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這一年以來，160,000 名微軟員工採取遠距辦公、25,000 名新成員遠距入職，調查顯示仍有 90% 員工表示對於微軟有歸屬感，達到歷史新高，而員工信心程度及主管支持度也處於史上最高。這些數據顯示了我們不必實際在一起就能夠有歸屬感。然而，在疫情期間的遠距工作型態，調查顯示「工作與生活的平衡」及「團隊連結」仍持續面臨挑戰。
https://meet.bnext.com.tw/blog/view/50347
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#重新思考 #重新設計 #組織設計 #流程改造 #形塑組織文化 #共同創造
在科技領域中，設計師的觀點和經驗往往影響著產品的設計方式，這有時候會無意間造成了排斥和不平等。因此，許多倡導公平設計的設計師（例如 Antionette Carroll ）認為，設計流程必須被重新設計，才能讓我們的設計具備包容性，並確保設計出來的產品和服務對每個個人或群體都更具可及性、安全感和歸屬感。
但實質上要怎麼做呢？
作者Felix Chang在和Microsoft與Airbnb等公司主管交流過後，歸納出下列幾個作法，以下是我們的摘要，供大家參考：
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1. 面對被排斥或多元的群體，請與他們「一起」設計（Design with excluded and diverse communities, not for them.）
想為具備不同能力、身份，或身處不同環境的對象提供完善的體驗，微軟設備事業部負責人Bryce Johnson認為「同理」並非最好的作法，在生活經歷全然不同的現實下，要真正的異地而處極為困難，這也可能導致設計者進入誤區。就像男性無法真正體會女性歷經分娩的感受是一樣的道理。
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該如何做？
為平衡上述的狀況，設計師和技術人員必須 「與受眾一起設計，而不只是為他們設計」。例如在產品開發初期成立社群任務小組，來積極強化與社群成員的聯結，且全程使用參與式及共創的方式，培養成員自己設計解決方案的能力，以酬謝他們投入的知識，專長和時間，並在產品上市後，能以靈活、自己的方式使用這款產品。
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2. 透過形象塑造培養歸屬感（Foster belonging through representation.）
要防止產品產生排斥效應的一個方法，是應用形象塑造以最大程度的降低刻板印象和樣板主義（tokenism，指的是組織會刻意提拔或標榜少數群體中的少數人，以製造平等或重視弱勢的假象）的影響。例如甲骨文Oracle品牌用户體驗副總裁Jenny Lam就提到「很多公司和品牌的圖像設計所預設的膚色一直是淺色皮膚，我們則預設為深色皮膚。」形象塑造的關鍵不僅在於「誰」該呈現在廣告或圖像裡，更在於企業用的視覺暗示及美學語言所發揮的作用，因此甲骨文在建構新穎的Redwood設計系統時，也訂下產品的品牌、視覺和用戶體驗的準則，就是為了讓全球的客戶的故事能被反應在甲骨文呈現的視覺語言裡。
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該如何做？
產品負責人和開發人員必須仔細考慮整個產品及系統面所展現的形象。為了能達成平衡，必須反思產品是否具有某種特殊性，或象徵某種某種社群身份、美學或文化，以避免一些對人的刻板假設、或不必要的自我分群。
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3. 強化組織文化、人才培訓與組織流程（Strengthen culture, training, and processes. ）
想要打造為更多人服務的產品，與組織內部組成的是否足夠多元有關，也就是你的團隊多元化的程度為何？IBM員工體驗設計計畫的負責人Oen Michael Hammonds認為「相較於具備不同觀點和生活經驗的團隊，若團隊成員皆來自相似的種族、性別、社經教育背景，那麼，就只能擁有較少的創新能量。」形成多元團隊需要具有包容性的工作流程及工具，甲骨文的 Lam認為這需要從建立思維、人才培訓、入職訓練著手。
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該如何做？
產品負責人必須招募多樣化的團隊，並藉由能力培養、工具和流程來擴大他們設計的包容性。
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4. 建立問責制（Establish accountability. ）
問責制對（需要實現的）每個目標都至關重要。當團隊在一開始就為「包容性」立下明確的承諾時，這會讓他們更願意積極主動而非被動參與。產品顧問和資深UX設計師Kat Vellos強調：「任何團隊在進入設計流程前，他們需要對包容性的含義有明確的認知。」如果組織和團隊能將長期且價值一致的目標和短期可實現的目標與具體的計劃相結合，便越有可能採取行動。 Vellos 認為「包容性的責任應該由團隊共同承擔，並且是每個人成功指標的一部分。」
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該如何做？
產品負責人必須為產品和團隊定義可衡量的包容性目標和計劃，產品開發的所有團隊成員必須共同承擔責任。
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5. 讓「包容性」內化為組織內的常態（Normalize inclusion at a system level. ）
絕大多數的人都不喜歡引人注目。研究顯示，人們和組織通常會為了符合所謂的常規/規範，而改變自己的行為。 因此，若將包容性變成一種主流做法或組織價值觀，就能推動變革，並加深員工對組織的承諾。
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該如何做？
在設計和使用設計系統時，產品負責人和相關開發人員應持續分享最佳做法，並確認包容性成果（譬如尊嚴、可及性等）的一致性。甚至從組織內部，乃至整個產業突顯包容性產品服務的研究案例。此外，要有意識地打造能夠擴展包容性的設計系統。當團隊開始思考產品使用方式的變化時，盡量從擴展既有的設計系統著手，而不是從頭開始。
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從打造新的企業文化、組織設計的角度來說，本文中提到的幾個做法，其實是從幾個不同面向去思考如何透過人才、流程及組織設計等方法，創造與時俱進的改變。你準備好重新思考、重新想像、重新設計自己的組織了嗎？
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完整版英文原文請見
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👉👉 如何設計組織的未來 https://reurl.cc/XkpZ10
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【百分之八十內向】
看了《安靜是種超能力》，作者張瀞仁是位職業性向測驗（MBTI）為80%內向性的人，但卻在國際非營利組織裡擔任需要拋頭露面、向人演講、行銷與募款的「外向」工作。
三年前，我的測驗結果也和該書作者一樣是ISFJ「照顧者」 型（三年後再測還是一樣），80%傾向內向，而通常這樣的人格特質就是：需要比較多時間思考、注重細節、不喜歡被關注、討厭在開會時發言、怕麻煩別人、不愛談論自己、沒有很多朋友，但交情較深、善於反省，甚至反省過度、有距離……等。
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其實這些特質一直以來都很困擾我。
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打從小學被老師指派當班長，我一點也不覺得風光，反而是滿滿的戒慎恐懼，最怕記名字得罪同學，後來每回幹部選舉，我總是慌張地要同學把手放下不可以再投我；國高中相加，我要好的朋友大概三隻手指頭數得完。看著別人一群一群的，我只有唯一或二的朋友，假如朋友請假，我在參與團體時便顯得局外；大學時孤僻更變本加厲，只要一沒有課，我就寧願宅在宿舍裡看書或美國名模生死鬥，也不願一群同學夜唱或夜衝，每回遇到分組報告，我總是外表不說，內心卻是一陣陣驚滔駭浪，深怕因為平日的孤僻而導致課堂落單。
到了澳洲，從事幼教時反而很放心，因為兩歲的孩子沒有小團體，他們就算知道我孤僻，也照樣天天親暱地往我身上貼，倒是和同事相處，我總有段距離。生孩子後曾短暫回去幼教界，找工作時需請前任同事當推薦者，其中一名我跟了兩年的導師在推薦報告上這麼描寫：「花太多時間處理小細節，無法在會議裡發聲。」
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曾不只一次被朋友勸：妳要學著麻煩別人、向別人開口。
我也做過許多內向者想要逃脫這些「惱人」特質的努力：加入系隊當經理、幫忙帶團體、把自己推出去填問卷、銷售產品，甚至工作後刻意每天待在員工休息室和一群同事哈啦，然而最終我骨子裡是痛苦的，覺得自己一天下來，精神耗損超乎想像嚴重。
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直到在書裡看到「內向者需要獨處來恢復精力，不像外向者可以利用外在刺激來取得能量」我才突然意識到為什麼自己以往那麼累，因為我只是拼命地想把自己改變成外向者，卻不知那樣的掙扎只是讓我的能量消耗更快。
種種內向特質，我卻更矛盾地開了這個專頁分享我的生活。
其實很多分享在送出前都是幾經掙扎，戰戰兢兢，尤其當文章若較需要提到自己的論點，就會更難以遏止地焦慮「別人怎麼看我？」儘管沒有了把自己攤在眾人面前的立即風險，只要想到不認識的筆友可能的目光，仍會嚇出身冷汗。
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我到底為什麼要讓自己身陷這個不必要的囹圄呢？
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許多個夜晚，我好想關掉這個平台，覺得這樣內向孤僻的自己好像正戴著一個偽裝的面具，有一天一定會被拆穿。
直到看完此書，竟有種茅塞頓開的感悟，以及讓我心暖暖的歸屬感。
我接納這樣獨特的自己，放下「變成不是我」的執著。
並知道這樣的我，仍舊會找到屬於我的方向。
內向不代表不能從事外向者的工作、內向不代表不能發聲、或對這個世界產生影響力。
張瀞仁曾說：「影響一大群人的幾分鐘、和影響一小群人的一輩子，都一樣重要。」
我也才意識到，我設立這個平台的初衷，原來更是想要藉著文字，和螢幕前遠遠近近、與我雷同卻不相同的你輕輕說道：「你不孤單，前方一定有個最適合的歸途，流瀉著暖洋洋的燈光，期盼我們來到。」
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如果你的羽翼正因雨水而濕漉，因雷鳴而瑟縮，也許我的一方小天地，能讓你暫時歇歇腳再出發，而你也是我此刻的最佳陪伴。
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喜歡朋友 從心探索：成長。讀寫。 澳洲記事 - Cindy's Journey - Australia最近分享的一句電影引言“請記得，你的價值永遠不會因為遇到了不懂欣賞的人而減少。”
～來自電影魔球 (Moneyball), 2011
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#對於職業性向測驗（MBTI）有興趣的朋友，我在以下兩個網站做測試（相隔三年，測試無論中英文結果都一樣是ISFJ） #快來和我分享妳的測驗結果吧
◆中文：https://www.apesk.com/mbti/dati_tw.asp （最後要求輸入手機不要理會直接按確定，接著會再選擇〝性格報告〞即可。）
◆英文：https://bit.ly/3aLPjcT
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