關於 事務機器 公司 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

👨‍🏫 營收平平，獲利卻激增的冷門股
這間公司 2021H1 營收僅年增 9%，但獲利卻年增 66%，主因為公司近年積極降低毛利不佳與不具獲利性產品線，更受惠於先進駕駛輔助助系統 (ADAS) 的需求，汽車電子需求續強，獲利近年有顯著的成長。
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🧐 致伸 (4915) 是怎樣的公司 !?
公司成立於 1984 年，主要生產電腦週邊產品、行動裝置零組件、多功能事務機產品、智慧手錶/手環、高階音響、智慧音箱揚聲器及組裝代工，為全球第二大滑鼠製造商。
PC 方面主要客戶為 Apple、Dell、HP、宏碁、聯想等品牌廠的滑鼠與鍵盤供應商。
行動通訊產品方面相機模組主要客戶為 Apple、宏達電、小米、聯想、華為、金立手機、魅族、OPPO，藍芽耳機客戶為 Motorola 與 Nokia 等，並為 iPad 充電座之供應商。
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🧐 營收結構
2020 年產品營收結構比重分別為 聲學產品 ( 包括Tymphany 高階音響、智慧音箱揚聲器及組裝代工) 42%、電腦週邊 (滑鼠、鍵盤、觸控板等) 39%、事務機器 6%、相機模組 14%。
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<銷售是個性的延伸，賣的不只產品，是你自己>

「你會不會喝酒？」20幾年前，現任博達華商廣告公司總裁凌來誠應徵廣告業務工作，主考官問的第一個問題。他第一次和客戶應酬，「才喝到第二杯酒，就完全掛掉了！」

優派集團總裁朱家良早年曾推銷事務機器，成交機率約1/40，因此，他的作法是：「一直碰釘子，碰完 39個釘子，就有機會可以做到一個。」

還好，時代變了。敦陽科技董事長梁修宗在大學時代，看到HP的業務員到學校做售後服務，西裝筆挺，很專業的樣子，「我告訴自己，以後一定要 當業務員。」

現在，「業務員」已經成為一個有專業形象的職業，連科技大亨郭台銘、林百里都經常被讚許為「超級業務員」。

有為者亦若是。立志成為「超級業務員」嗎？好消息是，從就業市場來看，業務工作的機會多，而且競爭對手少。根據 104人力銀行的統計，目前 每100個就業機會中，就有20個找業務人才，但每100個求職人口中，只有8個人願意做業務。

然而，壞消息是，現在業務工作愈來愈難做。銷售談判大師，羅傑道夫（Roger Dawson）說：「銷售新世紀的趨勢之一是，你的買主知道得愈來愈多。」當買主的資訊愈充分，對品質的要求就愈高，想成交，當然難度也相對提高。

不止於此，市場上同類型商品還愈來愈多，產品外表、功能、價錢也都差異不大，買主的選擇增加，命中的機率也就相對降低。遇到這兩個問題，傳統老業務人會搬出「業務鐵律」兩則：「再衝！再不然，便宜給他！」

但是橫衝亂撞，往往落得無功而返，降價求售，只怕連溫飽都難。從前的業務鐵律，正逐漸鏽蝕，在數位時代裡，「知識」型的新典範，才是業務的黃金法則。

◎黃金法則 1.　創新思維 ─ 靠腦袋不靠嘴巴的

日本壽險界名人柴田和子，連續20年蟬聯日本壽險銷售冠軍，也是金氏世界記錄保持人，她分析：「成功業務員一定要有獨創性思考能力，」，發揮個人創意，開創新市場的冒險頭腦，是新一代業務員的一項密技。擁有出色的業務能力，不再是靠嘴巴，而是靠頭腦。

ING安泰人壽的保險經紀人詹金寶，入行兩年半，就連續兩年擊敗2萬7000位同事，連莊個人業績冠軍。詹金寶善於觀察社會環境的變化，結合到產品銷售。例如這兩年利率走低，他將傳統型壽險改包裝成投資型產品來賣，他說：「如果說我和其他人有什麼不同，那就是：我會自己創造產品特色。」

◎黃金法則 2.　如經營者般設計生意模式

美商如新（Nu Skin）的直銷商羅振邦、林素霓夫婦，創造出每個月4000萬元營收的龐大組織，擁有 22位藍鑽級下線（月收入30-50萬元）。他們為旗下的年輕下線設計一種毋須人脈就可完成的展業模式──問卷調查， 「我們是傳銷界第一個用問卷做陌生開發，」在去年登上 Nu Skin百萬美金名人榜（累積收入超過 3000萬台幣）的羅振邦自豪地說。

◎黃金法則 3.　淵博且具差異化的資訊提供者

創新可以找到新市場、新客戶，但要往深的紮根，靠的還是專業。創新思維像是找到一塊空地，空地上的建築工程則需要專業來建設。

TOYOTA國都豐田汽車的翁明鈴，30歲出頭，親切、有禮的女性，累積銷售數量居TOYOTA所有銷售員之冠。女生賣車，你可能會懷疑她懂不懂車？然而，她的專業讓同行的男性銷售員都佩服。「我相信自己比別人都更懂車，因為我不是翻翻汽車雜誌而已，而是親身去感受，」翁明鈴這樣說著。

她會為了了解不同車種的避震器去借車來體驗，駕駛座的感覺還不夠，再換到左前座、後座，再試試看轉彎、煞車。當顧客隨口問她：避震器好不好？翁明鈴可以回答出坐在每一座位的感覺，這是汽車雜誌上學不到的專業。

◎黃金法則 4.　如顧問般解決顧客疑難雜症

「現在，業務人員的角色愈來愈像顧問，」英國保誠投信業務企劃部協理陳紹蔚說，以基金業務來說，要完成銷售，不止要懂基金，還要研究各種不同的投資工具，然後建議客戶最適當的資金配置。

英國保誠投信的基金規模約 1000億元，有700億是陳紹蔚的團隊完成的，「我很少跟客戶吃飯應酬，倒是下班後常要幫客戶代筆寫報告，」陳紹蔚 笑著說，他在和客戶互動時，角色常常更像在做理財諮詢。

「業務員的專業知識要大於客戶，」 104人力銀行總經理楊基寬分析，這些知識不是用來包裝自己的，「是要來解決客戶的問題，」如果不能解決客戶問題，還不用談到產品優劣，個人就已經出局了。

◎黃金法則 5.　不只是賣產品的人，更是整合資源的人

「現在的銷售工作，環節、流程很複雜，專業的東西很多，」凌來誠在紙上畫了很多小圈圈，然後再畫一個大圈圈，抬頭說：「業務的專業，就是要能整合各個專業。」

翁明鈴平日勤於蒐集各種資料，當顧客上門時能呈現最客觀的參考資料，除此之外，每個星期有3、4天都固定要到保養廠，關心顧客車子的維修狀況之外，也和技工保持良好的關係。她明白，必須要從提供販賣之前的充分資訊，整合到售後服務的資源，顧客才會買到一部好車。

◎黃金法則 6.　100％顧客導向

曾經擔任業務工作的楊基寬分析：「以前大部份做業務是hard sales（強迫推銷），只要有產品加上一些銷售技巧就行。」但現在，當買方市場來臨，強迫只會帶來反感，「必須完全從顧客需求出發。」

「以前你會常常聽到業務員說：不行！這是公司規定的，」凌來誠分析，「公司規定」的意思，就不是從顧客出發，「現在，當顧客有問題，即使再困難，業務員都必須說：好！我回去溝通。」

新典範的 Top Sales，幾乎沒有人不奉行這個原則。美商如新的羅振邦與林素霓在擴展下線組織時，深知直銷的工作本質會帶來大量的挫折感，便營造一個團體激勵的組織環境。

◎黃金法則 7.　小細節大信任

顧客為什麼選擇你的產品？如前所述，舌燦蓮花已經不管用，成交的原因，大半來自信任。

保誠投信的陳紹蔚賣基金有一個原則，當股市行情不好時，他會建議客戶要將資金分散到其他投資工具，雖然這樣短期內對他的業績是不利的，但卻保障了客戶資產。「不要竭澤而漁，」陳紹蔚強調。因為贏得客戶信任，入行八年，他和客戶都成為好朋友，雖然現在他已經不跑業務，這些朋 友仍然是整個團隊的長期客戶。

「為客戶設想」，大家都懂的原則，但問題是，要怎麼做，才能讓顧客願 意相信一個素不相識的人？「關鍵在於小細節，」翁明鈴賣的每一部車都是她爬進爬出，裡裡外外檢查到安心才交到客戶手上。「用心有多深，感受就有多深，」凌來誠一字一字地強調。

◎黃金法則 8.　培養團隊精神，為日後生涯鋪路

還在搶同事的case、墊高自己的業績？不不不，這年頭單打獨鬥成不了業績英雄，你需要同事分享資訊與經驗，需要同事完成服務，遇到大案子， 還得一起從同業手上搶過來，更重要的是，除非你只想短期打工，否則有一天你升任主管，你的團隊一定充滿內鬥和混亂。

業務工作的新典範，再也不是注重短期的爆發力，需要的是研究、佈局、經營，而凡此種種，需要的都是長期的累積。而無論是以前把酒言歡的交 際，或是如今專業顧問般的解決顧客問題，從未改變的是，人和人相處感覺。 「銷售是個性的延伸，賣的不只產品，是你自己，」楊基寬一語點破業務工作的核心。

還在怨懟公司產品不好、制度不好嗎？當然，你可以選擇換一家公司，但更重要的，可能是改變自己。

文章與圖片來源自網路

【政策簡單說】他山之石-運用IoT技術提升資源回收效率

🔸 日本SYNECO株式會社是一家資源回收公司，從事鐵與非鐵金屬、廢棄塑膠、小型家電⚙、廢棄OA與事務機器、廢汽車與廢紙回收等。其向日本內閣官房提出「使用IoT之次世代型廣域回收實證」專案，獲得通過。實證期間為2019年4月開始，到2020年4月結束，為期一年。

🔸 該專案以可再利用或回收之廢紙、二手衣以及金屬類為對象，在特定的地點設置搭載IoT感應器的回收箱，監測回收物的堆積率，並透過演算法解析，即時算出最具效率的回收路徑✈，最後集中在資源管理中心（松本市・安曇野市）進行集中回收。搭載IoT感應器之回收箱設置的主要範圍在長野縣北部（約含13個市町村），範圍面積約2,978平方公里、人口約48萬人。

🔸 利用IoT，安裝感測器來偵測滿桶狀況，再透過後臺智慧排程，規劃出最佳清運路徑。減少清運次數，且能夠即時清運，大幅提升環境衛生與民眾便利性。國內業者也有發展類似的解決方案🔑，甚至不只是感測滿桶和規劃清運路徑，更進一步結合AI影像辨識技術，來提高民眾分類資源回收物品時的正確率，未來更有可能結合電子支付，即時回饋回收金💰，提供民眾做好資源回收誘因。

🔸 然而，這些新模式要擴大落實在現實環境中，不僅影響民眾，還有資源回收業者，也有既定法規待探討的空間，都可善用監理沙盒來實驗、探討。

📌SYNECO株式會社 https://syneco.co.jp/
📌資料來源：日本首相官邸<規制のサンドボックス制度>網站

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