#MealKit版矽谷群瞎傳
(這篇文章是昨天發表的〈 #獨立餐廳做MealKit有優勢嗎?〉 的補充,對於美國meal kit業者的發展過程有更詳細的介紹,歡迎大家一起閱讀!)
https://www.facebook.com/100044437269572/posts/343162000508373/?d=n
#BlueApron的暴起狂飆
曾經,meal kit是矽谷創投最看好的項目,皇冠上的那顆寶石。它被期待能改變消費習慣,撼動飲食產業,進軍全世界,the next big thing。這一切,卻在Blue Apron災難性的IPO後,大夢初醒。
Blue Apron是美國meal kit產業的先行者,2012年誕生,雖然同期有HelloFresh(總部在德國)、Plated二家競業,但Blue Apron獲得的媒體聲量與創投資金始終走在前面。如果新創事業能像明星一夕爆紅,其成名時刻,就是有人拿大量的錢砸你。Blue Apron成立不到二年,就獲得三輪募資,估值5億美元。
活生生的《矽谷群瞎傳》劇情是這樣:Matt Salzberg從事投資業,畢業於哈佛商學院,曾任職於知名投資機構Blackstone與Bessemer Venture Partners;Ilia Papas是一位軟體工程師,有十年的軟體工作經驗。二人想創業,原本的構想是給科學家使用的群眾募資平台,卻因為Papas某天花了大量時間買菜備料只為做一頓經典的牛排晚餐,而靈機一動:做飯這件事,一定有更好的方法。他們想到了meal kit,參考的對象是瑞典業者「Linas Matkasse」,但二人都不會做菜,於是找來Salzberg的家族友人、專業廚師Matt Wadiak一起合夥。
Blue Apron的第一份餐點在2012年8月送出。當時,三人在租來的商業廚房裡,親自烹煮、包裝餐點,如果臨時欠缺食材,其中一人還得跑去超市買。募資計畫也快速展開,2013年2月,Blue Apron從Bessemer、First Round等創投機構與其他投資人募得3百萬美元,公司估值9百萬美元;六個月後,他們又募得5百萬美元,公司估值3千萬美元;2014年4月,他們進一步募得5千萬美元,公司估值飆漲到5億美元,是一年二個月前的17倍。可以看出Matt Salzberg的學經歷發揮了很大的作用。
銀彈多到滿出來,Blue Apron進入一段瘋狂成長期。2014年,其營收是7千8百萬美元,至2016年,營收已衝破7.95億美元,員工人數擴增到5千人。然而,公司始終不賺錢,虧損隨同營收逐年擴大,2014年的營運成本與費用共1.08億美元,其中有 1千4百萬美元花在行銷上;至2016年,營運成本與費用已來到8.5億美元,行銷費用更飆漲到1.44億美元。
#MealKit賺錢嗎?
Blue Apron飆速成長的同時,美國meal kit產業也蓬勃發展。除了HelloFresh、Plated,其他競爭者如Sun Basket、Home Chef也積極搶市,Marley Spoon更找來美國生活產業教母Martha Stewart聯名,另也開始出現專攻某類飲食的meal kit公司,例如植物性飲食的Purple Carrot。2016年,美國已有超過150間meal kit業者。
Meal kit也成為創投鍾愛的項目。2011年,全世界只有一間得到創投支持的meal kit公司(應是德國的HelloFresh);2015年,創投業者投了25個meal kit業者,總金額3.08億美元。
然而,也就在這段時間,眾人發現meal kit的商業模式很難賺錢。從Blue Apron連級跳的行銷費用就可得知,開發新客非常花錢,而一旦客人上門,留住他們也很困難。2017年,Emory University的行銷學助理教授Daniel McCarthy就曾估算,Blue Apron有72%的用戶在頭六個月內取消訂閱。
Meal kit的供應鏈也暗藏許多風險。料理懶人包的設計天生複雜,一道菜的零組件很多,主食材、配料、醬汁都要分開包裝,有生鮮有調理,每樣零件要放進正確的地方,而消費者只要拿到一次裝箱有缺陷的meal kit,可能就沒有下次了;包裝也要小心,必須在低溫環境下,盒子要經過冷藏;從農場運食材到包裝中心,再從包裝中心運meal kit到消費者家,稍有不慎,也都有食安風險。
加總各項環節,你會得出這項結論:meal kit是一種資本密集的行業。高營運成本、低顧客忠誠度,導致業者必須燒錢才開得下去。
#零售巨擘加入戰局
2015年6月,Blue Apron取得最後一輪創投募資,挹注資金高達1.35億美元,使公司估值來到20億美元,晉升獨角獸俱樂部。
然而,2016年、2017年,正是整個行業競爭加劇、創投開始收手的時期,幾間較大規模的meal kit業者都在尋求出場機會。Blue Apron並不求售,他們選擇的路是公開上市,向大眾募集資金。2017年6月1日,Blue Apron向紐約證交所提交上市申請,計畫以每股15美元至17美元的價格銷售3千萬股。
好巧不巧,就在Blue Apron申請上市二週後,Amazon宣布併購美國有機超市Whole Foods。震撼彈炸開來,Amazon積極擴展生鮮雜貨事業,新創業者還要玩嗎?
2017年6月29日,Blue Apron正式在紐約公開上市,開盤價是每股10美元,比原先希望的15至17美元低上許多,公司估值也低於2015年最後一輪募資時的20億美元。市場信心明顯不足,除了質疑Blue Apron本身的獲利能力,Amazon併購Whole Foods也有影響。
2017年11月,HelloFresh在德國上市了,也發生公司估值低於最後一輪創投募資的情形。Plated則採取另一條出場路徑:被美國超市Albertsons收購,價格據傳為2億美元(有趣的是,Plated的二位創辦人其實是Matt Salzberg在哈佛商學院的同學!);2018年6月,則換Home Chef被另一美國超市Kroger收購。
你應該看出來了,meal kit新創業者的一條出路是傳統雜貨零售商。超市有完整的基礎建設,成熟的供應鏈,可以解決meal kit一部分營運成本的問題,若在實體門店販售,也沒有線上綁定訂閱的沈重感。對於超市而言,它們獲得一種新產品,也打進一種新業態。
2018年3月,Walmart推出自己的meal kit,起初在美國250間門市上架,後推行到2000間門市。也曾與另一meal kit業者Gobble合作,在Walmart線上商店販售Gobble的產品。
Amazon則在2017年7月推出meal kit服務,原限定於芝加哥地區,2019年擴展至某些Whole Foods門市與Amazon Go無人超市,2020年才真正將線上訂購擴展至全美國。線上訂購,用戶必須是有訂閱Amazon Fresh(月費14.99美元)的Amazon Prime會員(年費99美元),訂閱的費用算在這裡,即便Amazon的meal kit定價比較便宜,加上這些訂閱費用,就沒有省到;原即Amazon Fresh的會員就有利了,等於新增一種產品可以買,繼續享受當日到貨的便利性。
#疫情推了一把
Blue Apron上市後,命運多舛。股價起不來,裁員頻頻,IPO 後不到四個月就裁了6%的員工(約300名),2018年11月又裁了4%的員工(約100名),同年12月,股價探到1美元以下。2019年5月,紐約證交所通知Blue Apron可能下市的危機,Blue Apron只好進行反向股票分割,減少股數、提高股價。
侵襲全球的COVID-19,卻像一場及時雨,灌溉了Blue Apron的業績。
2020年第二季,Blue Apron 新增2萬名客戶,IPO後首度轉虧為盈,獲利110萬美元,前一年同期可是虧損770萬美元。不過,2020年Blue Apron全年營收為4.6億美元,和2019年相比,僅有微幅增長。
疫情下,在十四個國家營運的德商HelloFresh則表現傑出許多。HelloFresh視美國為主要市場,從2018年起就超越Blue Apron,現為美國市占最高的meal kit業者,其2020年第四季營收為7億美元,與前一年同期相比成長了99.3%,全年營收逼近25億美元,年成長率102.3%,送餐數也倍增,來到278萬份,更有260萬名活躍客戶。相較之下,同為2020年第四季數據,Blue Apron的活躍客戶只有35.3萬名。
不過,市場分析預期,美國疫苗施打普及、全面解封後,疫情推升的meal kit銷售熱潮,將會逐漸回穩。
#TheNextBigThing?
繼meal kit之後,下一個熱門的食物外送網路新創是什麼呢?我看到科技商業策略作者 Manny Li 分享 #生鮮雜貨10分鐘外送 的新創募資浪潮。
https://www.facebook.com/photo?fbid=1174418342970627&set=a.214707742275030
他提到歐洲多家生鮮雜貨外送新創的募資成績,包括英國的Dija,主打10至20分鐘內到貨,2020年12月完成2000萬美元種子輪募資;英國的Weezy,同樣訴求,今年完成2000萬英鎊的A輪募資;德國的Gorillas,成立不到一年,今年3月完成2.9億美元B輪募資;德國的Flink,同樣成立不到一年,今年6月完成2.4億美元的A輪募資。
以後,當我們準備晚餐臨時欠一把蔥時,是否能按按手機就在10分鐘後開門取貨呢?
商業世界裡,永遠不缺改變世界的野心家。
同時也有1部Youtube影片,追蹤數超過2,030的網紅數位時代Official,也在其Youtube影片中提到,雖然7-Eleven無人店和Amazon Go的商業模式看似類似,但商業本質、核心競爭力的不同,從專家的分析,我們可以推測7-Eleven無人店失敗的原因。 全文閱讀: http://bit.ly/2GZzvrc...
amazon go商業模式 在 貓的成長美股異想世界 Facebook 的最讚貼文
[善感的貓]
[Farfetch.com(FTCH)]
[我如何挑成長股(尤其是中小型成長股, 或者是成長速度較快的高速成長股)?]
[想帶著大家一起釣魚, 一起培養釣魚的能力]
[我希望大家多動腦去思考]
最近發生了一些事情, 讓我想寫一篇文來聊聊自己的想法.
--有讀者說, 謝謝我的分享, 因為是我, 才開始接觸美股投資, 也"非常喜歡這種教你怎麼釣魚的概念, 慢慢學習慢慢成長."
--有股友說, "這個年頭願意花時間讀公司財報去分析思考的人不多了"
--最近我的一篇分析文, 被業內的前輩說"寫的比較深入".
首先, 謝謝你們, 願意看我寫的東西.
明眼&聰明的讀者應該看的出來, 我不喜歡直接報明牌(老實說我也很怕別人認為我聊的個股是甚麼明牌, 因為我沒那麼厲害.)
而可能是因為自己工作的關係, 我想做的, 也是想帶著大家一起釣魚, 一起培養釣魚的能力.
這是我在自己能力範圍內, 能夠分享財報結果整理的話, 就分享的原因, 因為美股是個很看基本面的股市. 要能夠好好把持股抱住, 這種看似費工的做功課方法, 才是能夠加強信心的主要方法. 若光靠聽明牌, 卻不做功課, 是很容易沒有信心, 且容易被甩出去的. (P.S. 老實說, 如果沒有時間做功課的話, 直接買大盤ETF就可以了. 在拉回的時候加碼, 長期下來績效也不見得會差. 也可以打敗大盤.)
而, "寫的比較深入"對別人來說可能不是讚美, 但對我來說, 尤其這句話又是來自專業人士, 讓我很感激, 因為這幾年在個股分析上我的確花了很多時間去練功.
(真的是有歷盡滄桑的感覺. 其實我也不夠好(尤其跟專業的法人放在一起看的話), 不過我覺得夠用了. 這個興趣若是再鑽研下去, 也只怕會走火入魔. 不過很高興也柳暗花明又一村了.)
下面是我曾經分享過的貼文, 關於我如何挑成長股. 再分享一次.
前幾天, 夏天時研究過的個股電商公司Farfetch(FTCH)也創新高了. 大家可以拿我的分析文, 來跟下面的內容比對一下, 看看FTCH中了幾個. 我也希望能夠用這樣的方式, 來幫助您增加信心.
FTCH初步分析文:
https://makingsenseofusastocks.blogspot.com/2020/07/farfetchcom-ftch_29.html
P.S. FTCH最近創新高的原因, 是因為有新聞報導, 阿里巴巴打算入股.
而前兩天也有一篇關於Amazon進軍奢侈品業, 沒有好斬獲的文章:
"力拚進軍奢侈品界 亞馬遜表現仍吃力"
https://www.epochtimes.com/b5/20/11/1/n12517373.htm
這是我曾經在聊天室說過的話:
"雖然Amazon也打算切入, 但我覺得這種公司, 要有歐洲血統, 才有可能成功. "
🌻我如何挑成長股(尤其是中小型成長股, 或者是成長速度較快的高速成長股)?
(全文連結在此:
https://makingsenseofusastocks.blogspot.com/2020/10/blog-post_28.html)
質化
1. 商業模式容不容易被複製? 商業模式能不能提升毛利? 能不能建立起護城河?
2. 科技是否卓越(未必是必要條件就是)
3. 先行者優勢(也未必重要, 如Lowe’s. 要能保持先行者優勢才是重點)
4. 產業的破壞創新者(是category creator或是category leader嗎?) 更好的是, 目前產業也在產生變化中(如當今的軟體SaaS)
5. 產品是否受到青睞(能否獲得市佔)?
6. 領導人的特質(積極? 有熱情? 有遠見? 能夠洞察消費趨勢? 策略規劃能力? Etc.) 領導者最好是創辦人.
7. 領導團隊的執行力(總是說到做到? 負責?)
8. 如果是跟民生消費有關, 就要注意公司的行銷能力
9. 公司文化
10. 產品有沒有題材
11. 業務是否有複製性(repeatability)
12. 如果產品或是服務, 有改變使用者的習慣, 更好.
量化:
1. 產業產值; 能否有提升TAM(total addressable market)的可能性?
2. 主要就是看營收and現金流(especially營業現金流)
3. 估值(未必是看PE. 這以後我有空會寫一篇文.)
Anyways. 因為疫情, 也因為某些事情, 讓我最近更善感了. 如果覺得受用, 很高興您願意聽聽.
Picture: Aim. Set. Go. 就像挑股, 買股一樣.
Rebecca Ferguson in "Mission Impossible." Loving her toned muscle.
圖片來源:
https://www.usatoday.com/story/life/movies/2015/07/30/rebecca-ferguson-mission-impossible/30842871/
amazon go商業模式 在 JC 財經觀點 Facebook 的最讚貼文
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亞馬遜的創辦人貝佐斯曾說:「顧客期望愈來愈高,要如何洞燭先機?只用一種策略是行不通的-必須多管齊下!」
在現代的商業社會中,如何打造成功的企業典範,變成追求速度與廣度的競賽,在有限的時間內將公司的業務範圍擴展到極大,形成所謂的”閃電擴張”!
👉 為什麼要達到閃電擴張❓
先讓大家回答一個問題:你知道「航空旅行」這件事情,花了多長的時間累積到「5000萬」名搭機旅客嗎?
答案是68年!
那你知道憤怒鳥這個遊戲花了多長的時間累積到「5000萬」玩家嗎?
答案是35天!
智慧型手機花了12年、美國運通卡花了12年、臉書花了3年半、Youtube花了4年,最短的是前陣子最紅的Pokemon Go,僅僅19天達標。
網路世界是流量為王的世界,擁有用戶,你將可以擁有最大的資源,甚至將其變現來創造驚人的獲利。
👉 在《全球800CEO必備的應變智商》這本書中,作者蒂芬妮·波瓦對於企業成長做了相當精彩的討論,點出了企業成長的十大途徑:
1. 顧客體驗:促成更多交易,獲得客戶支持
2. 顧客滲透群:將更多現有商品賣給顧客
3. 加速市場拓展:透過現有市場來拓展新市場
4. 產品擴張:將新產品賣到既有市場
5. 顧客與產品多角化:將新產品賣給新顧客
6. 優化銷售:優化業務人員的銷售流程來提高生產力
7. 降低顧客流失率:留住更多顧客
8. 合夥關係:利用聯盟與生態系統來擴大銷售
9. 競合策略:同市場或產業間競爭對手互相合作
10. 非常規策略:破除現有思維
在每個主題下,舉出了成功與失敗的案例,甚至是從頂峰滑落的故事~
之前我曾寫過一篇文章《從Sears(SHLD)到Amazon(AMZN),分析零售產業的跌宕興衰》就討論過這個問題,有興趣的讀者可以到網站搜尋~
或是在討論顧客與產品多角化時,作者提到了漫威(Marvel)是如何透過轉型,讓超級英雄不只拯救地球,還拯救了公司與即將失業的員工們,變成現在如此強大的IP,最後讓迪士尼在2009年以超過40億美元收購。
如果大家對這個部分有興趣,馮勃翰教授有在廣播討論過一集相當精彩的「經濟學,不玄:從漫威超級英雄看角色經濟」,很值得聽一下👍
👉 企業的成功不是建立在單一因素下,更重要的是「情境+組合+排序」的結合
了解公司所處的競爭環境,最近是否發生了什麼重大事件?評估產品的組合與配適的市場,找到可行的行動方案,並且規劃執行流程與付諸行動。如果再拿亞馬遜來比喻,亞馬遜的飛輪就是不斷的再重複這樣的流程,讓亞馬遜可以維持高速的成長。
也因為書中提到的例子,大部分都是美股的上市公司,例如麥當勞(MCD)、Shack Shake(SHAK)、星巴克(SBUX)、Spotify(SPOT)、Netflix(NFLX)、Salesforce(CRM)、Paypal(PYPL)等~
在讀的時候好像也在研究美股公司的商業模式與拓展策略,會覺得非常有趣!這是一本我非常喜歡的書❤️
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雖然7-Eleven無人店和Amazon Go的商業模式看似類似,但商業本質、核心競爭力的不同,從專家的分析,我們可以推測7-Eleven無人店失敗的原因。
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