【抽獎贈書活動】《#無限賽局》x2本
許多人誤把人生(或商場、職場、教育、婚姻...等)當成一場有限賽局,處處爭奪「成為第一」,滿心只想「打敗對手」,想要「贏」得一切。但這種有限思維,常常導致人們的信任、合作、創新遭受損害。
《無限賽局》作者提倡「五種關鍵的無限思維」,跟有限思維對比起來,更能讓你在人生的各種賽局玩得更久、玩得更好、玩得更有動力。
圖文好讀心得 https://readingoutpost.com/the-infinite-game/
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【這本書在說什麼?】
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《無限賽局》的作者是我很喜歡的知名講者賽門.西奈克(Simon Sinek),尤其是這段受訪的影片〈千禧世代在職場上出了什麼問題〉在網路上廣為流傳。他的前三本書《先問,為什麼?》、《找到你的為什麼》和《最後吃,才是真領導》則對我的工作態度帶來很大的正面影響。
他最廣為人知的是「黃金圈」的概念,從為什麼、如何做、做什麼的三個層次,探討為什麼某些人和企業總是能夠脫穎而出。這次,在他最新的著作裡,詳細說明了一個前作有稍微提過的思考架構:「無限賽局」。這是比黃金圈最內層的「為什麼」還要深層的思考,以「信念」驅策行動,跳脫傳統商業競爭的你輸我贏思維。
作者開宗明義說道說:「我寫這本書不是為了改變那些固守現狀的人,而是想號召那些準備好挑戰現況的人,為了創造一個能真正滿足人類最深層需求的新世界:感到安全、為比自己更大的事物貢獻力量,並且養活自己和家人。一個對個人、企業、社群和全人類都帶來最大利益的新世界。」
無限賽局不講輸贏,只有領先與落後,存活與淘汰。終極目標不再是打敗別人,而是如何不斷讓自己更好、更進步、每一天醒來都充滿動力前進。如同作者所說的:「黃金圈引導你找到最初的為什麼,無限思維為你重新定義工作與人生的方向與策略」,我迫不及待想透過這本書,重新定義人生這場限時賽的玩法。
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【五種關鍵的無限思維】
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為人熟知的「有限賽局」中,有既定、已知的玩家、固定的規則。大家事前都有共識,達成某個目的之後,賽局就結束。例如球類競賽就是有限賽局,有比分、有規則,時限內分數高的球隊,則可以獲得最後的勝利。
然而,「無限賽局」指的是有些已知、有些未知的玩家,彼此沒有明確或事先同意的規則,也沒有時間限制。玩家在賽局內可以打破慣例、決定自己如何行動。因為沒有終點線和時限,也就沒有人能「贏得」一場無限賽局。玩家們的首要目標是不停地完下去,讓賽局持續下去。
作者認為許多人誤把人生(或商場、職場、教育、婚姻…等)當成一場有限賽局,處處爭奪「成為第一」,滿心只想「打敗對手」,想要「贏」得一切。但這種有限思維,常常導致人們的信任、合作、創新遭受損害。以下是作者提倡「五種關鍵的無限思維」,跟有限思維對比起來,更能讓你在人生的各種賽局玩得更久、玩得更好、玩得更有動力。
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1.崇高的信念
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無限思維關注的是值得努力貢獻的遠大願景,作者這麼定義:「崇高的信念是對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景;這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我,來實現這個願景。」信念並不像「目標」一樣可以被量化或終結,它本身比個人或企業的存續時間還來得長遠。
相反的,有限思維的人會關注短期利益,追求有時限、能夠量化的目標。作者舉一些企業的高階主管為例:「他們達到了每一個為他們設定的目標,也因而獲得高額的報酬,所以他們不斷重複同樣的模式:他們到了職涯的某個階段,已經沒有為比自己更偉大的事物努力的熱忱,取而代之的是像倉鼠在滾輪上不斷地奔跑,毫無成就感。」累積有限的勝利,並不會帶來無限。
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2.彼此信任的團隊
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提升組織績效的最佳方法,就是創造一個環境,讓資訊可以暢通無阻、錯誤可以被突顯,大家可以隨時提供和接受幫助。簡言之,就是彼此之間都感到安全的環境,這才是領導者的責任。我很喜歡書中這句話:「領導者要負責的不是結果,領導者要負責的是要對結果負責的人們。」
有限思維的領導者會這麼想:「怎樣才能讓我的員工拿出最佳表現?這是一個有瑕疵的問題,這個問題不是問我們如何幫助員工成長,而是如何從員工身上榨出更多的成果。」無限思維的領導者會這麼問:「如何創造一個環境,讓我的員工能自然而然發揮出最佳表現?」
有限思維的領導者認為「結果」(績效)比較重要,他們傾向獎勵成功、懲罰失敗,這會造成。相反的,無限思維的領導者,會打造具有安全感的環境,讓團隊中的人們表現脆弱、彼此信任、勇於求救,致力於合作解決團隊遭遇的問題。無限思維的領導者關注這些「對結果負責的人」解決問題的「過程」。
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3.可敬的對手
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有限思維的領導者一心一意想要「打敗對手」,緊盯對方的一舉一動,想要依賴「贏」過對方的方式讓對手退出賽局。無限思維的領導者反而會對對手產生一種「敬畏」的心理,他們觀察對方的優點和長處,學習並且用來改善自己,讓自己朝原本「崇高的信念」更邁進一步。
傳統競爭思維讓我們採取要獲勝的態度,敬畏對手的思維則啟發我們採取改進的態度。前者讓我們的注意力集中在輸贏的「結果」,後者則讓我們的注意力集中在改進的「過程」。簡單的觀念轉變,就能立即改變我們看待自己的方式。專注於過程和不斷改進,也有助於發現新能力、讓組織更具韌性。反之,過分專注於擊敗對手,久而久之不僅會疲乏,還會扼殺創新。
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4.攸關存亡的應變
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無論是人生、商場或職場,總會遇到重大的困難或者危機,作者稱這種時刻叫做「攸關存亡的應變」。有限思維的領導者選擇走安全的棋,擁護目前還能獲利的產品和策略,對於不確定的道路、有可能顛覆產業的概念,認為這種險不值得冒。他們會為了保護現有的商業模式而選擇不應變,即使可能會傷害到最初的信念。
但無限思維的領導者知道,如果不能靈活應變,將大大限制他們推動信念的能力,他們害怕的是繼續走現在的路,反而可能把組織帶向滅亡。對無限思維的領導者而言,攸關存亡的應變是為了更有效地推動信念,即使這麼作會顛覆現有的商業模式。
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5.領導的勇氣
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作者在書中舉了許多當代的企業,面臨到的「道德十字路口」。例如臉書聲稱要「讓世界更緊密連結」,卻背離了這個理念,侵犯個人隱私、追蹤用戶習慣,為的是最大化廣告投放的獲利。美國最大連鎖藥局CVS宣布在店內停售香菸之後,緊追在後的對手Rite Aid仍不動聲色,Rite Aid的執行長認為銷售香菸合乎法律規範,儘管這與公司「帶給世人健康」的理念背道而馳。
作者認為領導者需要拿出勇氣,抵抗壓力做出正確的選擇,他說:「正直不只是做對的事,正直是在大眾抗議或醜聞發生之前就採取行動。當領導者知道公司明明在做不道德的事,卻得等輿論爆發之後才採取行動,這不是正直,那叫做損害控制。」有些領導者背離了最初的信念,連勇氣也蕩然無存。
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【後記:限時賽裡的無限跑者】
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作者在書中列舉了非常多由有限思維的領導人直接或間接造成的「商業失敗案例」。綜合觀察下來,這些有限思維的領導者之所以失足,我認為都跟背離了「信念」有很強的相關。當他們把關注的目標,放在打敗對手、放在績效化帥、放在短期獲利的時候,很容易將公司帶向規格戰、價格戰的境地,他們忘了自己是誰、忘了公司的本質要為誰服務,他們在乎輸贏,卻輸給自己。
回歸到個人的層面,我認為人生就是一場「限時賽」,我們就是這場限時賽裡的跑者,對手沒有別人,而是昨天的自己。我們要用「無限的思維」去跑這場「限時賽」。
我們奔向的是自己創造出來的信念(也可以「追隨」某個模範榜樣的信念),在這個過程中不斷超越昨天的自己。把原本視為競爭的對手當成導師,從對方身上找到能推動自己信念的長處並且學習之。為了信念,我們可以表現脆弱、承認犯錯,也允許自己適應新的道路或方法,只要能朝信念更接近一些。
在這場人生的限時賽局中,最寶貴的貨幣資產不是金錢,而是「時間」。我很喜歡《原子習慣》的作者曾經引用的一句話:「一旦你發現『時間』才是最寶貴的貨幣,你會徹底改變你的生活風格和習慣。」
無限思維以「信念」為導引,讓我們放下自尊和短視,放眼持續和長期的進步;人生的賽道則以「時間」為限制,督促我們把握有限的時間,綻發無限的光芒。當我們離開賽局的時候,我們回顧自己的人生和事業,就可以說:「我沒有白活」。更重要的是,我們會看見自己啟發的更多人在我們退場以後仍然繼續前行。
推薦這本書給每一場人生限時賽裡的無限跑者。
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【抽獎辦法】感謝 天下讀者俱樂部
1、抽出「2本」《無限賽局》送給閱讀前哨站的讀者們!有興趣的朋友請在底下「按讚留言」,「公開分享」本則動態參加抽獎。
2、留言請寫下:你為什麼想讀這本書?例如:「我想瞭解無限思維和有限思維的差異」
3、活動時間:即日起至2021/2/3(三)晚上十點截止,隔天在留言中公布名單,隨機抽出2名正取,2名備取。
4、請正取得獎者於2021/2/4(四)晚上十點前,私訊回覆寄件姓名、地址、電話,超過期限未認領由備取遞補,寄送僅限台澎金馬。
價格戰成功案例 在 李開復 Kai-Fu Lee Facebook 的精選貼文
對話李開復、汪華:公共偶像與預言家的投資十年
深度、坦誠的採訪,談創新工場10年
本文來自晚點團隊 晚點LatePost
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創新工場創立十年,搬家三次,從清華科技園、第三極大廈到今天的鼎好大廈,都沒有離開過中關村。從創業搖籃、大公司高地到技術陣地,中關村的變遷像一個隱喻詮釋著創新工場的發展。
2009年,人們因為李開復知道創新工場,他“創業導師”的偶像身份,扮演著創新潮中的聚光點角色,他們孵化新項目、投天使輪。2014年李開復生病休整一年多後,創新工場開始走向覆蓋早期到後期的技術型基金。
如今,創新工場管理資金規模超過20億美元,投資項目超過350個,包括VIPKID、曠視科技、米未傳媒、美圖、知乎等專案,其中70餘家公司估值超1億美元,獨角獸17家。
在中國短暫的VC發展史中,VC承擔著複雜的角色:從創業導師、貴人,到資本推手,他們能快速搞熱一個行業、又能快速燃盡一個行業。但從某種程度上說,VC的九死一生或許比創業更加殘酷——它決策金額更大、組合更為豐富、結果更為隨機,但驗證週期非常長。
因此,多數人對VC的評價,總是後驗的。多數投資人看趨勢、忽略週期;看風口、忽略時間點;靠運氣、忽略沉澱。因此,研究一家VC的難點在於,你需要找到正確的時態,並且在這個時態的當下來動態觀察這家VC——他們是如何看待過去時的單個案例,如何討論未來時的大趨勢,以及貫穿始終的、關於基金本身思考的更迭。
在創新工場成立的第十年,《晚點LatePost》採訪到了創新工場創始人李開復和汪華。他們錯失過、也踩對過,創新工場是少數見證過十年週期、創業者代際和環境變化的基金,這讓他們的思考更有價值。
李開復和汪華,一個是公共偶像,一個是預言家。兩人極為互補,李開復擅長面對公眾,汪華長於思考分析;李開復更願意開拓新的領域,汪華負責決定投資的大方向。中關村的輝煌面臨著新的挑戰,他們的角色和創新工場的定位也將迎來一系列變化。
┃談投資:
《晚點》:創新工場十年,你如何評價工場的投資業績?
李開復:不夠快、不夠感性,嚴謹是我們的強項,也是我們的弱項。需要當場看人快速做的決策,我們不會做,因此我們會錯過一些能量很大,但不是最嚴謹的創始人;第二,看到巨大的風險且(創始人)當時沒有解決方案,我們會謹慎。
汪華:2009年我們可以把移動互聯網趨勢精確預測到第一二三階段,分別對應軟體、和社交、娛樂相關的使用者平臺、商業交易,事實也是如此。趨勢瞭解得挺好,投得也不錯,但從結果上來講,並沒有成為最大的受益者。
《晚點》:做投資以來,犯下過最大的失誤是什麼?
李開復:我們的基金不夠大。這不叫失誤,只能說是一個很大的挑戰。
汪華:還是執行層面上的問題:募投管退的執行跟不上市場變化的速度。我們在移動互聯網第一階段、第二階段投得挺好的,但移動互聯網最值錢的公司很多出現在第三階段:2013年底到2014年初的商業和交易階段。第二階段幾個工程師就可以做起來一家公司,但第三階段需要投幾千萬美金,這中間也只有一年時間。那時趕上開復生病,投資收縮持續了一年多時間。到2014年底的時候,我們的基金規模和當時的狀況是投不動當時估值和燒錢都很厲害的交易性公司。
《晚點》:為什麼在對商業趨勢的判斷上你們花了很多時間,而在做基金最基礎的募投管退上,你們花的精力卻不夠多?
汪華:這是個很有意思的話題。在這個行業做得最靠譜的VC,天天都在投創新、在看商業模式變更。但基金這個生意本身,不論是決策裡的科技含量,還是商業模式創新、管理、激勵等各個層面,這十多年的變化是很小的。唯一一個大變化就是大型基金的出現。
在整個金融行業,VC一直是邊緣領域,也不該站在舞臺主流的領域,錢不多人不多,根本就不能支撐大規模的投資。只是因為移動互聯網的出現,VC從後臺走到前臺,參與到巨額的投資當中,超級基金開始出現,才開始有了足夠多的錢和足夠大的規模。
過去VC並不是一個有持續性的生意,上一個基金做得再好,和下一個基金之間也沒有任何的延續性。VC高度依賴老中醫式的個人判斷,導致無論是組織架構還是整個基金的能力建設都很難。所以VC採用合作制也是這個原因,不規模化,手工作坊制和合作制本質上是最好的。尤其是過去八年,在機會非常多的情況下,VC們去當槍手,而不是打陣地戰——成了最好的抓住過去八年機會的方式。
《晚點》:你理解的陣地戰是什麼?
汪華:可以長期、延續性地積累核心能力;不斷擴展規模和邊界,不依賴具體的個人;持續提升和改善效益,並且擁有不斷擴張、無邊界的投資能力、投資工具和投資規模。
《晚點》:中國最好的VC紅杉資本是否某種程度實現了規模化的陣地戰作戰?
汪華:紅杉是規模化的遊擊隊槍手。
大部分基金合夥人,有的是出於個人興趣,有的是想掙一些錢,他們有什麼動力把自己弄成雷軍和任正非呢?
過去八年的投資機會,本質是移動互聯網提供了新的交易界面和通訊界面。很多領域裡原來有老大的可以換掉老大,沒老大的可以造個老大。
但最重要的是在新界面層出來時,你第一個沖上去佔領位置。過去之所以短短五年就可以產生百億美金級別的公司,並不是公司內生的自然增長,而是公司迅速佔領界面層之後,對上游和下游的價值體現,本質是在杠杆社會已有的價值。
這種環境下,投資的核心要點是迅速覆蓋、迅速補槍,這時候做投資,對精確度的要求比對覆蓋的要求要低得多。我們很多單子回報在30倍、50倍,即使有5個失敗、10個失敗都沒有太大問題,關鍵只要能贏,一切都可以pay off。在這種情況下,陣地戰壓根就不是什麼明智的做法。
但往後不一樣,小而美、槍手式的VC時代會逐漸過去。從2018年往後,界面層的機會已經沒有多少了。這種情況下,公司如果能掙到錢,很大程度是內生價值創建,而不是外延價值轉移。這個時代裡面,投資本質上需要打價格戰,而且大家都不約而同把基金規模擴大,包括我們自己。
《晚點》:所以孫正義在兩年前就做了1000億美元的願景基金還是有其創新之處的。
汪華:有,也沒那麼多,它從基金量的角度實現了陣地戰,但我覺得整個VC領域沒有誰真正做到這一點。
擴大基金規模是最容易做的,執行層面的陣地戰要難得多。我覺得第一步要做的不光是規模擴大,而是做成全階段、全能力的基金。
比如高瓴,拋開二級市場部分,它把VC加上PE,都在做大規模的產業化投資。紅杉也是一樣,無論幣種、階段,紅杉還想做二級市場的事。企業的增長週期在變長,需要VC以完整的投資鏈條工具去保證cover這個增長,而不像以前一樣,企業核心增長可以在兩三年之內發生。
《晚點》:你們很早就認知並預測了移動互聯網的幾次浪潮,但你們並沒有成為收穫最大的基金。為什麼?
汪華:有客觀原因、主觀原因、能力原因。還有很多理想主義的成分也需要被時間洗刷,理想主義是要體現在目標上,而不是在執行上。
最好的基金是去人性化的——我希望在將來不要把投資弄得像“中醫”一樣。
投資像“中醫”,指的是把對未來的東西更多判斷成信仰、隱忍、堅持、熱情這些主觀情緒化,在投資裡面做自增強、自我感動。
投資去人性化的原理是,第一,你對未來的判斷和對當下的判斷必須要接近真理,越接近真理你才越有可能成功;第二個,你雖然接近真理,但你接近的真理是眾所周知的真理,也賺不到一分錢,所以你不但要接近真理,而且必須跟其他99%的人的認知不一樣,但是在大部分情況下,跟其他99%的人認知不一樣的,真的就是錯的事。
《晚點》:在你眼裡,算得上少有人看到的真理是什麼?
汪華:比如我們當時決定投線上教育的時候,沒有人看好線上教育,而我們認為教育線上化是接下來幾年最大機會的時候,可以從本質上提高教育的供給、教學的效率。
《晚點》:你把這些稱為真理?為什麼不換一個謙虛點的詞?
汪華:為什麼要換謙虛點的詞?投資的本質就是一個求真的過程。我們對未來變化的真實情況和真理的把握,越接近它,我們的投資收益就會越好。
┃談人類:“刷抖音和造金字塔、登月、工業革命、大型戰爭本質是一回事”
《晚點》:過去十年有什麼事情最出乎你的意料?
李開復:中美關係。
汪華:沒什麼特別意外的。所有這些政治問題本質上都是經濟問題。貿易摩擦之類只是表像,包括全世界各地保守主義的上臺,這些都是表像,實際上是經濟結果,只要這個原因不被修正,貿易摩擦就不會結束,保護主義就不會結束。
而修正並不是通過貿易摩擦來修正,也不是通過一次經濟危機,而是要通過各個國家再重新建立法律、分配、社會權力再制衡的體系,這些體系真建立起來了。或者我們人類運氣特別好,找到下一個增量,通過繼續做大蛋糕來解決分配問題。
《晚點》:AI是否可以做大全人類蛋糕?
李開復:AI是像電一樣的平臺,會促成所有傳統行業變革,變革的下一階段是它會取代重複性工作。從人類的歷史可以看到,工業革命帶來最大的壞處就是把我們洗腦成為了重複性工作的奴隸,如果失去重複性的工作,有人認為是人類一種價值的喪失,所以才有人覺得AI時代存在失落感。
但實際上我的觀點是,人存在的本質,是創造力和愛。最終我們會感謝AI時代的來臨,因為我們會從重複性工作中解放,反而可以做最擅長的事情,無論是創造還是關愛。
汪華:AI理論上也可以做大一部分蛋糕,但是它提升效率的速度會比做大蛋糕的速度更快,會進一步加劇集中化和把大量的人口踢出生產交易的環節。
《晚點》:你曾經說,未來只會剩下兩類公司,一類是充分解放人類雙手的AI公司,一類是讓人獲得低成本娛樂的公司。
汪華:世界上全球化、自動化已經把一部分人踢出了生產消費的經濟迴圈,所以財富和權力都往少數公司聚攏。第一,過去十年是人類有史以來貧富分化最劇烈的十年;第二,從廣義來說,這些互聯網公司造成的影響比日韓巨頭對當地的壟斷影響更深刻。
大量的生產經濟部門消失,同時又沒有新的經濟部門被建立,這在過去幾年沒問題,因為互聯網、全球化還在不斷創造增量,當這個增量差不多快結束,同時又沒有新的增量被創造的時候,這件事就快崩潰了。
《晚點》:地球上還有什麼可以做大蛋糕的方法?
汪華:“地球上”這個字眼出來就很沒意思了。傳統上做大蛋糕是指大量低經濟體的人口加入到經濟迴圈裡來,那是純粹的消費創造,但已經接近尾聲了。即使做大蛋糕,剩下可以加入經濟迴圈的也沒有特別多。
所以要改變收入分配制度,讓多出來的生產力有匹配的消費,這可以解決一部分問題,但不能解決根本的問題,還有就是必須找到全新的產業消化生產力。
《晚點》:你認為現在的主要矛盾是生產關係跟不上生產力的發展。
汪華:如果從馬克思主義政治經濟學的角度是這樣,當然我認為也不只是這樣。
最主要的是現在暫時沒有新的增量,當然還有一種方式,就是把大量生產力投入到某個消耗的事情上去。類似于當年的互聯網、當年的工業革命、服務業革命,吸收大量生產力誕生新的需求。傳統的例子是金字塔、登月、大型戰爭,它們雖然不產生正迴圈,起碼可以消耗過剩的生產力,最理想的狀況是大航海時代。
《晚點》:所以你認為大航海、金字塔、登月、工業革命、互聯網是同一個維度的事情?
汪華:對。
《晚點》:下一個可以吸收大量生產力誕生新需求的產業可能是什麼?
汪華:自動化提高了生產力,但必須要有一個全新的東西去容納多出來的生產力。在中國抖音之類的其實已經算是很不錯的例子了。
比如改變分配制度我認為可以緩解這個問題,但是還不夠。創造一個全新的產業理論上是更好的。將來可能會出現消耗大量人口的第四產業。抖音可能是一個雛形,如果再過10年,大部分物理勞動都自動化之後,第四產業可能是純粹滿足人的精神愉悅需求的某種形態,抖音就是向人提供精神滿足的產品。但目前像抖音這樣的產品,依然還不能承接這麼多的人口。
如果現在的工業服務業只要佔用人類20%的人口,剩下80%的人口幹什麼?
《晚點》:騰訊和位元組,誰更靠近第四產業的發展?
汪華:理論上來講騰訊占一個先手,騰訊的核心資產是關係鏈,騰訊商業價值的本質就是佔有用戶時長。但第四產業廣義來說也很泛,娛樂只是一部分,比如說廣義的教育,包括廣義的健康,可以產生新的大規模用戶生產消費相關的東西都算。這個事還早,阿裡等公司也不是沒機會。
《晚點》:YC美國有一個實驗,即在滿足人們基本工資後,這些人會做什麼?研究表明這些人可以去做更有創造力的事情,比如說畫畫。
汪華:但必須是產業化的、必須能形成生產消費迴圈的事情才行,所以抖音是比畫畫更好的例子。
《晚點》:除了改善收入分配制度,以全新產業去消化生產力,還有沒有第三個更高維度的事可以承接大量生產力?
汪華:那就是擴充人類的邊界,把大量的生產力投入到馬斯克說的,投入到星球大戰計畫裡面去,投入到核聚變發電上去,投入到粒子加速器裡面去。
與其給所有人類都發基本工資,讓人類都躺在那裡都玩抖音,還不如把這些生產力投入到有可能擴充、拓展人類邊界的巨額投資裡去。當然這個是現在的經濟社會制度也是做不到的。
第四產業如果真的只是以抖音為代表逐漸發展出來,純粹以滿足人的精神娛樂為目標的產業,如果這個是未來的出路,我肯定會很失望。
《晚點》:你是對人類失望,還是對創造這些產業的企業家失望?
汪華:這樣的話會形成類似於中世紀一樣的場景:人類邊界沒有被擴充,而是停滯在一個自我滿足的狀況,80%的人就活在互相自我滿足的經濟迴圈裡。
《晚點》:有人認為人們如果不去刷抖音,他們就有可能性去探索其他事情;而另一些人的觀點是,這些人即使不刷抖音,他們也不會去自我創造和實現。
汪華:從現在的事實來看,對各個國家來講,讓這些人去刷抖音是最好的選擇。
┃談創新工場:“全世界唯一的模式”
《晚點》:創新工場回報最好的基金是哪一期?
李開復:投AI項目最多的回報最好。其實每支基金都能進第一梯隊,因為我們有很多超高回報的項目,比如曠視回報400倍、VIPKID回報1200倍。
《晚點》:什麼時候確定要做Tech VC的戰略?
李開復:工場最早是做孵化器,後來我們慢慢淡化孵化器,在2010-2013年慢慢轉型成投A、B輪的VC。在專注做基金之後,我們一直把自己定位成技術型VC。
中國結構性的變數就是傳統行業。我們在籌畫一個更大的基金來支援投資傳統行業。中國人工智慧所帶來的GDP,到2030年較今天會有50萬億的增長,這50萬億並不來自AI公司,而是傳統行業用AI找到切入點從而產生價值。這個時候我們要做他們的AI導師,同時連技術代碼、人和錢一起投進去。
汪華:Tech VC換一種說法是,中國很多產業前端集中,後端分散,效率低下,有以萬為單位的服務商或者流通商。Tech VC一方面要覆蓋最前沿的技術,另一方面要覆蓋中國最底層的產業。VC投資要陣地戰,不像以前那樣去抓一兩個最大的機會,而是需要系統化。
《晚點》:整個創新工場運轉的商業模式,對標全球,和哪一家VC比較像?差別是什麼?
李開復:跟Google Venture有點像,它的做法就是投資之後,會調一些Google工程師給被投資公司。最大差別在於工程師,工場工程師的KPI不是幫你賺錢,而是想嘗試新的事物,但Google Venture是要投資賺錢,Google又有自己的戰略目標,這三者會有利益衝突。但我們的目標是把我們的技術和人才,賦能給傳統公司,我們跟他的利益百分之百一致,因為我們投資了他。
工場現在的模式是全世界唯一。沒有其他基金的工程師又做醫療又做教育,還做投資。工場工程師有三塊,一個是立項了,做好了就出去創業,第二種是三四個頂級科學家,帶團隊做科技探索到場景應用。第三個AI賦能團隊正在建立,去傳統公司幫他們解決問題。
《晚點》:工場投的幾百家公司裡,哪家公司的發展曲線最讓你意外?
李開復:VIPKID,我沒有見過一家公司,每年實際資料都超過前一年預測的好幾倍,這持續了好幾年。
汪華:給我帶來最大意外的,往往是表現不好的項目,或者是我沒投但最後變得非常好的專案。如果任何事情能改變你的判斷體系和執行體系,它的價值都很高。
比如說位字节跳動,沒投,第一是考慮新聞監管性因素;第二是理論上來說,流量和搜尋引擎應該把這件事做得最好。結果無論是百度、騰訊,還是其他公司,表現差得出乎我意料,而頭條表現好得出乎我意料。
《晚點》:錯過頭條的不止你們,無數基金都在後悔。這是否是個還能接受的錯誤?
汪華:頭條是移動互聯網時代最重要的幾家公司,而且我當時還看過這家公司,並且跟創始人聊過。移動互聯網裡最重要的幾家公司,如果你沒投,你就會損失大筆投資收益,而頭條是裡面最重要的一家。
┃李開復談個人:“如果你想要影響一個人或一批人,你要挑最容易普及的”
《晚點》:你認為自己一直以來的角色是投資人還是創業導師?
李開復:早就不是導師了,創業和導師,是彼此互斥的兩個詞,強大的創業者都有自信,他可以參考你的觀點,但會拒絕你是他的導師。
《晚點》:什麼時候意識到中國創業者是不需要導師的?
李開復:我們把孵化器轉型成VC的時候就意識到了。最開始做創新工場,是看到很多創業者被欺負,很多投資規則在中國並沒有被大家瞭解,我希望來幫助他們,後來出現了很多天使投資人,創業者面臨的條款隨之公平,加上雙創熱潮,我覺得我們(孵化器)的歷史任務完成了。
《晚點》:最早成立創新工場,為什麼選擇汪華來做合夥人,最看重他什麼品質?
李開復:Google中國業務三分之一都是他魔術變出來的,當時Google總部不允許買流量,汪華能找到非常划算的流量。在一個規則很多的公司,他能有創意地把事做成。
《晚點》:你最不能忍受汪華哪一點?
李開復:汪華是愛因斯坦型的人,他腦子的轉速超過大部分人耳朵能聽進去的速度,好的地方是幫我們想了很多很棒的點子;不好的地方是別人跟不上,我們都插不上話。
但只要汪華一天在我們這裡,我們就要創造一個讓他不用彌補自己短板的環境。
《晚點》:在你生病的一年,汪華的狀態如何?他有找你尋求如何管理基金的建議嗎?
李開復:所有工場的人十七個月幾乎沒問我任何事情。我每次看到他,他臉上就多一點痘痘,最後全部都是痘子,其中鼻子上長了一顆,大得像衣服上的扣子。他的壓力太大了,壓力不只是說開復不在我要做所有的決定,還有萬一開復不能回來,我們還能不能再融到資,而且答案可能是融不到資。
《晚點》:你從人類歷史的角度看AI,這個視角是從什麼時候開始有的?
李開復:生病以後。因為我的生病讓我瞭解了人類真正生存的意義,不是重複性的工作,而是愛。從這個角度看AI我就會完全不同。
《晚點》:每天兩億多的人花60多分鐘不停地刷機器推薦過來的資訊、短視頻,如何理解這個現象背後的技術價值觀?
李開復:千人千面背後的AI技術,是一個讀取了海量資料的目標函數,但人的時間不能只被這麼膚淺的一個目標函數來控制,我們應該有更好的目標函數。我美國一個朋友提出,AI應該要從衡量時長,轉變到time well-spent。
《晚點》:但創業者會告訴你,我現在需要這樣的手段來讓我生存、上市。
李開復:然後出了問題再被要求整改,這可能就是我們的劣根性導致的,只看到這樣一個路徑。我想紮克伯格會不會給出一樣的答案。
《晚點》:你現在最大的熱情在哪裡,寫書嗎?
李開復:當然不是了,最大的熱情在發揮我的創意和愛。
《晚點》:你想普及正確的AI價值觀,為什麼不先從創業者開始?從這些大公司的CEO開始?
李開復:因為我覺得人還是要專注他能影響的事情。
我寫書能發揮的對社會的影響,超過說服紮克伯格,我不覺得我跟他們談,會讓他們做不同的事情。
但我寫了書以後,很多中國傳統企業家會說,開復老師,我們要做AI,你來教教我們;很多LP會說,我們可不可以投資你的基金;還有很多國家來找我,李博士你可不可以幫我們策劃國家的AI策略。
過去這六個月,我大概接到了七八個國家元首或者是總理的邀請,我在幫他們做AI的一些建議和策劃。如果你想要影響一個人或一批人,你要挑最容易普及的。
《晚點》:你覺得誰能影響這些企業家?或者什麼事情能影響他們?
李開復:只有出了事情之後才能影響他們。至少紮克伯格是這樣的,但現在只有他出事情了。
┃汪華談個人:“如果成功被解釋成天賦是一種失敗”
《晚點》:你曾有過創業的衝動嗎?
汪華:投資能滿足我的追求,我對未來會發生什麼樣的變化挺好奇的。2009年,我就假定所有人都用手機,這世界會發生什麼變化?但當時很多結論,很多人都覺得不可能。包括手機能不能買東西,要知道2000年的時候,別人還覺得無法在PC上買東西呢。
《晚點》:你是如何比別人都早看到、意識到這些?
汪華:有很多很客觀的東西,幫助你精確地推出一些趨勢。第一階段我們劃在2012年到2013年,我們相信這期間性能夠用的手機價格能降到1000塊錢,我們做出這個預測是在2009年,而當時所謂的智慧手機價格基本在3000元左右。這實際上通過供應鏈是可以做出判斷的。
《晚點》:站在今天,你認為最應該向未來5到10年提出的問題是什麼?
汪華:第一,我怎麼保證5到10年之後,創新工場擁有終極門票;第二,未來基金應該是什麼樣子的?它肯定不應該是現在這個樣子。
《晚點》:如何評價開復?
汪華:開復其實是挺有勇氣、挺有決斷力的一個人,無論從微軟離開去到Google,到探索中國的早期科技,每次變化都是放棄之前的很多東西,開復對於未來也是很敏感的,有自己的觀點。以前大家總把他當作公共偶像來看,所以看不到他的很多閃光點。
《晚點》:很多見過你的人都評價你極聰明,很多人誇你是天才,你認為自己的天賦是什麼?
汪華:沒覺得有什麼天賦。以創新工場為例,如果在這個基金裡,所有我以前的投資能力和投資成功的案例,只能被解釋成天賦,而不能把它歸結成任何的方法論的話,這在我的眼裡是一件非常失敗的事情。
價格戰成功案例 在 生活服務業創新孵化器 Life Industry Incubator Facebook 的精選貼文
【案例分享】用新模式打入中國黑金市場的「小藍杯」
各位粉絲又到了週一的開工之日,上週為各為介紹了台灣的咖啡市場的基本數據,這次小編帶來給各位的是從去年開始不斷在中國咖啡市場中創造佳績的「小藍杯」!
目前中國的咖啡市場主要龍頭依然是國際品牌「星巴克」的天下,但是來自中國本土的瑞幸咖啡(Luckin),於去年2017成立,其創辦人錢治亞為前神州優車營運長,而這品牌的第一目標就是要取代星巴克,透過本土化的消費者習慣,打出「手機下單,咖啡外送」的服務模式,不僅可蒐集顧客數據,更可善用社群之線上線下的O2O經營手法,加上補貼促銷快速切入市場,這樣的服務模式非常精準地抓住中國人的口味,而根據瑞幸2018.8公布的資料顯示,,瑞幸咖啡已在中國 13 個城市開了 809 家門市,服務用戶 350 餘萬人次,銷售杯量 1,800 餘萬。
這樣的成功有專家提出三點關鍵:
1.消費者習慣:行動支付下單的便利性與外送的方便,已經是中國人的消費習慣了!
2.價格戰依然有力:小藍杯在補貼與促銷的雙雙攻勢下,一杯咖啡只要星巴克的1/4價格!
3.行銷代言營造品質:在瑞幸的“大師代言”下許多中國民眾認為,瑞幸咖啡的滋味也不差,不會有劣質的過酸或是水加太多的口感!
同時2018年的7月瑞幸宣布完成A輪2億美元融資,估值一舉上升到10億美元,正式以咖啡外送品牌進入到全球獨角獸名單上,並將持續運用資金與數據分析,持續擴點,目標是在2018結束以前拓展至 2 千家店,達到城市核心區 500 公尺的店鋪覆蓋率100%。
參考影片來源:非凡新聞報導
https://www.youtube.com/watch?v=SV59S0DVY_I