處理「激勵」的問題,也因此不需為此尋找解決方案,此問題自然而然消失。原因是,員工在擅長的領域做事,根本不需要被激勵。反之,處在弱點領域的人,無論如何也不可能產生良好效能。附加效果是,此舉也能解決「監工」所引發的問題和指責:在人們擅長的領域,要求他們有更好的表現,這無可厚非,但若要人們在不擅長的領域表現更好,則是不人道的要求了。
#管理 #職場 #生活
a個管 職責 在 Rabbie 創業兔 Facebook 的最佳解答
"李開復:關於如何打造 #領導力,我的九點思考
中國有句古話,名曰:"不積跬步,無以至千里"。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力,我有以下九點思考。(摘錄標題,內文大家可以再點進去細看)
01願景比管控更重要
02信念比指標更重要
03人才比戰略更重要
04團隊比個人更重要
05授權比命令更重要
06平等比權威更重要
07均衡比魄力更重要
08理智比激情更重要
09真誠比體面更重要"
李開復:關於如何打造領導力,我的九點思考
中國有句古話,名曰:“不積跬步,無以至千里”。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力,我有以下九點思考。
01願景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中,作者指出,那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點:有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。
願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前,它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心,也不可能在複雜的情況下,從大局、從長遠出發,果斷決策,從容應對。
一些人錯誤地認為,企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果,但它會極大地限制員工和企業的創造力,並容易使企業喪失前進的目標,使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下,為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景,對於一家企業的長遠發展來說,其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面,但即便如此,管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性;對於已經發展、壯大的成功企業而言,是否擁有一個美好的願景,就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。
優秀的領導者會與員工分享企業的願景,如果可能,還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路,讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標,那麼,一家企業就會擁有無窮的源動力。
例如,以前我在蘋果公司工作的時候,曾向公司領導建議,從不同部門調集多媒體及相關技術的精英,組成一個新的團隊,研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時,公司的資深副總裁批准了我的請求,並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員,組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大,他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊,另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險,希望大家慎重選擇。照他的意思,我們只要做一個問卷調查,看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下,如果採用他的方法,這個新團隊的計畫就可能無法實現了。
在這樣的情形下,我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上,我描述了未來互聯網與多媒體相結合後,相關新技術和新應用的巨大發展空間,與他們分享了我關於新產品的規劃和設計,以及我為新的產品部門制定的願景。然後,我鼓勵他們分成小組,討論這個願景的可行性,以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。最後,我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》(Robert Frost, The Road Not Taken)。全詩的最後幾句深深打動了大家(這裡使用的是顧子欣的譯文):
在一片樹林裡分出兩條路
而我選了人跡更少的一條
從此決定了我一生的道路
我對他們說:“這條路沒有人走過,但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路,創立一個網路多媒體的美好未來”。會後,90%的人都決定冒這個風險,離開相對穩定的研究部門,隨我加入全新的互動多媒體部門,而這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網路多媒體產品(QuickTime, iTunes等等)的誕生地。
這表明,制定並與員工分享美好的願景,可以充分激發員工的參與感和積極性,可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向,是領導藝術的重要組成部分。
02信念比指標更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣,每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裡,價值觀其實就是企業長期堅守的,影響企業行為,判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。
每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念,恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位,不能只片面地追求某些數字上的指標或成績,或一切決策都從短期利益出發,而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下,正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會;反之,如果把全部精力放在追求短期指標上,雖然有機會獲得一時的成績,卻可能導致企業發展方向的偏差,使企業很快喪失繼續發展的動力。
成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如,Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足,力求最佳”。Google 創始人之一拉裡·佩奇指出:“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意,切返用戶之需”。對於搜索技術,Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展,並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司,Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念,不斷實現對自己的超越,奉獻給使用者越來越好的搜索產品。
同時,公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟,任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。
通用電氣公司董事長兼CEO傑克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出,對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來,並著重看該員工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能:
績效達標,價值觀與公司吻合——很簡單,公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。
績效沒達標,價值觀與公司不吻合——也很簡單,馬上請他走人。
績效沒達標,但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會,考慮為他重新分配工作。
績效達標,但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明,很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色,但品格很差,或個人信念與公司背道而馳的人,才走向崩潰的。
因此,無論是公司還是個人,堅定的信念,正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。
03人才比戰略更重要
在新時代,無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀,新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google,公司最頂尖的程式設計高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法,該方法可以讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的電腦語言,可以讓程式師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問,這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
對於新時代的企業管理者而言,人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才,企業才能在市場上有所作為,管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支援,無論怎樣宏偉的藍圖,無論怎樣引人注目的企業戰略,都無法得以真正實施,無法取得最終的成功。
因此,企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一,不遺餘力地發掘、發現人才,將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常,一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中,那麼,他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力,他就不是一名合格的經理人。當然,這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為,它也包括更多地結識業內的朋友,建立自己的人際關係網路,以便從中發現更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長,給予人才最大的發展空間,為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如,我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時,雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明,擁有很好的發展潛力,都是來自中國各名校的頂尖人才。但是,他們普遍缺乏工作經驗。於是,我對他們採取的是“指導培養”的原則:記得在微軟中國研究院時,每一位元新員工加入後都會經歷3個月的培訓,我使用自己親自為他們設計的課程,一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院,培訓的時間更長:包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然,公司安排的培訓並不是純粹的課程學習,同時也要求員工很快投入到具體的專案工作中。在員工剛加入的初期,優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目,並允許他們在專案中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓,幾乎每一位新員工都得到了長足的進步,很快就適應了實際工作的需要。
很不幸,今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水準,他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力,不願意花大力氣培訓員工,生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法,這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才,企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之,如果沒有人才,再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
04團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業中,團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位,部門利益其次,個人利益放在最後。
這樣的道理說起來非常明白,但放到實際工作中,就不那麼好把握了。例如,許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的物件,而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的,因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功,公司內部的任何一個部門,任何一個團隊就無法獲得真正的成功,而團隊無法成功的話,團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
好的管理者善於根據公司目標的優先順序順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先順序。例如,出於部門利益的考慮,也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益,部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入,否則,部門在該年度的績效資料(如果僅以市場收益衡量的話)就有可能不是那麼出色。但是,如果從公司整體的角度出發,假設該產品是説明公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素,或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助,那麼,對於該產品的投入是符合公司整體利益的,部門對於該產品研發目標及其優先順序的設定就應該符合公司的整體安排。
團隊利益高於個人利益。作為管理者,還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇,就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
例如,我在蘋果公司工作的時候,曾經管理著一個實際效果非常糟糕的專案。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友,而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時,我清楚地知道這個項目有多麼糟糕,該項目的項目經理也不是一名好經理,但因為我的老闆重視該專案,我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外,我也擔心,如果解散了這個專案團隊,對我自己的工作其實也是一種否定,因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。
終於有一天,我決定在一段時間後離開公司。那時,我覺得公司多年來對我不錯,我應該在離開前對公司負責,做一件對公司有益,但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是,我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了,這種做法會讓我的老闆不滿,但它的確對公司是有好處的。
當我真正裁掉這個項目後,出乎我意料的是,公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿,反而告訴我,他們是多麼認可這個決定,他們認為我有勇氣,有魄力。公司領導也沒有責備我,反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。
也就是說,當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候,管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定,而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的,你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。
此外,管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色,不能只顧突出自己或某個人的才幹,而忽視了團隊合作。
在工作中,如果遇到各部門不積極配合,互相推諉的情況,我就會給大家舉打籃球的例子:“公司裡的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時,後衛不能脫離整個團隊獨來獨往,不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合,互相支持,這樣才能贏得比賽。在我們的工作中,市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位,要為銷售部門提供潛在的客戶資訊,而管理者會承擔起教練的角色,為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像,籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎?那樣的話,後衛不知道前鋒在想什麼,前鋒不知道後衛的助攻策略,球隊不輸球才怪!”
最後,公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位,讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑,而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如,有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解,他們要麼把自己和“雇主”等同起來,與“雇員”做利益上的對抗,或者把自己視作普通員工,與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實,中層管理者既代表公司利益,也代表員工利益,他們應該:
認識到自己的中間角色,不要和員工一起盲目、片面地指責公司,也不要成為高高在上的監管者,對員工指手畫腳。
以公司的整體利益為先,主動扮演協調人的角色,既考慮公司發展的需要,也為員工的個人需求著想,解決好二者之間可能存在的矛盾,讓公司的整體協作效率達到最高點。
自己做了決定後,就要勇於承擔相關的責任,不要把責任推到員工、老闆或公司身上。
05授權比命令更重要
新時代的管理需要給員工更多的空間,只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性,最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀,人人都擁有足夠的資訊,人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工,這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。
在新時代,放權的管理會越來越接近於員工的期望,是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後,如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用,讓他們事事聽領導指揮,那只會造成如下幾個問題:
員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視,工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間,為了更好地發掘個人的潛力,許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如,Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作,這一制度一經實施,就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間,許多擁有出色創意,但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間,或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型,然後發佈給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人,它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上,像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品,都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式,我們發現:
20%時間內完成的產品的成功率很高,因為員工更加投入。
20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權,這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中,員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。
很多管理者追求自己對權力的掌控,他們習慣於指揮部下,並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”,“命令為主”的管理方式很容易造成:
管理者身上的壓力過大,員工凡事都要請示領導,等待管理者的命令。
團隊過分依賴於管理者,團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來,沒有哪個領導可以事事通曉,也沒有哪個領導可以時時正確。
整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低,因為所有決策和命令都需要由管理者做出,員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。
因此,“授權”比“命令”更重要也更有效。但是,管理者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統一。即,在向員工授權時,既定義好相關工作的許可權範圍,給予員工足夠的資訊和支援,也定義好它的責任範圍,讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時,可以獨立負責和彼此負責,這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說,被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作,並為自己的工作結果負責,也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出,幫助對方改進工作。
為了做好授權,可以預先設定好工作的目標和框架,但不要做過於細緻的限制,以免影響員工的發揮。在我以前的公司,有一位技術很出色的副總裁,他在授權方面做得就很不好。例如,他設定了目標後,總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤,於是他總會越過自己屬下的經理,直接去找工程師,然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。甚至有一次,一位工程師在洗手間遇到這位副總裁,竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來,副總裁屬下的經理實在受不了了,向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後,這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道,領導的工作是設定目標,而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。
在授權時,設定的目標一定要清晰,並可以用客觀的方法進行衡量,這樣,每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍,是可以由自己決策、選擇並實施的,哪些不屬於自己的職責範圍,是不能隨意決定的。有關目標設定,我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是:
S——明確(Specific):目標的範圍是明確的,而不是寬泛的。
M——可度量(Measurable):制定目標是為了取得進步,必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。
A——可實現(Attainable):目標應當是可實現的,而不是理想化的。
R——結果導向(Result-based):目標應該基於結果而非基於行動或過程。
T——時效性(Time-based):目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。
領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標,衡量這些目標的方法,目標分工的模式,還有在適當的時候修改目標,但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工許可權內執行,他就是在“micro-manage”,而且違背了“授權”最基本的要求。
授權非常重要,但是授權不僅僅代表分攤所有的職責,然後由領導做協調的工作。授權更應當是:
組織一個互信的團隊。
制定團隊的目標,並且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。
整個團隊彼此互相幫助、監督,大家有話直說,看到問題直接提出。
06平等比權威更重要
在企業管理的過程中,儘管分工不同,但管理者和員工應該處於平等的地位,只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。
平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與,與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指,在制定目標的過程中,讓員工儘量多地參與進來,允許他們提出不同的意見和建議,但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支援和投入,對管理者也更加信任。雖然不代表每一位元員工的意見都會被採納,但當他們親身參與到決策過程中,當他們的想法被聆聽和討論,那麼,即使意見最終沒有採納,他們也會有強烈的參與感和認同感,會因為被尊重而擁有更多的責任心。
多年以前,我接管一個部門時,為了提高效率,我在一個星期內定下了團隊的工作目標,並召開會議宣佈了我的所有決定。但沒想到,會議進行得很不順利,有的員工一片茫然,有的人沒精打采,有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來:自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說:“很顯然,我對未來太天真了。現在,讓我們重新來過,一起制定出大多數人認可的團隊目標”。
我當場把我的計畫撕掉,然後宣佈成立三個員工小組,分別解決部門面臨的三大問題。一個月後,這三個小組各自呈上他們的報告,然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次,全體員工欣然地接受了新的目標。
有趣的是,新的目標與舊的目標之間,除了存在措辭方面的差異外,幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說:“我們浪費了一個月的時間,又回到了原地。”但我對他說:“不是的,此前我是靠直覺選擇了目標,沒有調查資料的支援,無法令員工信服;現在,經過一個月的工作,大家都有了信心。更重要的是,舊的目標因為沒有經過員工參與,即使實施起來,他們也很難全身心投入。”
平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者,不要認為自己高人一等,事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前,管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。
不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如,我在蘋果公司工作時,公司一度面臨經營上的困難,需要調整方向。當時,董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官(CEO)。這位CEO剛來公司時,就告訴所有員工:“不必擔心,這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天,我會告訴你們公司的出路在哪裡。”
但是,這一百天裡,他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」,而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后,他果然推出了新的戰略計畫,但是,公司員工對該計畫既不理解也不支持,他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹,但是很自大,不在乎員工的想法,所以員工們並不真正信服他,也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。
半年後,公司業績繼續下滑,這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因,反而在臺上指著所有員工說:“你們讓我很失望,大家沒有努力執行我的計畫,今後,我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果,這次大會後,他失去了大多數員工的支持,不久就被董事會解雇了。後來,有人這樣評價他:“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切,他做了戰略決定後就直接開始執行,卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實,他的戰略方案不無道理,但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”
平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如,我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁,管理一個擁有600多名員工的部門。當時,作為一個從未在總部從事領導工作的人,我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標,我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。
我每週選出十名員工,與他們共進午餐。在進餐時,我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言,我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外,我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進餐時,我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事,鼓勵對方發言。然後,我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼,一起尋找最好的解決方案。午餐會後,我一般會立即發一封電子郵件給大家,總結一下“我聽到了什麼”,“哪些是我現在就可以解決的問題”,“何時可以看到成效”等等。
使用這樣的方法,在不長的時間裡,我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是,我可以在充分聽取員工意見的基礎上,儘量從員工的角度出發,合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心,才能更加順利地開展工作。
07均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認為,做領導就必須高調,有魄力,像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實,這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠,但他不是一個新時代的好領導。
在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中,作者通過大量的案例調查和統計,討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀(Good)上升到卓越(Great)的層次的。該書的重要結論之一就是:最好的領導不是那種最有魄力的領導,而是那種具備了很好的情商,能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。
柯林斯指出,優秀的公司和優秀的領導者很多,許多公司都可以在各自的行業裡取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績,那麼,能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上,要想進一步提高自己,使自己的企業保持持續增長,使自己的個人能力從優秀向卓越邁進,就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。
謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊,不能聽取他人的規諫,不能容忍他人和自己意見相左,這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功,但卻無法在事業上不斷進步,達到卓越的境界。
執著是指我們堅持正確的方向,保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好,還是個人也好,一旦認明了工作的方向,就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃,就必須面對各種各樣的艱難險阻,必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實,有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標,達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說:“勇氣不是缺少恐懼心理,而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”
此外,均衡的,多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面,情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等,其實,這些“硬技能”固然重要,以情商為核心的“軟技能"更加重要。在這裡,我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術,它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。
均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景,並針對不同類型的團隊,或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如,當員工表現不佳或是新手時,企業碰到重大危機時,可以更多地親身參與管理,更多地使用命令的方式;當企業改變方向時,或員工因不理解方向而士氣不高時,可以多與員工分享企業的願景;當員工對工作能得心應手時,或發現部門協調有問題時,可以更多地強調和鼓勵團隊合作;當員工懂得較多,或沒有危機時,可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇;當員工能力很高又是專家,且員工積極自主時,可以儘量授權給員工;當員工有動力但是能力和經驗不足時,應當儘量考慮員工的長期發展,安排有啟發性的工作,慷慨地做員工的“教練”。
08理智比激情更重要
管理者應善於理解自己,能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解,清醒地知道自己的長處和不足,明白哪些事情是自己擅長的,哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省,才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷,才能在與同事或下屬合作時,得到他人充分的信任。
在發生危機或面臨挫折的時候,管理者要能夠充分自控,並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括:
在高壓的環境中,能夠控制自己的反應,並且讓自己和自己的團隊鎮定下來,冷靜處理問題。
理解自己的位置和影響力,懂得自己隨時都在被他人(上級、下屬、其他部門乃至客戶)關注。
利用各種機會,通過自己的一言一行影響團隊。
管理者在溝通時,必須明白,你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次,有一個員工向我抱怨說:“為什麼你不喜歡我的部門?”我回答說:“沒有啊,你為什麼這麼說?"他說:“昨天開會,你表揚所有的部門,為什麼提到我的部門時聲音最小?"也就是說,領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作,員工也會努力工作。如果領導在乎產品,員工也會在乎產品。
作為企業的管理者,如果不能及時自控,事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候,曾經開過一次會。當時,有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員,對公司的政策非常不滿,就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話,其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。
當時,我的第一個感覺是氣憤,因為他這種侮辱謾駡的做法非常惡劣。但我隨即想到:“人難免會在親人受到傷害時失去理智,難免會在被災難驚嚇時失去風度。"接著我又想到,雖然他的表現異常粗魯,但是,一定有不少員工持有同樣的想法,只是不敢表達出來罷了。最後我想到,作為這個部門的總監,我代表的是公司的利益,不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。
於是,我冷靜地告訴他說:“現在這個時候,對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來,如果有什麼建議,請你告訴我你認為最合適的做法是什麼樣的,我們可以仔細聊一聊。"
後來,那個員工私下向我道歉,並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間後,這位員工舉家搬到了歐洲,他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我,也常常表示希望能到我領導的部門工作。
除了自省和自控,管理者也應當時刻保持自律,無論在什麼時候,都要以身作則,不能有特權階級的作風。例如,Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時,Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室,但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所,就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天,一個工程師自己來到施密特的辦公室說:“別人都是共用辦公室,我那邊太擠了,所以我想坐到你這兒來。"施密特很驚訝,問他:“你有沒有問你的老闆?"那位員工去問了老闆後回來說:“老闆也覺得我該坐在這兒。"於是,他們就共用一個辦公室,直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓,施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小",以避免被誤解“特權階級"的出現。
09真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人,尊重員工,讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了面子,處處維護自己所謂的權威,不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知,這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。
真誠意味著管理者善於使用同理心,從他人的角度出發考慮問題。例如,管理者應該多給員工回饋,在人前多感謝,在私下(有建設性地)批評,並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事,還是應該坦誠地在人前討論,但如果是對人,那就不要當眾傷了他的自尊。
對管理者來說,體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法,要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說,我在工作中不會盲目地褒獎下屬,不會動不動就給員工一些非常好、不錯、棒極了等泛泛的評價,但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻,並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支援,能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。
真誠意味著管理者需要對員工充分信任,不要對員工指手畫腳,也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己,也要坦誠面對他人,努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作,或者欠缺效率,那麼,最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。
有一次,當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候,我把他們帶到了郊區,開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要,然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足,以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局,我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足,而且暴露了我自認為最大的缺點。然後,我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠,也就開誠佈公地做了非常好的討論。會後,不但大家都更願意敞開心扉,也都願意信任他人,我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。
在互相信任的基礎上,團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突,息事寧人。但是,一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人,那麼,公開的辯論會更有效率。只有把所有的資訊放到桌面上,一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中,應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見,鼓勵建設性的衝突和辯論,引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候,則引導團隊做一個智慧的選擇,而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。
從本質上說,信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡,我們不必隱藏真面目,可以敞開自己的心扉,坦然承認自己的缺點和失敗,或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境,不但自己坦誠面對員工,也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中,直接了當地溝通。新時代的步伐非常快,如果犯了錯還不知道,結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中,如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法,不直接溝通的話,那麼,整個公司就會喪失效率,並最終走向失敗。
在直接溝通這方面,管理者不但要以身作則,而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性,用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如,我在Google提出,希望員工可以向我提出真實的意見,就算我不同意也沒有關係。有一次,我在公司的博客上提出一個觀點,但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見,而且多次在不同場合表揚、感謝他。
領導對員工的直接回饋也一樣重要。發生問題時,管理者要及時地給員工以清晰的回饋資訊。對自己的員工,管理者應直接說出自己的想法,而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時,應當多改進自己的溝通方式,使用不同的方法,在信任的基礎上與下屬交流。
本文很長,不過希望大家讀完對各位有一些幫助,我的贅述都是來自於我自身的經驗。
最後我想說,領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。
要想成為一名符合新時代產業發展要求的管理者,要想具備一名卓越管理者應有的基本素質,我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐新時代的領導力。
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a個管 職責 在 Shaun&Nick Youtube 的最佳貼文
在海洋眾神的寵愛下成長的人魚,特里頓。
『海底兩萬里』中塑造出的達卡王子,或類似於其原型的人物。
這兩者合二為一的產物,即為這位『尼莫』。
雖說『幻靈』這一存在僅在亞種特異點·新宿中得以實現,
但阿特拉斯院的煉金術師·希翁黑走了這一數據,尼莫就是作為幻靈被她召喚出的特殊從者。
在新·迦勒底的職責是運輸、支援前線作戰部隊。
陸上作戰是少女達文西的管轄範圍,
而海上作戰則是尼莫船長負責管理。從這一點看來,兩人也勉強算是競爭對手。
身高/體重:150cm·40kg
出處:希臘神話、『海底兩萬里(也譯作海底兩萬哩、海底六萬里等)』
地域:歐洲、印度
屬性:混沌·中庸 性別:不明→男性
既是特里同也是王子,所以性別曾經是不明,但經歷了和迦勒底的冒險,決定自己是『尼莫船長』時變成了男性體。
純真而溫柔,廣受眾人喜愛的特里同。
充滿信念與行動力的達卡王子。
由於尼莫是這兩位英靈融合而成的『幻靈』,
所以他的性格會稍稍偏離他們原本的模樣。
既是特里頓也是尼莫的這位英靈擁有一個強烈的信念。即為『對支配與蹂躪的反抗』。
就算是身為雙親的神明,也絕不允許有虐待弱者的行為。而諷刺的是,這種信念也會導致對現代人類社會(消費文化)的排斥。
在面對歐洲文化時,至今仍會表現得有點嫌棄。當然希臘也不例外,畢竟「海洋世界裡不存在國境」。
剛登場的尼莫沒有對主人公與瑪修顯露出任何感情。
這是因為獲得了達卡王子的記憶後,尼莫本能地對於孕育悲劇的『人類們』抱有警戒心。所以他才會用非常生硬的語氣與人交流,然而……
身為艦長,尼莫不但嚴於律己,對他人的要求也同樣嚴格,不允許隨意的言行舉止,不允許擅自行動。
正是與船長之名相稱,軍人氣質十足的硬派從者。
……但是。他作為特里頓,也是會為冒險之旅獻上祝福之人。
因此,尼莫作為迦勒底的從者被重新召喚時,主人公身為冒險者·旅行者,一定會得到他真誠的祝福與指引。
最初他會認真履行自己的職責,即便是對禦主也貫徹『自己不過是潛水艇』的方針,不會過多展露自己。
而一旦判斷對方是值得信賴的人物,解除警戒心後,反而會變得非常黏人。
他原本性格純真、易親近,絕不會放棄自己曾經喜歡過的東西。
即便不能見證旅途的終點,也會儘自己所能地獻上最大程度的祝福,他就是這樣一位對人類充滿憐愛的英靈。
『吾將遠徵,鸚鵡螺的大衝角』
階級:A 種類:對海寶具
有效範圍:2~70 最大捕捉:1名敵人
Great Ram Nautilus。
變為將潛水艇鸚鵡螺號作為核心的形態,使用外置的大衝角進行衝鋒。
無論敵人多麼巨大(大烏賊,巨大戰艦等)也毫不畏懼,能夠與之衝撞·突破,具備這一特殊的概念。
在沒有水的地方(陸地或空中)也可以使用,但是在水中·海中時命中率會顯著提升,威力也會提高。
在場地:水邊 上性能會提升的罕見寶具。
○暴風雨的航海家:C++
船長專屬技能。特里同當然不是船長。由於尼莫的船性能過高,沒什麼『用破船穿越暴風雨』的經驗,所以等級比其他船長系從者要低。
然而位於場地『水邊』時,尼莫的性能會大幅提升。階級中的『++』也是來自於這一特性。
○不撓不屈:B+
英靈尼莫的精神性與信念具象化的技能。
有著戰鬥續行與獲得NP的效果,但只有在毅力發動時才會發揮其真正的價值。身為船長,正是身處絕境才會絕處逢生。
○旅途的指引:C++
曾經指引了阿耳戈號的特里同擁有引導英雄的性質。
當人們前往未知的土地、未曾探索的世界時,他們的希望會傳達給特里同,
而作為希望的守護者,特里同與『超越邊界,向著更好的世界』的少女達文西的存在方式非常相合。
該技能同樣在場地『水邊』上效果會提升。
僅靠尼莫一人無法維持潛水艇的運行,更不用說是軍艦。希翁預見到尼莫總有一天會因為自己的潛艇忙不過來,於是在召喚尼莫時加入了阿特拉斯院的基礎秘藏技能『分割思考』。
結果,尼莫通過分散自己的魔力,創造出了『和自己幾乎相同,又特化了各自職責領域的分身』。
這就是在船塢工作的尼莫·系列。
○尼莫·船員
擁有最多數量的系列。大概有12人。(常勤12名,最多24名)每個人性格與外觀都相同。
負責艦內打掃、操縱、整備,熟練掌握各種工作的勞動力。性格簡單明朗,不會憎恨任何人(但會討厭),緊急情況下會一邊發出慘叫一邊全力解決問題,是最能展現特里同本質的系列。
○尼莫·教授
在稱呼男性時會在名字後面加上『氏』,因此讓黑鬍子感到了一絲親近感。擔任艦內的博士職位。負責解析、測量、制定作戰方案等。
○尼莫·引擎
掌管輪機艙的有著匠人氣質的頑固機長。
指揮著艦內最為危險且嚴峻的輪機艙,完全是為了「守護人類」這一與母愛相近的理念而行動。
同時,由於船長是同等級的『自己』,所以真心打算在船長犯錯誤的時候,便取而代之。
深愛著人類,同時也深愛著鸚鵡螺號。
○尼莫·護士
負責醫務室。
最為成熟的尼莫,也是特化了包容力與理性的『成年的尼莫』。緊急時刻會冷靜、一絲不苟地履行職務。
○尼莫·烘焙
全權掌管戰艦中不可或缺的食堂(烘焙間)的尼莫。因為保持士兵的士氣還是要靠伙食,所以總體來說這個尼莫才是最強的。
希翁之所以能將尼莫作為幻靈召喚,
是因為沒有使用迦勒底式召喚。
然而她比較擔心召喚的成功率,於是將兩位英靈的靈基合併,從而煉成了能夠作為從者活動的靈基。
結果,特里同帶著尼莫的名字與記憶,與尼莫的『海之寶具』潛水艇·鸚鵡螺號合為一體。
第二部開始時被希翁召喚的尼莫既是『人魚』也是『王子』。但與迦勒底匯合,決定幫助他們之後,他便封印了自己作為『人魚』的存在方式。並且為了攻略亞特蘭蒂斯,將自己的存在固定為『尼莫船長』。
之後,他成為了次元境界穿孔艦Storm Border的艦長,為新·迦勒底的戰鬥提供支援。
最喜歡芭菲。
(※本人將其作為最重要機密事項)
#FGO #尼莫
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深圳博物館成立於1981年,現有歷史民俗館、古代藝術館和葉挺東江抗日遊擊指揮部舊址紀念館3處館址,建築面積5萬多平方米,是集收藏、保護、研究、展示、教育爲一體的大型總分館制博物館,國家一級博物館和全國紅色旅遊經典景區。
一、成立背景:-1980年8月26日,深圳經濟特區成立。1981年8月,廣東省博物館文物工作隊赴深,會同深圳市圖書館等單位工作人員,在全市開展文物普查,並對部分遺址和古墓群進行考古發掘,出土和徵集了大量文物。爲收藏、研究這些文物,展示深圳的曆史和文化,1981年10月17日,深圳市編制委員會批準設立深圳市經濟特區博物館,後更名爲深圳市博物館,2008年初改爲深圳博物館。
二、場館建設
1、古代藝術館-位於深南大道北側。1982年基建立項,並被列爲深圳市八大文化設施之一,重點建設。1988年11月建成開館。占地面積3.7萬平方米,總建築面積1.84萬平方米,展樓建築面積8000平方米。該館在20世紀80年代被譽爲國內最現代化的博物館,獲得“全國公共文化設施設計二等獎”,並被評爲“深圳改革開放十大曆史性建築”。2015年8月暫停開放,進行維修改造。
2、歷史民俗館-位於深圳市民中心A區。建築用地1.25萬平方米,建築面積3.36萬平方米,2008年12月建成開館。展樓共3層,包括5個基本陳列和2個專題展廳,展覽面積1萬多平方米。地下一層爲文物庫房。此外,展樓還建有多功能報告廳、貴賓廳、茶社、紀念品商店等配套服務設施。
3、 東江遊擊隊指揮部舊址紀念館-位於羅湖區南慶街13號,占地面積240平方米,建築面積794平方米。該舊址是深圳市級文物保護單位,2012年劃歸深圳博物館管理,2017年12月完成改造並對外開放。
三、編制及職能-深圳博物館是隸屬于深圳市文體旅遊局的市財政撥款公益性事業單位。2004年11月,考古隊從博物館獨立,成立獨立法人單位深圳市文物考古鑒定所。2010年1月,深圳市非物質文化遺産保護中心劃歸深圳博物館。目前,館內設有部室13個。現有在編人員129人,其中中級及以上專業技術人員91人。2014年底,深圳博物館建立理事會,成爲廣東最早實行理事會制度改革的博物館之一。深圳博物館的主要職能是收藏展覽文物、弘揚民族文化,具體職責包括:文物徵集、鑒定、登編、修複、複制、保管及陳列展覽,開展曆代文物、古代建築、古代藝術品、文物修複,深港地方史、民俗文化、博物館學及自然科學研究,考古發掘、文物宣傳出版等。
四、業務工作成果
1、文物收藏保護-深圳博物館藏品來自國家、省、市相關單位的調撥以及徵集和社會捐贈。現有各類文物藏品4萬多件,其中三級以上珍貴文物5400多件套。收藏改革開放史實物資料6000多件,處於國內博物館前列。收藏的商周青銅器、陶瓷器、近現代書畫和世界野生動物標本等處於省內先進水準。2015年,完成國家文物局經濟社會發展變遷物證征藏試點第一階段工作,制定了征藏工作流程和標準導則,爲廣東省乃至全國博物館開展該項工作提供了經驗。深圳博物館有設備先進、設施齊全的文物保護實驗室,包括文物保護修複室、常規實驗室、儀器室、X射線探傷室、文物薰蒸消毒室等,總面積500多平方米。擁有國家可移動文物技術保護設計甲級資質,可移動文物修複一級資質,複制、拓印資質。建立全方位多層次的文物保存環境監測系統,實行預防性保護與搶救性保護並重的措施,在該領域處於廣東省先進水準。每年開展大量文物保護修複工作。
2、陳列展覽
(1)基本陳列-深圳博物館曆史民俗館現有5個基本陳列。“古代深圳”、“近代深圳”、“深圳改革開放史”和“深圳民俗文化”系統展示了深圳的城市曆史及民俗文化,其中“深圳改革開放史”陳列開創了博物館徵集、收藏、研究、展示改革開放史文物的先河,成爲當代史陳列的典範,被評爲“第八屆全國博物館陳列展覽精品”。“走進野生動物的情感世界——貝林先生捐贈世界野生動物標本展”展出大量珍貴的野生動物標本。正在進行改造的古代藝術館原有“館藏青銅器”、“館藏陶瓷器”、“館藏牌匾”、“野生動物”和“海洋生物”5大基本陳列,改造完成後將推出“館藏書畫精品展”、“館藏古代青銅器展”、“館藏古代陶瓷展”3大基本陳列。東江遊擊隊指揮部舊址紀念館目前有基本陳列《葉挺將軍與深圳》,集中展示了葉挺將軍的戎馬生涯和抗戰期間他與深圳的不解之緣,以及深圳地區艱苦卓絕的抗戰曆史。
(2)專題展覽與巡展-深圳博物館以“引大展、求精品、重品質”爲目標,以原創、引進、合作辦展等形式舉辦專題展覽900多個,年均20多個。曾展出四羊方尊、金縷玉衣、秦始皇兵馬俑、越王勾踐劍等國寶級文物,以及英國、法國、美國、義大利、印度、埃及等國家和地區的文物藝術精品。堅持“走出去”的辦展思路,組織館藏古代藝術精品、出土文物、民俗文物、近代文物等赴香港、澳門、北京等地20多家境內外著名博物館展出,“深圳改革開放史圖片展”赴北京、四川等全國10多個城市展出,影響遍及全國。此外,還積極組織流動展覽到基層社區、公園、學校、部隊、企業巡展。2016年,掛靠在深圳博物館的“廣東省博物館協會陳列藝術專業委員會”成立,20多家地市級以上博物館加入。
3、學術研究-深圳博物館是深圳市重要的研究機構之一,在深圳地方史、改革開放史、深圳民俗文化、考古學、博物館學、文物及非物質文化遺産等領域具有較強的研究能力。《館藏文物預防性保護》課題通過國家文物局審核,被列入國家可移動文物保護總項目庫。深圳市科技計劃項目《動物標本製作和保存的環保安全新材料研究》通過驗收,共申請國家專利3項,發表高水準學術論文6篇,研製的標本防黴劑處於國內領先水準。此外,與廣東海洋大學、深圳職業技術學院、深圳易尚展示股份有限公司等合建研究基地,取得多項重要研究成果。
4、文物調查與考古發掘-深圳博物館曾組織參與深圳市第一、第二次文物普查,發現衆多遺址,上報深圳市政府公佈3批共36處文物保護單位,主持對大鵬古城、南頭古城等古跡進行維修。組織對鹹頭嶺、大梅沙、小梅沙、赤灣、鶴地山、向南村、追樹嶺、疊石山、鐵仔山、屋背嶺等數十處遺址進行考古發掘,出土大量珍貴文物,廓清了深圳7000年文明史和城市發展脈絡。其中,屋背嶺商代遺址和鹹頭嶺新石器時代遺址先後被評爲 “全國十大考古新發現”。
5、非遺宣傳保護-宣傳和保護非物質文化遺産是深圳博物館(深圳市非物質文化遺産保護中心)的重要職責。在宣傳方面,每年舉辦“歡樂鬧元宵”、“非遺進社區、進校園”、“文化遺産日”等展演展示活動20多場;組織非遺項目參加深圳文博會;拍攝大型專題紀錄片《鵬城遺韻》,在電視台播出。在非遺保護方面,積極開展非遺基礎理論研究,出版多本圖書;推動非遺項目申報國家、省、市級代表性名錄,全市現有市級以上名錄項目59項,其中國家級名錄項目7項、省級名錄24項;組織專家赴項目保護單位調研督查;組織非遺項目參加各類比賽,獲省級以上獎項10多個;舉辦多場非遺保護工作座談會、研討會、培訓會;制定《深圳市非遺保護補助經費管理暫行辦法》等制度,使全市非遺保護工作落到實處。
五、社會服務
1、參觀接待-深圳博物館是市民觀衆參觀學習、深圳市政府接待和外事活動的重要場所。開館至今已接待國內外貴賓及觀衆1000多萬人次。目前年觀衆量超過150萬人次,位居國內博物館前列。接待的貴賓有:江澤民、胡錦濤、李克強、溫家寶、劉延東、李源潮、汪洋、胡春華、尉健行、李嵐清等黨和國家領導人,聯合國秘書長加利、美國前總統尼克森、前國務卿基辛格、秘魯總統藤森、新加坡總理吳作棟、越共中央總書記阮富仲、緬甸總統吳登盛等外國元首政要。深圳博物館已成爲展示深圳和中國改革開放的重要視窗。近年榮獲廣東省博物館最佳導覽服務獎。
2、教育活動-深圳博物館堅持館內館外兩個陣地,爲市民大衆提供優質的文化教育活動。在館內舉辦“曆史文化大講堂”、“非遺手工坊”、“考古小作坊”、“繆斯少年體驗營”、“國際博物館日”、“環球自然日”、“小講解員培訓班”等品牌活動,每年100多場,使博物館成爲觀衆接受教育、享受高雅文化的殿堂。選派專家在市內外開設講座、培訓;編寫校本課程,深入全市大中小學校舉辦系列活動“博物館小講堂”。近年榮獲廣東省博物館開放服務最佳社區服務獎、最佳宣傳推廣獎等獎項。
3、志願者工作-深圳博物館現有各類志願者2000多人,包括團體志願者隊伍11支,隊伍規模及素質處於國內博物館前列。在博物館和志願者自治管理委員會的引導下,深博志願者全面參與展覽講解、諮詢引導、展品看護、宣傳教育、活動支援等工作,每年參與服務6000多人次,2萬多小時,成爲深圳博物館公共文化服務的重要力量。
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a個管 職責 在 [心得] 長照領域之居服督導員工作分享- 看板SW_Job 的推薦與評價
在下我是個ㄧ畢業就投入居照領域的小小菜
不知不覺已經做了前後四年(中間離職四個月休息再回去做)
有些經驗可以跟各位想進入長照領域的朋友們分享
這也只是拙見,請大家看看就好
如果真的覺得有問題可以再問
1.長照到底是什麼?值得投入嗎?
現在長照法通過後,後續會有更多相關產業外放
其實報酬率蠻高
但是當然,需求長出來,卻沒有足夠的人力應對也是目前長照困境
長照法我個人覺得還沒有很完善,目前只是大概的一個說法
所以大家可以先看之前的長照十年計畫
先了解大概內容,再去談投入
2.居服督導員的工作是什麼
喜歡實務嗎?如果你喜歡,這個領域一半是你的
其實雖然有所謂的長照中心擔任個案管理角色
但實際上,長照中心案量太多,能做到「個案管理」的機率很渺茫
通常都是由第一線居服社工來做
其實很多需求也是只有第一線社工才能「感應」到
所以個管角色不可或缺
三個月家訪每個月電訪,行政工作不要懷疑永遠都追著你
但是這是驗證品質的方式,只要有定期安排時間其實不會做不完(前提是案量不過60)
請問你們應該知道,社工工作很「多元」吧!
當然不會只有上述
除了機構可能安排你去做其他業務支援
規定的在職訓練會先把社工時間壓縮
不過也是要剛剛好有開課
我的工作除了個案管理、居服員管理及訓練以外,還有實習生督導、主管交辦事項
居服員管理主要除了一般事情的督導及聯繫外
定期要跟居服員督導(評鑑有要求)
並且寫紀錄,追蹤、處理(把居服員當個案的那種感覺)
評鑑、主管交辦就不用說了
這些都是需要算在工作時間內的
3.心臟跟工作的關係
為什麼居服督導的心臟要強?
第一,因為是跟人的工作,又是「失能」的人,緊急狀況都會有也相當措手不及
如果是服務員不在的時候發生的,還比較沒有服務糾紛
如果是服務時間發生,其實光是釐清就會花很多時間
服務員有時候會有些不自覺的習慣,可能會造成個案受傷跟意外
遇到可怕的家屬的話,相當麻煩
有時候就算不是服務員的疏失,也相當難處理
第二,你怕往生的人嗎?你怕爛肉嗎?你怕直視大小便嗎?你怕異味嗎?你怕蟑螂老鼠嗎
?
如果要做這個工作,必須要自覺個案家環境百百種
什麼都有什麼都不奇怪
每個人被照顧的狀態也不一樣
可能會有你這輩子還沒看過的狀態
甚至是往生後的大體(不過我做四年也只有看過兩次,而且我是不怕啦!畢竟我們是幫助
他的人)
第三,居服員跟我們是完全不同的專業
但是如果說要進行一場理性的專業溝通
或許會有些困境
很多居服員是二度就業者,年紀比你大許多
在督導上你就會覺得有壓力了
甚至於如果你完全沒看過什麼是居家服務
完全不知道他們在幹嘛
做督導的工作就無法達到「教育及支持」,而是只有行政
服務員的專業不可否認,但是機構有被要求的督導職責以及規範
甚至連居服員的倫理,他們可能自己都不知道
造成的困擾多不勝數
很多居服員覺得他是做「善事」,這種比你家隔壁王老媽當志工還更難搞
因為做善事的另外意思就是「無限上綱、你別管我、愛做不做、隨時可撤」
這種居服員可怕的就是他不缺錢,滿滿愛心
管都管不住
還有金錢取向的服務員,好管理一點卻也容易流失
只要找到更好的福利就跳槽
但是為了賺錢,他們什麼個案都願意做
另外還有一種是貴婦型服務員,太遠不做、太累不做、太髒不做、太重不做、洗澡不做、
移位不做
最好就是陪聊天的
這種沒搞清楚狀況的也不少
最後還有身體不好的但是又是滿滿熱忱
沒辦法做很多種個案可是卻很積極想做
遇到這種也是很為難
不同專業溝通本來就有難度
加上個性不同也會造成溝通上的挑戰
另外,服務員跟社工看到或是考量的部分不同
會在當中有相當多的時間在「說明、解釋」你的處遇跟考量
這些都是心臟要很強大的原因
3.做四年的感想是
從菜鳥變成老手,中間花了很多時間去適應、去調整
工作方式換了好多次,找到了最好最不容易犯錯的方法
對於個案的需要、家屬的需要以及「想要」更能分辨
還有當FBI的能力,可以去重組跟戳破服務時發現的盲點
這個工作很有挑戰,也需要懂很多
除了各種跟失能有關的福利服務外
台語要好、要聽懂超重外省腔
偶爾還得去看看八點檔到底進行到哪才能融入長輩
還有要對於過去的一些事情的歷程有了解
對於照顧知識、疾病了解更多
甚至可以大概知道什麼病會住多久之類的
相當多的小細節很難分享
但是這是有意義而且很有趣的工作
慎選服務的單位,並且有個願意栽培你的主管是很重要的*3(要說三次)
當社工是賺取那無法取代的經驗跟知識
雖然沒有很多錢
但裝備好了的自己,會有更多可以發揮的地方!
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