『新竹市需要一座好足球場?!』⚽️⚽️⚽️
新竹市有一群熱情的足球爸媽們瘋狂的默默支持推展足球運動,渴望被看見!
上週六與 #建功高中 #林國松校長、 中華民國足球協會CTFA 焦佳弘 副秘書長 一同至 #竹北台大足球場 觀看「新竹市建功高中 U18 vs台北市大同維京」足球比賽。坦白說我從來沒有在台灣看過青年足球賽,當天晚上本來只要去授獎,結果看球賽欲罷不能,直到上半場踢完才依依不捨離開。現場家長觀眾鐵粉的熱情跟場上球員的熱血拼勁也感染了我,當場決定一起努力推動新竹市的足球運動,讓我們的孩子有更好的環境練球!⚽️
「踢足球的孩子,球技好、長的漂亮、也很優秀!❤」建功高中足球隊球長-#劉奕辰,今年獲選為「亞洲足球聯賽 青年社會責任大使」,同時已經通過陽明交大特殊選才,九月將進入陽明交大科管系就讀。建功高中沒有體育班,只有足球社團,去年U18能進入全國前八強,潛力無窮!在缺乏資源跟關注的情況下有這樣的成績,很激勵人心!💪🏻
「#亞足聯青年大使 新竹之光」
劉奕辰同學,代表台灣和亞洲19個國家的青年大使一起進行為期3週,每週3天2~3小時的視訊交流(英文讚!),討論內容包括:運動與永續發展目標、足球慈善活動、機會平等與多元、孩童保護、心理健康與情緒管理、社會活動與同儕教育、個人成長與目標設定、競賽以外的人生(未來發展)、青年計畫撰寫等。讓足球不只是運動,更是國際交流、提升個人經歷的優質積累。
「竹市足球人口快速成長中」
跟棒球、籃球相比,足球是這幾年新被關注的運動項目,球迷的平均年齡更輕,10幾到20幾歲。在週末,常常可以看到一群小朋友在清大交大校園踢球,清大交大都有足球隊跟足球場,可能是這樣的風氣影響,幼兒足球在新竹市很盛行,常常以俱樂部型態參加比賽。「不過這些孩子跟家長最期望的,就是能有一個正規的足球場地,五人、八人、11人都好。因為新竹市現在連一個正規的場地都沒有,只能到竹縣或外縣市去比賽。」
前陣子我參與中華民國足球協會CTFA提出的「#千足計劃」連署案,爭取中央協助地方評估興建中小型社區型足球場,讓複合式使用球場興建成為台灣運動新典範,得到蠻多迴響,馬上就有家長邀請我到現場看比賽。
「#複合式使用球場」是都會區的最佳選擇
什麼是「複合式使用球場」?顧名思義,就是一座球場多種運動使用。不管是足球對足球(11人制人工草足球場:一個11人制足球場,可供2個8人制、四個5人制使用)或是足球對籃球(https://www.facebook.com/media/set/?set=a.509251739206277&type=3)。 場地利用更有效率,適合都會區人口稠密的地方。例如:台北士林區百齡河濱公園球場,更是多元,一座球場可供橄欖球場(聯合式橄欖球場) 、 足球、網球、槌球以及壘球使用。
體育署有專為足球項目建設工程之用的補助預算 正等我們申請!
新竹市足球運動人口為非六都縣市中第一名,但礙於足球場地不足,以及地狹人稠,不易興建足球場,「複合式使用球場」規劃,可供新竹市參考使用,我稍微查了一下資料,目前教育部體育署有一項「110年補助直轄市及縣市政府推動學校足球建設工程實施計畫」(註一),適合新竹市申請。若能成功,就能成功催生更多新竹市的足球運動場地。
👍我將全力支持這計畫的推動,希望中央、地方共同協助,促成新竹市興建複合式使用球場,喜愛足球、熱愛足球,沒有足球就吃不下飯、睡不著覺的朋友,我們一起努力!
(註一)
#教育部體育署 有一項「110年補助直轄市及縣市政府推動學校足球建設工程實施計畫」,其中補助項目第四點:依「中央對直轄市及縣(市)政府補助辦法」第9條之規定,按地方政府財力級次,給予不同補助比率,且最高補助比率不得超過90%。同時,依本署「補助推動學校體育運動發展經費原則」之規定,本計畫補助不足部分由地方政府自籌。
https://www.sa.gov.tw/PageContent?n=4694&fbclid=IwAR0WX3QR2uqr-C1hySQXvjd_JwkY7Cz2gUP3tQdXluMepqVSCvtw9PdrrQU
新竹有哪個地方適合興建足球場?有人說新竹左岸頭前溪旁很適合,您覺得呢?歡迎加入我的社團 新竹同學慧 一起來討論~
劉佳明交大 在 杜書伍 聯強集團總裁 Facebook 的最讚貼文
#哈佛商業評論 專訪
【管理學潛移默化,成就杜書伍通路帝國】
1970年代初識管理學,杜書伍就深受吸引,更成為他日後打造聯強集團的軟實力基礎。然而,工程師出生的杜書伍,為何選擇通路一行?又如何帶領企業走向市值成長1,052億元的榮光之路?
1970年,聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人,進入國立交通大學(現為國立陽明交通大學)計算與控制工程系就讀。五十年後,他成為交大在台復校後的第八十位名譽博士。
今年1月25日交大舉辦的頒授典禮上,雖因疫情,並未廣邀貴賓,但仍聚集了多位產業界大佬,包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶集團前總裁林行憲、聯電榮譽副董事長宣明智等人親往,見證光榮時刻。
近幾個月來,杜書伍可說「喜事連連」。在交大頒發名譽博士前兩個月,2020年10月27日,他才與台積電董事長劉德音、總裁魏哲家等共七人,獲頒第九屆工研院院士。
而稍早之前,在《哈佛商業評論》全球繁體中文版10月號發布「台灣CEO 100強」評比,杜書伍榮獲第四名,於10月8日才剛參加贈獎典禮。
三個月內連得三大殊榮,讓他的團隊也忙得不可開交,開玩笑說,「短期內應該不要再得了吧。」
在《哈佛商業評論》台灣CEO評比中,杜書伍擔任聯強國際領導人期間,繳出3924%的總股東報酬率及市值成長1,052億元的傲人成績。此項評比進行三屆以來,杜書伍每屆上榜,且全在十名內,經營功力可見一斑。
在領取名譽博士時,杜書伍以幽默且感性的口吻表示,這個博士,他念了五十年。事實上,在大學時期,杜書伍就展現不同於一般科技人的遠見和企圖心。
#管理素養為成功奠基
1970年代,國內資訊科技還在萌芽,一部電腦主機價值上百萬美元,可望而不可及,全台灣電腦數量更是屈指可數。「那時很怕畢業後找不到工作,」杜書伍笑說。他不斷思考,如何補強未來職涯發展能力?
隔年,交大管理科學系成立,讓杜書伍想到,企業營運不但要靠電腦,更要了解管理的內涵。因此他從大二就開始選修許多管理課,愈讀愈感興趣,畢業時一共修了超過二十個學分。
服兵役前,已對管理學深深著迷的杜書伍,還買了一本管理學大師彼得.杜拉克的著作《管理:任務、責任、實務》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices),把這本超過八十萬字的大部頭書,帶到部隊「練功」。這本書至今他仍保留,裡面有當時他逐一劃重點、做眉批的珍貴紀錄。
台灣管理學先驅許士軍教授是這本書的三位譯者之一,而去年杜書伍在台灣CEO 100強的贈獎典禮上,也是從許士軍手中接過這項榮耀,不但巧合,更讓杜書伍感覺意義非凡。
杜書伍回憶,當時還沒有工作經驗,對管理學雖難深刻體會,但產生潛移默化效果,成為深植於內心的管理素養,所以他常說,這是他的「隱藏版學歷」。
#懷抱解決問題的心
這個隱藏版學歷帶給杜書伍最大的收獲,是後來他在經營企業時,非常強調要建立管理機制。有了管理機制才能不斷複製、成長,這也是他帶領聯強成為亞太第一及世界第二大資通訊產品通路集團的重要關鍵。
另外,面對工作的心態,也是他成功的重要因素。「我不挑工作,只想解決問題,」杜書伍強調,從退伍後進入神通集團擔任研發工程師開始,他一直抱持著解決問題的態度工作,有什麼需要,他就接什麼工作。
24歲進入神通集團,32歲升任副總經理,1988年聯強國際成立,杜書伍接任總經理時也才36歲,外人看起來似乎是坐著直達車升官,但其實,是他把每一份工作,都當成是自我磨鍊和拓展視野的機會。
杜書伍進入神通集團後,歷經了許多不同於一般研發人員的職涯,一路從研發、業務,到負責行政管理、蓋廠房,甚至還創辦過一本雜誌《微電腦時代》,更難得的是這本雜誌還得過金鼎獎。
杜書伍說,要接行政事務前,有人勸他三思:「你做業務,業績好,大家都拍手,為什麼要去做常捱罵的行政?」但杜書伍想,研發和業務他都歷練過了,但對後面的行政支援不熟悉,而且自己也常覺得行政部門效率不佳,為什麼不自己去做做看?
所以,他去做了一年的行政,「又練了很多功力出來,」晚上11點下班是常態,但他不以為苦。
聯華神通集團大家長苗豐強,跟杜書伍共事超過四十年,很早就發現杜書伍總是公司最晚走的人。苗豐強還分享了一個小故事,可看出杜書伍堅持的性格:當年公司交由杜書伍負責籌建神達電腦第一座竹科廠時,杜書伍只要不滿意品質,就是打掉重做,「我也接到不少廠商的抱怨電話。」
杜書伍總說,進入職場的前十年,「就已經把經營企業的柴米油鹽醬醋茶都經歷過了。」
#開創高科技整合服務
聯強國際的成立,把杜書伍的生涯推上顛峰,多年來,他也成為聯強的代表性人物。
聯強國際在三十多年前開創出一個全新的經營模式,從專業通路商概念出發,將過往各自獨立的銷售、配送、維修等項目整合起來,讓高科技產品從生產到配銷成為一條龍的整合型服務。發展至今,聯強營運據點遍及全球38個國家與地區。
但杜書伍本人是工程師背景,為何投入通路行業?
杜書伍表示,他一路歷練下來,體會到資訊產品要普及,必定要靠通路,但通路的布建需要耗費較長的時間,「當時絕大多數人都投入研發製造,我就去開發通路,比別人早一步布局。」從這個事業的選擇就顯示了杜書伍差異化策略的本領。
杜書伍在交大的同班同學,前經濟部長尹啟銘曾說,當年他們的同學大多選擇從事高科技產業,唯有杜書伍選擇了「通路」這個競爭激烈,又要管理龐大物資的辛苦產業。
為何選「辛苦產業」,還一做超過三十年?杜書伍認為,通路事業永遠都有新的挑戰和機會,雖然一方面覺得永遠做不完,但也不必擔心同樣的事情做到想打瞌睡。
除了具備策略思維與工作熱誠外,做為一個經營者,杜書伍非常重視可以快速複製的內部管理機制。深知企業經營要可長可久,不能靠「人治」,還得靠「機制」。
認識杜書伍的人都了解他是個「制度狂」。聯強剛成立時規模不大,幹部有限,很多事都要自己挽起袖子來做。杜書伍深知,公司制度設計不能從教科書或別人的經驗抄過來;再加上聯強是一個創新模式,也無從抄起,只好由自己扛起責任。「前面幾年好辛苦,白天上班,下班後晚上就回家設計制度,」杜書伍難得皺起眉頭說,就這樣一點一滴地把公司帶上軌道。
#杜書伍夢想中的新家
聯強國際近期最令外界矚目的動態,是2019年9月以50.87億元,購入南港輪胎舊廠區改建案其中一棟商辦的部分樓層,未來會將總部從已承租超過三十年的民生東路辦公室遷至南港。
聯強在海外布局已久,在全球許多城市蓋過運籌中心和辦公大樓,但位在台灣的總部反而都是租的,直到八年前,現在的總部用地傳出都更消息,才讓杜書伍驚覺,是該在台灣有一個自己的家了。
在杜書伍的職涯中,一共蓋了超過三十棟廠辦,所以他對「蓋房子」很有自信。新大樓設計不假手他人,因為這不僅是聯強未來的家,也是他未來的夢想。
硬體固然重要,更傷神的是軟體。「(新大樓)這個決策,我的壓力很大!」杜書伍認為,企業總部應該要思考百年傳承,必須考量長期的環境變化和使用需求。
新大樓在物聯網的機制和核心軟體,是他花最多心思的地方。軟體必須是開放系統,未來只要升級軟體,就不怕建築功能過時。舉例來說,辦公大樓在上下班和中午休息時間,電梯很容易堵塞,如何讓電梯順暢運作,是大樓相當重要的一環。
為了創造最高的使用效率,杜書伍甚至親自拜訪電梯公司,了解他們的軟體如何設計,未來修改調整的空間如何……連這類小細節都要親力親為。
新大樓預計在2024年完工,由老闆親自量身打造的總部將以何種面貌出現?令人期待。
從大學時代醉心管理,到後來建立制度,杜書伍還有一項與眾不同的嗜好——透過文字傳播新觀念。
從2000年起,他把自己多年經營企業的心得,撰寫成一篇篇管理文章,已累積二百餘篇,超過五十萬字,部分還集結成書,十分長銷。
即使到今天,杜書伍都還在不斷思考有什麼東西可以做為寫作題材,即使在開會時,靈感一來,他就會馬上在手機上寫下標題,有空時再把文字整理出來,「有時興緻一來一個禮拜寫二篇,有時候偷懶就二個月沒寫,」杜書伍笑著說。
#數位轉型收穫成果
2020年,受新冠肺炎疫情影響,聯強國際全年營收預計微幅衰退1.66%,不過下半年業績已回升,12月甚至還創下單月營收374.6億元的歷史次高。這要歸功於推動多年的數位轉型,發揮了巨大功效。
其實聯強在成立初期就推動資訊化,所有制度都要靠資訊化平台來執行。
隨著大數據、物聯網等產生諸多新應用後,杜書伍又發現資訊系統若只做內部管理絕對不夠,幾年前就在公司內部推動數位優化,甚至發展數位轉型。去年疫情,不但剛巧成為驗收成果的機會,更確定這是對的方向。
目前聯強內部資訊已廣泛串連,並利用APP讓員工隨時協同作業,因此去年3月大陸雖突然封閉,但聯強在大陸二十多個據點,連同香港、台灣在內,還是可以維持遠距作業。
聯強推動數位轉型有四項重點。第一是工作模式轉型。就是把一些制式化、勞力密集,像資料輸入這類工作數位化,改由電腦執行,一方面節省大量人力成本,效率也大幅提升。
第二項重點是管理轉型。以往有許多制式化工作,要花很多時間查核,交給電腦後,只要源頭資料正確,就一定可以產出正確結果,促成內部分工及管理方式改變。
第三項重點是商業模式改變。由於所有資訊數位化,不但可以做到橫向內部連結,甚至縱向與客戶連結。在透明和即時資訊流下,不需要再跟客戶曠日費時地核對資料,使得溝通模式、交易方式等等也跟著改變。
第四項,也是最重要的數位轉型重點,是創造新的商業機會。聯強有一個新的發展重點,就是「營運管理服務平台」,產品的製造商或品牌商,都可以透過這個平台取得協助。
在這個概念下,2016年新成立「通達智能運籌」公司,提供到宅服務、專業配送、智慧倉儲、快速維修和技術服務等五大類業務,至今在台灣已提供超過一百萬戶各類家電用品、淨水器、按摩椅等到宅安裝和維修,如同「家用產品的最後一哩(last mile)」,成長潛力無窮。
從創立初期挑燈夜戰擬定公司制度,杜書伍投注了一生心力,使聯強長成今日規模。外界看他總是意氣風發,但他說每天總是會有大大小小的挫折,但沒有挫折,就沒有克服困難後的欣慰和充實,「所以有時候要學會憋氣往前走,制度對了才能走得遠。」
文章出處:哈佛商業評論 / 作者:張彥文 / 攝影:池孟諭
#連結閱讀:
1.聯強總裁:制度是我們的信仰
http://bit.ly/34HVdsY
2.我的隱藏版學歷
http://bit.ly/3mZTyHC
3.談紀律不如談自律
http://bit.ly/3q4W2WL
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團,2019年全球營收規模突破台幣1兆3,500億元。
🎯知識與經驗的分享,是我們回饋社會的方式。
劉佳明交大 在 施振榮 Stan哥 Facebook 的最讚貼文
領導講堂/台積電的王道經營哲學 (系列五之五)
2020-11-06 經濟日報 / 施振榮(宏碁集團創辦人、交大管理學院王道經營管理研究中心榮譽主任)
台積電在晶圓代工這個創新的模式下領先同業,從一開始世界三流的技術,在對的經營模式下一路累積實力,不斷擴大規模及投資,如今成為世界一流的頂尖企業,並專注在晶圓代工的分工領域創造價值。
在半導體的產業生態中,台積電也建立起利益平衡的機制,除了與設備供應商攜手合作,在新設備開發過程就提供許多協助並回饋試用意見,此外,台積電不與客戶競爭,專注在晶圓代工領域,讓客戶專注開發符合巿場需求的IC設計,與客戶沒有利益衝突,並與客戶建立長期信任的關係,不像他的競爭對手三星或英特爾。
台積電創辦人張忠謀先生雖然從不談王道,但他有東方文化的深厚底蘊,也了解西方文化,實際上他的經營信念就充分反映了王道精神,並落實在台積電的經營模式中,與客戶及供應商等所有的利益相關者一同共創價值,可謂是王道領導哲學的最佳範例。
由於大家總是習慣看得見的「有形、直接、現在」的顯性價值,較容易忽略看不見的「無形、間接、未來」的隱性價值。不只企業績效管理的KPI評估制度偏重顯性價值,就連現行的會計制度也不例外。
為改變這個現象,特別與台灣大學會計系劉順仁教授一起推動「王道經營會計學」,雖然還是以IFRS為標準,但要融入「王道經營會計學」的理念與精神,採用「備註」的方式在財務報表中補充說明,同時並建立「王道價值報表」,來評估隱性價值的部分,企業應擬定組織內部自己的評估準則,持續長期且定期(每季或每年)編列,做為公司內部經營的重要參考。
為了長期繼續投入王道相關的研究,智榮基金會(由本人創立)與台灣交通大學管理學院於2020年特別攜手成立「王道經營管理研究中心」(Sustainability Leadership Research Center)。
研究中心在交大管院的教授帶領下,更系統化地研究王道思維,以永續經營及領導力做為研究核心。也期待王道經營管理研究中心,未來能以東方的管理哲學理論來做研究架構,對世界文明做出更多具體的貢獻。
回頭看宏碁一路走來,不僅是台灣高科技產業人才培育的搖籃,在ICT與半導體領域的許多領導企業也都因為合併宏碁相關企業而有宏碁的DNA在其中,包括台積電(合併德碁)、聯發科(合併揚智)、鴻海(合併國碁)、大聯大(合併建智)等國際化企業,雖然這些被合併的公司名字不再,但卻融入合併他們的企業中繼續共創價值,繼續發揮王道影響力。
換言之,宏碁的王道文化除了透過宏碁事業經營的國際化過程將王道理念國際化,也同時透過這些具有宏碁DNA的國際化企業將王道文化進一步延伸到更多不同領域來提升王道思維之國際影響力。(系列完)
https://udn.com/news/story/7241/4992413