文化內容策進院董監事名單出爐。
【文化部新聞稿108/05/27】
行政院核定丁曉菁轉任文化內容策進院第一屆董事長
鄭麗君:文化部與文策院合力打造臺灣國家文化品牌
文化部今(27)日發布新聞稿說明,《文化內容策進院設置條例》前於107年12月25日經立法院三讀通過,並於今(108)年2月12日施行後,文化部陸續制定相關子法,並簽報文化內容策進院(下稱文策院)第一屆董監事會組成予行政院,行政院長蘇貞昌已核定,將由文化部政務次長丁曉菁卸任次長職務,轉任為文策院第一屆董事長。文策院第一屆董監事會將於今年5月28日正式組成,任期為三年,首次董事會會議將於近期召開。
文化部長鄭麗君表示,文策院以行政法人形式成立,將是和文化部共同推動建構臺灣文化內容產業生態系最重要的協力夥伴。因此,行政院核定由文化部政務次長丁曉菁轉任第一屆文策院董事長,借重丁曉菁在次長三年任內推動文化內容產業相關政策的經驗,期待文策院能以最短時間、最高效率步上軌道,成為臺灣文化內容產業國家隊的核心引擎。丁曉菁在擔任公視節目部經理期間,即監製《麻醉風暴》等引領新臺劇浪潮的重要作品,任職文化部期間更主導推動「文化內容科技應用創新產業領航旗艦計畫」、「臺灣數位模型庫」、前瞻基礎建設下的「新媒體跨平台內容產製計畫」及「推動超高畫質電視內容升級前瞻計畫」等多項文化內容產業新興計畫;督導台北國際書展、文博會、金鐘獎、金曲獎、金音創作獎等多項大型展會與獎項變革;並協助《國家人權博物館組織法》、《國家語言發展法》、《文化內容策進院設置條例》完成立法;也參與空總臺灣當代文化實驗場的雛型建構。鄭麗君指出,丁曉菁次長任內協助帶領文化部逐步推動文化內容產業生態系建構工作,並與產業界建立良好夥伴關係,鄭麗君不僅感謝她的卓著貢獻,也認為她是帶領文策院工作與整體政策體系完備接軌,與民間合作帶動市場的最佳人選。
鄭麗君進一步說明,依據《文化內容策進院設置條例》第八條,董事會中政府相關機關代表不得少於董事總人數二分之一,因此第一屆文策院董事中將有八位官派董事,包含:文化部政務次長蕭宗煌、文化部文創發展司司長陳悅宜、經濟部常務次長林全能、科技部政務次長許有進、國家發展委員會社會發展處處長李武育、外交部主任秘書李光章、交通部觀光局副局長周廷彰、國家通訊傳播委員會電臺與內容事務處副處長吳娟等。
民間董事方面,除董事長丁曉菁外,鑒於文策院將聚焦發展振興影視、流行音樂、圖文出版、數位出版、遊戲、時尚設計、藝術支援及文化科技應用等文化內容產業,並推動內容開發、文化科技創新應用、文化金融體系建構等三大面向工作,邀請包含臺北金馬影展執行委員會執行長聞天祥、知名音樂製作人陳珊妮、知名作家胡晴舫、臺灣中小企業銀行董事長黃博怡、前《數位時代》雜誌總編輯詹偉雄、臺灣AI實驗室創始人杜奕瑾等各領域專業人士出任。監事則包含文化部主計處處長李秋月、經濟部智慧財產局著作權組組長毛浩吉、中央研究院法律學研究所研究員廖福特等。
鄭麗君指出,文策院將推動文化內容開發與科技應用、完善文化金融體系、產業人才開發及創新創業、產業產製支持及設施管理、國內外市場及通路拓展、國家文化品牌之國際布局、著作權輔導及產業趨勢研究等8項核心業務,並執行已成型的百億國發基金文化內容投資計畫,以及就目前已建立的國內外民間投資媒合機制持續強化,針對各種跨平台、跨國合資合製計畫進行投資;也研議與國發會針對民間小型新創、題材開發等計畫,開闢國發基金投資的綠色通道,希望扮演點火角色,催生長期市場動能。
照片:文策院第一屆董事長丁曉菁
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我昨天下午短短的一篇貼文,出我意料之外的,引起了臉書朋友極大的興趣,不但有超高的點贊率,而且有很多的評論和討論。因此我再花點時間,來解釋一下訂定年度目標對經營團隊和公司的重要性。
2016年1月30日,我在臉書上面推薦了我喜歡的一些美國經營管理大師和他們所寫的書。如果有有興趣的話,可以在我的臉書裡找到這篇文章看一看。
接著在2016年2月2日,我在我的臉書上又發表了貼文,針對前 ITT 總裁 Harold Geneen 在退休後寫的第一本自傳式的書「Managing」,做了比較詳細的介紹和推薦。我特地把這篇貼文找出來,轉貼在下面,請各位閱讀以了解以下文章的背景。
這本書裡,Geneen介紹了他成功的10個管理教條,我最喜歡的是第二條。我在過去演講的時候,把它稱為「經營管理的三句箴言」。
“ 大凡我們看一本書的時候,都是從第一頁看到最後一頁。經營企業正好相反。你必須先從最後一頁開始,然後竭盡你一切所能去達成它。”
年度目標對於一個公司的經營團隊來說,就是未來一年經營管理的「最後一頁」。
鄧小平在1992年南巡之後,為改革開放說了一句名言:「改革開放就像摸著石頭過河」。對於一個專業經理人,經營企業可不能摸著石頭過河。必須清清楚楚的知道,過河的路線、方法、時間、成本和到達的目的地。這就是「企業年度計劃」這本書的「最後一頁」。
接下來,我引用1992年在北京擔任中國惠普總裁所實施的體制改革做為一個例子。我如何運用這種「最後一頁」的觀念,成功說服了中方股東、董事、和大陸員工,接受醫療保險的方案。
在我到任之前,中國大陸並不存在所謂的醫療保險。大部分的單位包含政府、事業單位,國有企業等等,都是自己扮演保險公司的角色,從自己單位預算中,照人頭提撥一定金額,來支付員工醫療費用報銷。
員工醫療費用全部都可以報銷,而且只要是在醫院買的所有的用品也都可以報銷。因此當時的醫院都順便經營一個百貨部門,什麼生活物品都有得買,只要有單據就可以報銷。
在社會主義計劃經濟的大環境下,幾乎一切都是國有的,所以到醫院看病,醫生也很配合,只要對醫療有幫助的生活用品,醫生大都願意在診療報告上註明,方便病人購買和報銷。
更糟糕的是,照人頭提撥的醫療費用預算根本不夠,只要單位裡有一、兩個員工得了重大病症,就可能把所有的預算都用完了。可是再有人生病,單位還是要讓員工報銷費用,因此大部分單位,都是預算透支非常嚴重。
我和中國人民保險公司所討論出來的醫療保險方案,在當時的中國大陸也算是創舉。但是,方案中有了給付的門檻和最高金額封頂,而且僅限於診療費用、部分的藥品、手術和住院等醫療措施。
可以想像,當時員工的反應有多大,相對於他們所有費用都可以報銷,這個醫療保險方案要他們自掏腰包支付不到給付門檻的小病費用和超過封頂金額的部分,員工抗拒的力量非常的大。
我說服中方股東、董事、和本地員工接受這個醫療保險方案,最大的理由就是,公司必須保證在營收獲利方面達到增長的目標,才能夠支持我所提出來的,透過單一薪俸和奬金方案,大幅度的提高員工實質所得,達到五子登科的願景。
對於年年高成長的營收目標,我有百分之百的把握可以達到,對於費用方面,我可以建立預算制度,加以嚴管。但是對於醫療費用的支出,我完全沒有辦法控管,因為員工生病並不是我能夠預測和控制的。
利潤=營收-成本。營收我有把握,但是成本我沒辦法控管,那麼我就沒有辦法承諾利潤目標。而員工的薪資福利,也就無法年年高速增長。
如果中國惠普要實現體制改革現代化,勢必要加入醫療保險方案。實施之後,每年醫療費用的支出就是一個固定數目給保險公司,不會有任何意外和變化。中外雙方股東和董事會要求我達成的營收獲利目標,我就有把握承諾。
透過一場一場的報告和員工交流會,我最後得到了各方的支持,而執行了這個連惠普總部都認為,幾乎不可能的任務。
了解了企業經營年度目標和預算訂定的必要性以後,我在下一篇文章再來談談如何訂定營收/業務目標。
這個星期行程滿檔,昨天接連輔導4個團隊,從智能耳機,綫上補教,精英社群到捕蚊燈,高度跨界又毫無休息的一個接一個,宛如我在接受面試。今天早上的團隊是來自馬來西亞檳城Cytron Technology教育機器人Rero的三位小伙伴:陳詠潼、阮觀鴻、彭敬毅。他們昨天下午專程從檳城飛到台北來接受我的輔導,我也特別把輔導時間延長至兩小時。希望這次輔導讓他們覺得值回機票。
下午好不容易有個空檔,把我想分享的寫一寫。延續我上一篇介紹了幾本好書的文章,我要特別推薦Harold Geneen的「Managing」。這本書是我專業經理人生涯的啟蒙書。80年代初期,我在惠普台灣分公司服務,立志想成為一個專業經理人,首先要找一個 role model。經過我的一番調研,Harold Geneen 進入了我的視野。他在 1984年出版的這本書引起了我極大的興趣。
Harold Geneen 生於1910年1月,歿於1997年11月,享年87歲。出生於英國的一個猶太家庭,未滿1歲就移民美國。Geneen的第一份工作是會計。努力加上天份讓他在1959年成為ITT國際電話電報公司的總裁,當時主營業務為國際電話業務,當年營收只有80萬美元。
到了1977年,Geneen辭去CEO職務,只擔任ITT董事長。在擔任CEO這18年期間,Geneen在80個國家併䐟了350個企業。ITT成為一個年營收167億美元,擁有37萬5千員工,名列美國第11大企業的Conglomorate,聯合企業大集團。
當時美國的主流媒體認為,如果有機會,Geneen會買下全世界。業界認為Geneen的管理和領導風格可以比美巴頓將軍、亞力山大帝、拿破倫。Geneen的名字幾乎就是Conglomerate的同義字。如同亨利福特就等同是Mass Production,GM的創始人Alfred Sloan就等同是Multi-Divisional Corporation。這幾個人在美國工業化的歷史上都有不可磨滅的貢獻。
但是,相較於Henry Ford和Alfred Sloan, Harold Geneen似乎沒有那麼知名。或許是因為前面兩位都是創業家,而Geneen就是個專業經理人。
Geneen相信並且証實了,企業可以透過良好的財務數字和Facts管理,成功的投資在任何國家任何地點的任何行業任何企業。他每星期工作70到80小時,幾乎頓頓吃漢堡。一年有200天參加各關聯企業各階層的會議,他是個徹底的工作狂。即使在他退休前的最後一個月,他收到了146篇各關聯企業的經營報告,總計2537頁,他毫不含糊的全部看完並且給予批示。
Geneen的時代,ITT透過各種併購快速壯大。但是他的接下來兩任CEO卻忙著出售各種無關聯的關係企業。在1997年Geneen過世前,殘留剩下的ITT被Starwood地產公司以140億美元蒐購了。隨著Harold Geneen的逝去,一個曾經強大的,號稱「Multicultural Mutinational Conglomorate」就沒落消失了。
ITT的沒落固然和「核心競爭力」新時代的興起有關係,但是不可否認的,和Harold Geneen的離開CEO職位也息息相關。似乎這種跨國跨界的關聯企業集團都必須要有個強有力的領導者,一旦領導者不在了,就迅速瓦解。Gulf-Western隨著Charles Bluhdorn的逝去也沒落了,Jack Welch退休後的GE也似乎風光不再?
改天有空再專門談談「核心競爭力」的新時代,今天就此打住。與各位朋友分享一下精彩的Slides,Harold Geneen在他的「Managing」一書中揭露的:“10 Management Lessons”。
其中我最喜歡的是 Lesson 2 和 Lesson 3。
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各節重點:
00:00 前導
02:06 主打氫燃料電池的Nikola
04:18 想改變美國運輸業的Nikola
06:07 股價衝天的Nikola
07:51 興登堡研究的報告
10:28 Nikola的回應及後續
11:22 我們的觀點
12:47 提問
13:00 結尾
【 製作團隊 】
|企劃:冰鱸
|腳本:冰鱸
|編輯:土龍
|剪輯後製:Pookie
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【 本集參考資料 】
→興登堡研究報告——Nikola: How to Parlay An Ocean of Lies Into a Partnership With the Largest Auto OEM in America:https://bit.ly/3j9drdL
→Nikola Motor Company - Nikola One Electric Semi Truck in Motion:https://bit.ly/3iZM8SQ
→Nikola: Nikola Motor Company Formed to Transform U.S. Transportation Industry:https://bit.ly/377VAkJ
→Nikola: Nikola One Truck Achieves Zero Emissions:https://bit.ly/3lSj1Tx
→Nikola Board of Directors Announces Leadership Transition:https://bit.ly/34ZG7R5
→Hydrogen Truckmaker Nikola Is Ready For Its Nasdaq Debut:https://bit.ly/3j1ym1W
→Nikola shows the tech hype cycle can’t stop worshipping founders:https://bit.ly/3j2ub62
→這是一場複雜的騙局!「卡車界特斯拉」Nikola被踢爆造假內幕:技術誇大、訂單灌水,連影片都假的:https://bit.ly/3dvvJ7O
→美電動車業者Nikola遭空頭機構爆造假 傳當局調查:https://bit.ly/31bjB6L
→綠能車新創Nikola被踢爆說謊無數,股價跌4成!「特斯拉殺手」真的只是一場騙局?:https://bit.ly/37aciQK
→揭秘重創Nikola股價的空頭狙擊:https://on.wsj.com/374IftH
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