有一年,3M 的技術主管拜訪克里斯汀生教授,並向教授提出一個問題。
#3折早鳥優惠中
3M 主管帶來一個禮品包裝袋,說明這是應用聚合物吸收和阻擋波長特色的技術,開發出一種能變換顏色的禮品包裝袋。產品很特別,但公司沒打算讓這產品問世。
主管們說,雖然禮品包裝的全球市場達數十億美金,但由於禮品包裝袋的產品利潤只有 30%,不符合 3M 對產品利潤的要求;但若提高售價,達到產品利潤要求,市場會因此縮小,亦不符合公司對市場規模的要求。
#商業模式的墨守成規將導致技術創新熄火
克里斯汀教授說,公司對於商業創新的重視不如對技術創新的重視。若公司將創新歸類為研發部門的事,而商業面的員工只做好執行工作,不去理會研發人員面臨的創新挑戰,結果會是,缺乏商業面的創新,而導致技術面創新熄火。
#問題不在研發技術而在創新策略
上述的問題,出現在絕大多數的企業中!
我曾為一家交通製造集團進行創新管理課,該集團每年營業額約為人民幣2,000 億元,公司內設有一個近百人的創新團隊,不缺資金與人才。而集團仍遇上創新的困難,就是創新無法達成公司的成長目標。
也發現,公司對於那些只能帶進 2 億市場,甚至 20 億市場的創新提案都給予否決,原因是,集團看不上這些初期只能為企業帶來[千分之一]、[百分之一]的增長。
當企業只有技術創新,勢必難以帶領企業達到成長目標。
這是多麼別具洞見的成長策略!
#走過四分之一世紀能預測未來的創新理論
破壞式創新被提出超過 25 年了,
但龍頭企業被追趕、被顛覆的情況卻一直發生。
這不是無解的企業經營問題,
而是缺乏對這個成長理論的認識。
大企業如何防守?新創企業如何找到突破的機會?
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今年疫情期間,省去不少通勤時間,總算有一些空檔與大大學院合作,將創新課題彙整成系統化的線上課程,一次把我多年在學術、產業和顧問的經驗融會貫通,帶給你多種創新方法和理論-「延續式創新」、「效率式創新」、「破壞式創新」。
企業發展或個人職涯的路途上,你肯定要以創新突破每個難關,而現在的你,或許就在這個檻上。
我不能保證你聽完課,會跟蘋果創辦人賈伯斯一樣,但你一定會比過去的自己更創新一些。
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很少有企業能把「創新」說得清楚!
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同一家企業問10個人:你們公司「創新」的定義是什麼?
10個人可能得到15~20個答案(因為很多人會猜兩、三個答案)!
這是問題嗎?
當然是問題!
不明確的創新定義,除了讓「員工失去方向感」,也意味著在組織裡容易產生「無謂的衝突」和「資源的浪費」,這種情況下公司越鼓吹創新,資源消耗的越快。
3M 公司對於「創新」的定義很簡單,其中有幾個要素:
【能夠改善生活或者帶來利潤】的【新想法】,再加上【付諸實現使其成為實際產品】的行動,都可被稱之為創新。
你問 10 個 3M 員工、100 個 3M 員工,答案都一樣。
一致的信念,才能發揮組織的能量。
你的公司全體員工對「創新」有共識嗎?不妨回去公司問問 10 個員工看看。
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每年數十堂的「創新管理與領導」課程中,有一個重要的理論,我會安排一個模塊的時間來解釋它。因為,它對追求創新的企業而言,非、常、重、要!尤其當你身負領導創新,或組織變革的角色時。
這也是我所讀過的創新理論中,最具威力的那一個。它的名稱,大家耳熟能詳,但,真正正確理解它的人卻很少。
我彙整這十年來,所有我因「破壞式創新」產生的思考,包括遍讀克里斯汀生教授的書籍、文章、影片,參加HBX平台上破壞式創新課程,及這些年來企業學員們的提問與交流,重新一一拆解。希望能為台灣企業的創新,引入一個重要的創新視角。
在週一大大舉辦的線上課程體驗會中,竟然有250多名學員上線與我和憲哥一起談創新,我們談了很多有趣的觀點和案例(憲哥的提問總是一針見血):
1. 紅利增長、管理增長、創新增長,三種公司的成長要素差異在哪?
2. 大學MBA的管理訓練,為什麼不適合管理創新?為什麼工作後發現學校教育常常不管用了?
3. 小公司怎麼比拼大公司?大家為什麼現在越來越推崇跳蚤而非大象?
4. 克里斯汀生的經典名言:「對於成長要有耐心,對於獲利要沒耐心」,很困難,但我認為這就是不必碰運氣來預測創新的策略。
5. DVD晶片起家的聯發科如何擊敗當年的手機巨頭Nokia和Motorola?
6. 騰訊和亞馬遜是怎麼佈建組織,在既有事業中發展創新?
這些主題的答案,都將收錄在這門線上課程中:https://www.dada-master.com/event/innovation
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