不論在職場上或是生活中最常接觸到的是人，在溝通時即便我們知道「溝通是誠意的表達」，但當開始說話，看著對方，內心總有個聲音「我是不是應該去上個談判技巧課程呀？」怎麼說得再多，對方還是聽不懂…
「連拜託都不用，這樣暗示最有效」這本書可說是許多想要學習談判技巧而不知從何處開始的最好入門書籍，它是由日本的溝通心理學家 内藤 誼人最新著作，他透過「暗示溝通術」的技巧來讓我們學習溝通與談判而且作者用心的圖像化了！利用漫畫版圖解的這本書模擬了二十個在工作、生活及商業談判案例，生動揣摩了當下的溝通困境，以及慣性的反射性行為並透過漫畫中主角們的互動，讓讀者身歷情境，比看談判技巧ppt還有效且自然的就學會了談判能力。
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談判案例ppt 在 [討論] 商業談判案例分享：別讓時間成為對手的籌- 看板Salary 的推薦與評價
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這個案例蠻有趣的，希望大家可以分享一下自己的看法。
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不開心的訂單
前一陣子我遇到了一位感情不錯的前同事Kevin，我們一起吃飯聊了一下近況。他以前在
我們公司當業務，後來到了目前任職的公司擔任業務經理，這也是他第一個經理職。聊天
的過程中他提到去年成交的一個案子，他一直認為這個案子他處理得不好。雖然最後是成
交了，但是總覺得心裡有點不舒服。
去年上半年Kevin的業績並不好，持續落後公司要求的目標，這讓他非常緊張。所幸下半
年開始，情況開始好轉，業績狀況有漸入佳境的跡象。到了十月底，他發現自己仍然落後
業績目標，因此他開始思考要如何補足這個差距。他的產品主要是透過經銷商銷售，所以
他也會同經銷商一起討論補救計畫。終於在11月初的時候，他找到了一個機會可以補足所
有的業績差距。經銷商的經理表示他們可以配合在年底前下出一張大約400萬的訂單來補
充庫存。Kevin認為這就是他反敗為勝的機會，所以持續跟經銷商溝通這個訂單的細節。
就在11月中的時候，經銷商的經理終於承諾會下出這張訂單，金額就是400萬。Kevin想說
這下子問題解決了，今年過關了。但是一直等到11月底，他都沒看到這張訂單，於是他寫
信去詢問經銷商的經理，對方回覆說他單子已經送上去公司了，目前應該是在跑內部流程
。於是Kevin等了幾天後還是沒有收到訂單，於是又發信詢問進度，但得到的回覆還是一
樣。這下Kevin緊張了，如果把貨物運送的時間都算進去的話，他最慢12月15日前一定要
拿到訂單。否則，貨要是無法在年底前到貨，即使有訂單也沒用了。12月第二個禮拜的時
候，Kevin再也按耐不住，他又發出第三封信詢問這封訂單的狀況，差別是這次他不只寄
給經銷商經理，還包含了跟訂單流程有關的所有人士。他確確實實的表現了他的急迫感讓
對方知道。沒多久，他接到了經銷商經理的電話，對方表示，他很抱歉訂單拖那麼久，他
去了解後發現訂單是壓在老闆那邊。主要的原因是因為老闆認為不需要訂這些庫存來增加
公司的財務負擔。他希望Kevin可以在價格上給一點折扣，讓他去說服老闆同意這張訂單
。
這下子Kevin好像懂了些甚麼。他認為對方有可能是知道他急迫的需要這個訂單，因此藉
由拖延訂單來爭取更好的價格。他告訴對方他無法降價給對方，但他可以提供一些免費的
的零件做為代價。這些零件對經銷商來說是必需品，他希望製造雙方都可以受益的雙贏局
面來讓這件事情落幕。於是Kevin同意如果經銷商馬上下單，他願意提供80萬的免費零件
給對方。最後，Kevin拿到了訂單並且達成業績目標。
成功的談判不只要贏到面子，也要顧到裡子。
從這個故事的結果來看好像成功了。因為雙方都成功地換到了自己想要的東西。但就像是
Kevin說的一樣，總覺得哪裡怪怪的，心裡有點不舒服。其實原因就在於這並非一個成功
的談判。很多人都忽略了一點，談判所謂的雙贏，不能只是贏到面子，裡子也要顧到。這
裡的面子跟裡子其實指得就是具體要談判的目標與雙方的心理感受。舉例來說，假設你今
天跟客戶議價，藉著公司的名氣與優異的產品在議價的過程占盡優勢，強硬不肯讓步，最
後逼得客戶心不甘情不願的跟你下單。這事實上不是一個成功的談判。因為你雖然得到利
潤與訂單，但是你卻忽略了客戶的心情。這在銷售上其實是大忌，因為這會讓客戶視你為
敵人而非合作夥伴。一旦客戶取得優勢的時候，他將會毫不留情地反擊。長遠來看是非常
不妥的作法。反過來說，如果今天客戶的優勢比較大，業務自己就應該要仔細思考如何愉
快成交。如果業務用一個事後自己會感到不舒服的方式成交，那麼這絕對不是一個成功的
交易或談判。Kevin的狀況就是屬於後者。
別讓時間成為對手的籌碼
我一聽完Kevin的故事後，當下浮現出兩個很大的疑問。第一個問題就是為什麼這麼重要
的案子Kevin卻選擇使用Email的方式去追蹤，而且中間的間隔時間這麼長。即使對手是有
意拖延，但他也應該要用更直接的溝通方式，更頻繁地去追蹤進度。在談判的過程中，有
時間壓力的一方總是會吃虧的。所以面對任何的談判，都要盡量避免過度樂觀地去期待進
度。也就是說，不要以為談判總會如自己預期的進度進行，一定要盡量預留應付突發狀況
的時間緩衝。以Kevin的案子來說，當我知道這會影響到我全年度目標的時候，基本上我
一定直接電話溝通細節，並且快速地推進談判進度。例如：當對方說訂單已經再跑內部流
程的時候，我必定會追問流程跑完需要的時間。如果耗時過久，我甚至會進一步要求提前
。我也會積極追蹤進度，如果有拖延跡象一定會嘗試與相關人員溝通。甚至當對方說案子
卡在老闆那的時候，我也會直接要求跟老闆討論。(補充說明：Kevin跟公司內部的人甚至
老闆都是很熟的...所以是做得到的。)然而Kevin在這個環節並沒有做得很好。
讓利技巧：定錨效應
至於這個案子第二個大問題就是，為什麼一個四百萬的生意，Kevin要提供高達80萬的免
費零件給客戶。零件是很重要的獲利來源，因為機器一定會有需要維修的時候，所以80萬
的免費零件代表未來將會損失80萬的業績。Kevin表示這是因為他認為機器要損壞可能都
是5年後的事情，所以對短期業績影響不大。這個理由我並不太認同，因為我認為一個業
務經理不能如此短視。更重要的原因是，我不認為這個案子會需要提供到這麼大幅度的折
價才能成交。
當對方要求的折扣20%的時候，但Kevin不想直接降價，所以選擇以低成本且短期不會影響
業績的免費零件作為交換條件。這樣的作法還勉強可以接受，但談判的過程出現很大的問
題。Kevin其實不應該直接就答應對方20%的折扣。對方採用的就是價格談判常用的定錨技
巧。我先喊出20%折扣，那麼對方心裡就會認為必須要以這個折扣開始考量，不能差太多
。但誰規定只有一方可以定錨呢？如果我是Kevin，這時候我就會直接告知對方「我們一
直以來提供的價格都是很合理的價格，我們並沒有辦法承擔20%的折扣，事實上我估計大
概只能再給你3%的折扣吧！而且還只能用免費零件補給你」。如此一來，雙方就必須在這
樣的條件下拉鋸，假設實力相當，最後可能就是用8-10%的免費零件來成交這個案子。當
然故事的中間還有細節可以討論，但都是議價技巧的小問題。最主要的部份還是上述的兩
個大問題，導致最後Kevin完成了一件讓自己不開心的談判。
總結來說，在擬定談判策略的時候，務必盡量不要讓自己成為有時間壓力的一方，這會處
於很大的劣勢。此外，在談判的時候可以利用定錨效應來界定自己的讓利空間，並且給對
方一個心理暗示。而談判的最終的目標就是雙方都可以拿到自己想要的，而且心裡不會有
任何不好的感覺，這才是真正的雙贏！
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