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讓我想到圖一這個 #幫我做ㄍ海報
雖然大部分工程師看到會很幹啦，我相信大家也理解站在 #商業思維 角度看同一件事，#不可能 之前應該提出幾個可能可以的方案，所以就不贅述了。
我想多談一點的是，「為什麼大部分工程師都會有這樣的反應？」
如果你曾經跟工程師合作（交手），你的回答是：「阿他們就是這樣啊，什麼都做不到、不可能，可是別公司的工程師都可以。」
那你跟那工程師沒啥兩樣，你覺得他們沒站在公司或你的角色來看這件事，事實上你也沒去了解為什麼他們做不到。
“As A Team”, 最後公司的交付物是大家一起協作出來交付到市場給使用者用，進而增加市佔率或替公司帶來收入。
但大家的目標是同一個嗎？績效評核在同一點上嗎？榮耀、績效、責任、風險成本是一體的嗎？
這也是為何到大規模 scrum 我們會把 #系統思考 看成重要的核心概念，局部最佳化（可能是行銷部門最佳化，或工程部門最佳化）未必能替整體（系統）或最終目標帶來正面效應。
甚至只要迴路中有個負面因子，正向增強迴路就會變負面增強迴路。
更甚至是 #意外之敵 的 archetype, 原本 A 跟 B 的合作很成功，A跟B都想更好，他們自己的更好卻連動影響了另一方變差。而變差的一方想改善，又把另一方拉下來。
兩個單位從原本兩個都是加分，因為局部最佳化忽略全局（常見的是錯誤的KPI），導致整體價值下滑。公司從賺錢，提供績效獎金跟更高的目標，員工也更拼命，交付速度、品質卻不斷下滑，工時更長，使用者更不滿意，這種情況是每個經營者都該避免的情況。
而且沒什麼能苛責的，每個部屬都為了改善、最佳化而盡心盡力，錯誤的點在沒有全局思考、以終為始、穀倉跟本位主義、合約遊戲。
高階主管不要輕忽底下不同角色或不同部門彼此的競合關係，搞到大家都只想先釐清責任，保護自己（本能），這樣的文化跟協作，就是組織中的癌細胞，你有再多再對的細胞，終究撐不住癌細胞的攻擊的。
#圖2來自呂毅的在組織輔導中認識系統模式
意外之敵，非常有趣，卻也血淋淋的一直發生在各個大型組織中。
#有時候一條龍的問題少很多_因為責任榮耀都是自己的_當然團結
圖2來自呂毅的在組織輔導中認識系統模式 在 建構臺灣課程與教學推動網絡2010 的相關結果
其中，在「健全教育體制與厚植教育資源」之發展策略上，主張. 「建立K-12課程與教學輔導及支持系統」；在「師資培育與專業發展」之發展策略. 上，主張「促進教師專業發展」 ... ... <看更多>