https://vocus.cc/eoiss/612b6d50fd8978000154cab1 方格子
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接續上週
稍微想一下,就會發現在現代,想要在技術上投入得到回報,成本已經很恐怖了。沒去整個傳產看過產業鏈,光只看最後端的公司,你可能很難理解為什麼。整條鍊上所有人都要吃喝,成本怎麼壓都有極限,不這麼做就無法產出夠低廉的3C產品。
教育投入的回報照道理是夠的,但在科技年代,由於能參與的門檻提高,更加促成全球化所稱的孤島效應,只不過這個孤島標準脫離傳統,所以看不懂的人很多。
這變成站在本國立場看,就會極難理解,為何投入教育的回報率變低?而人都傾向看眼前,就覺得過去我成功,兒子也該一樣成功,若沒有則當然是別人的錯。
其實不是你的錯,也不是政府的錯,全世界的人可能都沒錯。
所以我們都錯了
在政治上,40年前的左右理論在20年前撞壁,又在這幾年對於現象的詮釋又顛倒,與其說現實修正理論,不如說為了選票改變立場。
嘛,這後遺症又是另一個,造成我們因為自身階級出身,感覺某一邊必然正確。這又回到之前說的,全球化下的都市幾乎都是受益者,進一步促成本國內的階級對立。
不然哪來的無產階級替有產者,去捍衛財產權這種事?
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努責現象後遺症 在 杜書伍 聯強集團總裁 Facebook 的最佳解答
【杜書伍:做事前,先找到你的GPS】
在產品複雜多元、重視服務細節的通路經營上,聯強被公認是最有扎實執行力的企業之一。建立起聯強執行力的關鍵人物,就是總裁兼執行長杜書伍。杜書伍擅長透過觀察與思考分析事物的個性,小時候就展露無遺。國中時,即使一個掃地前先洒水的動作,他都會研究該用什麼姿勢讓水珠均勻飛濺,好讓打掃時更順利。這樣的個性一直延續到他成為管理者,在《打造將才基因》一書中,他將職場的態度、信念及能力培養,透過自己的思考邏輯,以各種生動的比喻來拆解。
杜書伍接受《Cheers》雜誌專訪,用他一貫的思考深度,將看似複雜「把事做好的眉角(訣竅)」,精簡成「掌精髓、建架構、長筋肉」這9字訣。
問:從CEO的角度來看,你覺得什麼是「會做事的員工」?他們通常有哪些特質或表現?
答:我認為 「會思考」才是會做事的員工。交待事情後,即使只有簡單的說明,他會去思考,把提示的精神與目的重新想過。最優秀的員工,是他會回過頭來,在原始想法上再附加額外效益。畢竟講的時候多只說重點,他能夠幫你想透後,連其他沒有講的部份也去弄清楚,然後再去做。
做的過程中,因為掌握住重點,判斷就很精準,成果連帶也會高於最初的期待。甚至有些人經過思考後,發現不對,還會推翻主管最先的想法。在動手做之前,這個思考的過程很重要。
問:在做事情之前,如何進行這個思考的過程?有哪些要訣需要掌握?
答:不論主管或是員工,我認為都有「做事的姿勢」,要抓住精髓、架構、筋肉這3個階段。
開創性(中高階)主管要能「掌精髓」、「建架構」、「長筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前,掌握它的目的與精神。所謂的目的與精神,通常描述的字不多,一般人很自然就把比較少時間放在上面,直接跳到動手做,其實,這個階段最重要。
實際做之前,還要建架構:這件事分成幾個部份?各部份間的關係是什麼?這件事和其他事情的關係是什麼?這些架構有了,就像人體骨骼,知道哪邊是手、哪邊是腳,把架構圖畫出來之後,腦筋非常清楚。最後才是長筋肉,從每個步驟發展出細節或運作的方法。
能這樣做,就不會不自覺地把手和腳混在一起、頭放錯地方。很多人一聽到事情,馬上跳到長筋肉的階段,結果抓不住精髓,許多需要判斷的地方就會出問題。
不同位置的3種做事姿態
問:可以舉你實際帶人時發生的例子?
答:比如,我們常說「提升效率、節約成本」。這兩部份哪一個重要?
當然是提升效率重要,一定要先釐清,否則末端執行時,就變成不斷在節約成本,把所有預算都砍掉,砍到最後沒有效率。
當然,我們說節約成本時,通常不會再多說「不要損失效率」,但懂得思考精髓的員工,會再想到後面這句話;沒有想的,就會為了節約成本而讓所有效率完蛋,這就是只把事做完。如果事情都要講這麼清楚,沒講就不會做,那當主管的就很慘了。
問:這套「做事的姿勢」,對於非主管的工作者,如何應用在自己日常的工作上?
答:不同的角色,也有不同「做事的姿勢」,這是個系統性的概念。擔任開創性(中高階)主管負責無中生有,掌精髓是部門功能的定位、建架構是部門運作的方式、長筋肉則是細部作業。執行性(基層)主管,因為東西都有了,但不是所有事情都他去做,所以他要「學習精髓」、「掌握架構」,帶著人家不斷去做,去「改善筋肉」。執行性的人員(基層員工),則是要「理解精髓」、「理解架構」、「學習筋肉」。
裡面運作的每個過程,都需要判斷,判斷的依據就是「精髓」。要去思考,我現在是在架構中的哪個角色?做這件事情的目的與精神是什麼?這樣才不會搞錯方向。 精髓很像GPS(衛星定位系統),有GPS才知道自己在哪裡,不然就迷路了,方向錯,決策或做法一定會錯。
問:為什麼你會發展出精髓、架構、筋肉這套做事的姿勢?你觀察到部屬在做事上的哪些現象?
答:我年輕時看到太多例子。跟部屬講了,他就蹦蹦蹦去做,做回來不是我講的,我再說:「我不是這樣講嗎?」他才說:「喔!對喔!」那時才想起來。當初跟他講的時候記得,但一轉身就忘掉,碰到這樣的部屬,很認真,可是沒做對事情,真的會氣死!
後來我就不斷拆解,為什麼會發生這種事?因為我跟他講的時間很短,一轉身就忘,第1,是在他腦海中停留的時間很短,印象不夠深;第2,是他只想著趕快去做,一面做一面想,加上之前記憶不夠深,所以很快就忘了。
發現這個現象後,我就變得花比較多時間在前面跟部屬談,先想清楚,還不要做,最好他能把精神與目的複述一遍,再下去做。幾次下來,學習能力強的,就會改變做事的習慣。
想清楚再做,就像雜貨店與便利商店的差別。雜貨店是進了貨,東西放哪裡,老闆很清楚,客人想買什麼,老闆找得到,客人找不到,樣樣事情要依賴老闆在,要買什麼東西老闆拿給你;便利商店進貨很麻煩,要貼標籤、分類、上架,花很多前置作業時間,但後面就輕鬆,只要有貨,多少客人都沒關係,客人自己去拿,一個人在櫃臺結帳就好。
到底時間該省在哪裡?是省在前面,然後在後面花更多時間、人力去做,還是相反?這是改變我們做事習慣的方法,只要在前面多花一些時間,後面省下做錯或猶豫的時間會更多。
利用月報,觸動員工思考習慣
問:這樣的能力,該如何培養?是個人特質還是可以透過組織建立?
答:最基礎的,還是個人態度。如果只是想悠哉悠哉過日子,不想積極任事,那什麼方法也無效。但若想積極任事卻不得其法,是可以用方法去養成對的習慣。
聯強有幾個方法來培養員工思考。最基礎的是去觸動思考,比如每個人都要做月報。月報不是只有形式,而是要有要求與規範,主管與部屬之間也要就月報溝通與回饋,這樣,至少每個月會把這個月的工作執掌與內容重新想一次,這就是一個系統。
另外,工作可以切割成哪幾個部份?KPI(關鍵績效指標)是什麼?如何去統計與分析?這是結構。我們透過月報制度,訓練員工對工作做更多思考、系統、結構、整理、分析。
通常月報不會到了月底才開始準備,那樣會很痛苦。透過這樣一次又一次的過程,慢慢的就會掌握住架構,每天做事時會去思考,讓思考的頻率增加。有了結構後,思考的效益也會比較好。
交完月報,主管會再問問題。比如這個數字代表什麼?為什麼是這樣?如果沒準備,就答不出來。這樣的過程,主管也同樣在引導員工思考。
問:晉升主管時,會針對思考能力做考核嗎?
答:沒錯。我們一層一層的升職,都要看思考、系統、結構、整理、分析這5大能力的層次與火候,升職是以這個為基礎,因為這5種能力是所有能力的根源。
問:絕大多數工作都必須透過合作來完成,有時候事情做不好,原因是跟其他部門溝通不良,或爭取不到支持,你怎麼看這種「軟實力」的重要性?
答:要與別人合作,先要彼此談清楚,確認彼此掌握的精神與目的是否一樣。如果沒有這個習慣,假設對方什麼都知道,趕快開始做,這就慘了。兩人一起做,你要往東、我要往西,這就有得吵,結果變成兩人前進不了,一直argue(爭論)。
在合作之前,還是要回到精髓、架構、筋肉這個過程,彼此討論清楚,後面邊做還要邊identify(確認)有沒有跑掉。萬一感覺對方跑掉了,跟精神與目的好像有衝突,經過提醒,彼此往往不用argue得面紅耳赤,就能回到正軌。(本文摘錄自Cheers 雜誌,作者李欣岳)
#連結閱讀
1.專注、聚焦的近視眼後遺症
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2.努力,但不要用蠻力!
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3.主管只說不教,就不配做主管
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努責現象後遺症 在 陳鴻源‧愛的行動粉絲團 Facebook 的最讚貼文
以下為網友CircusWorld給陳時中的長文,這應該代表了很多人的心聲⋯⋯😢
對於因為疫情而死去的300多位病患及親友來說,他們面對的是家人逝去的悲傷哀痛、身體痊癒後的後遺症。
對於因為疫情被迫停業至少三個月以上的行業店家來說,他們面對的是沒有收入來源 還要承擔高價的店面房租。
對於最前線的醫護人員來說,他們面對的是把自己暴露在危險的環境裡,為的是拯救更多人的性命,面對醫療體系可能崩潰的壓力。
對於乖乖繳納稅金卻沒有資格領紓困的一般民眾來說,他們面對的是政府一直增高紓困的金額,自己卻一毛錢都拿不到,不知道自己的稅金又要浪費在什麼地方上。
對於擁有孩童的雙薪小家庭來說,他們面對的是小孩停課,大人卻要上班,小孩由誰照顧導致夫妻失和的壓力,還要擔心上下班途中,會不會把病毒帶回家裡的壓力。
對於一般民眾來說,我們所面對的是大眾娛樂場所都封閉了,每天只能把自己困在家裡,隨時擔心自己是不是下一個染病的人,隨時擔心自己是不是會變成CDC連報都不想報的死亡人數,只是一個冷漠的數字。
如果當初沒有「3+11」的政策,就不會讓病毒在台灣社區裡散播開,現在的我們,還是能夠每天開心過一如往常的生活,沒有以上敘述的負面影響。
說了一個謊,就要用更多的謊來圓,當初說擔心航空業沒有3+11就會倒閉,換來的是更多行業倒閉領紓困金,如果沒有 范雲 FAN, Yun 強烈建議
在各國染病重重的環境之下,哪個衛生決策專家敢下令讓3+11輕鬆過關。
這一切的一切,不是部長一句「3+11這件事我已經負責」能解決,你不是上帝,你到底有什麼能力可以負責?過世的人可以再復活嗎?經濟上的龐大損失你能賠償嗎?不是說負責就負責的。
過去這一年來,最前線的防疫人員以及CDC的努力我們都看在眼裡,你們在過去這一年也受到各方的稱讚及吹捧。
但是功歸功,過歸過,俗話說得好,驕兵必敗,飛得越高就摔得更重,我們第一波疫情中阻擋得很好,可以有正常的生活。
當初你在質詢中說過,是全世界要跟得上我們
以及一群側翼在那邊Taiwan can help,看好了全世界,如何示範兩周內警戒解除,或許是當下的環境讓你過度自信能夠繼續維持零星確診數,才會早早決定賭在國產疫苗上,對於進口國外疫苗就蝸牛漫步。
在疫情真的爆發之際,災難才是真正的照妖鏡
國內沒有疫苗可打,還要靠美日分別施捨124萬和75萬疫苗,讓台灣像個乞丐一樣,還要把這200萬劑當作是6月的疫苗進口量業績。
國內沒有疫苗可打,權貴份子開始大批飛往美國打疫苗避難,美日送來的疫苗,不是全部讓最前線的醫護人員優先施打,一堆權貴份子搶著插隊偷打,然後嘴裡喊著我們要相信國產疫苗,你們這些賤民就乖乖等三、四個月。
喔對了,那些國產疫苗不一定有保護力,根本就是 你先等我先打。
這些鬼力亂神的現象,真的是部長一句「3+11這件事,我已經負責了」,就能夠解決負責的嗎?
就事論事跟汙衊是完全不同的事情
公道自在人心
就請部長好好的做事,好好的「負責」。
https://www.ptt.cc/bbs/Gossiping/M.1623387336.A.9FF.html
#行動小編
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