激進or保守？這幾家新創公司CEO如何直面疫情生死劫？
「疫情就像一個無預警的無情篩檢程式，造成輕症、重症、甚至死亡。 最終留下來的，一定是業務和效率足夠健康、組織能力足夠強的企業團隊。」
雖然沒法出門見面，上週我們團隊迅速舉辦了一場連線閉門研討會，和眾多創新工場系的CEO探討疫情之下的新創企業因應之道。如果你是創業者，即使業務沒有受到立即的直接衝擊，永遠把企業危機意識放在腦子裏，訓練組織具有更強大的生命力！
下文轉自：創新工場微信公眾號 2020-2-12
為了應對疫情，創新工場近期通過小魚易連組織了一場線上分享與研討會。 我們邀請了工場系CEO，分享和討論業務和組織調整的思考。
在前路不可預知時，過於激進或過於保守都非最優策略。 既要保命生存，也要做好準備在市場反彈時迅速抓住增長機會；既要應對業績滑坡，也要提高效率以維持更健康的現金流狀況。 但此時最珍貴的，還是團隊的信心和希望。
疫情就像一個無預警的無情篩檢程式，造成輕症、重症、甚至死亡。 最終留下來的，一定是業務和效率足夠健康、組織能力足夠強的企業團隊。
也提醒各位創業者，要用謹慎的態度考慮公司資源儲備，包括人力、現金流，更關注成本結構，讓組織的戰鬥力更強，讓公司有更多的現金持續運轉。
我們摘取研討會一部分精選內容，分享給大家。 祝大家都可以成功應對這次疫情帶來的衝擊。
一、關於業務
➡️ 陸威 | 要出發聯合創始人
「要迅速抓住市場反彈的機會」
在旅遊行業，可能沒有誰能非常優雅地過這一關，都免不了要滾一身泥巴。
2003年SARS期間，旅遊行業的同行企業遭受了嚴重的打擊。 經過調研當時各個同行企業的狀態和他們採取的措施，我們得出判斷，本次疫情對旅遊行業的影響可能會持續到5-6月份。 之後，市場會迎來迅速的反彈。
因此我們認為，企業應對疫情的動作應該有兩個標準。 第一是保證生存；第二是在疫情結束後市場迎來迅猛反彈時，要有能力抓住這波增長，從而在行業裡再上一層樓。
➡️ 馮頡 | 銥雲科技創始人
「警惕現金流風險」
銥雲科技是一家供應鏈SaaS服務公司，受疫情衝擊較小。 但一家公司越往後走，就越要走向增強效益和效率這個方向，疫情只是加速了這個過程。 在這個轉變的過程中，現金流的健康程度尤其需要關注。
很多公司現金流產生風險，可能有三個原因：
一是對現金流管理的意識不足。 我相信大部分公司，並沒有對每個業務單元，真正做到類似阿米巴的淨現金收益考核方式。 為規模而規模，忽視現金回流速度。
二是沒有建立好一個資金管理機制的手段。 好的財務運營很關鍵，我們財務運營很強，一直按集團公司財務機制嚴格管控現金流量預測表。
而回到商業效益和效率的組織調整變革時，CEO的面子是他自己最大的心魔，要放下自己的心理包袱，建立現金流管控的運營考核機制和精兵強將用人規則。 我們一年半前主動做了組織結構和業務模式調整。 現在回想，如果因為面子慢半拍是很可怕的事情。
三是營運資金管控不利。 CEO有很強的危機感和壓力，但是其他管理層、經理人也能同步嗎？ 各級管理者往往控制著產品、研發或行銷服務，組織變革發力的過程中，如何保持有效的一致？
關鍵時刻，除了情感和統一價值觀以外，還必須要有整個公司自上而下的財務運營管控處罰機制，一些非常規手段確保命令的落地執行，設置關鍵節點不打折扣完成階段分解目標，這非常有必要。
➡️ 黃衛新 | 銷冠科技創始人
「要找到符合需求的線上產品」
在這個時候，每家公司都應該找到既符合上下游現有需求，也能夠為業務復蘇期續客的線上產品。
比如房地產交易中的視頻看房、裂變式傳播工具等，這些我們公司原本就有，但以前的價值沒有體現出來。 我們以前賣房子基本上靠線下，但在當下的這種情況下，線上的方式就變得很重要了。
這樣的產品能夠帶來幾個方面的好處：一是能為公司增加一定的收入，儘管這份收入要比原來少很多；二是能讓團隊忙起來；三是與上下游的客戶保持聯繫，為疫情復蘇後獲得更多的銷售線索，以便快速啟動時抓住市場機會。
二、關於團隊
➡️ 黃衛新 | 銷冠科技創始人
「真正的核心團隊困難時一定是聚攏的」
我們要相信，在困難的時候，真正的核心團隊一定是聚攏的，此時其實也是我們來檢驗公司是否擁有一個核心團隊的最佳時機。 要充分發揮核心團隊在特殊時刻的作用，抓住未來的業務機會。
➡️ 張贏 | 在樓下創始人
「困難時期CEO一定要學會聚人心」
公司CEO一定要學會聚人心，給團隊以希望，我們的眼睛裡面越堅定，大家就會越堅定，就有勇氣和堅持下去的信心。
要讓員工忙起來，而且要忙得有價值。 在樓下是一家無人零售公司，無接觸的送貨此時發揮了非常重大的價值，給北京等地的居民提供了非常好的服務。 只要我們堅持活下去，我們會有很好的前景，就有希望做成這個市場上最強的。
➡️ 趙劍鋒 | 點我達創始人
「疫情考驗了企業文化」
企業對困難的應對能力，很大程度上取決於公司日常文化的積累和價值觀的落實。
面對不可預知的困難，企業能有預案、有機制，能活得久、活得長，根源得回到文化建設和價值觀建設上。 公司是不是有真正的使命，對員工是不是有真誠的熱愛，大家能不能有更多的信任和理解，大家是否願意選擇相信、是否願意選擇理解，這是根本性的。 這決定了在不可預知的重大風險甚至滅頂之災來臨時，公司還能不能有活下來的機會。 有的公司一犯錯就分崩離析，樹倒猢猻散，就死了，有的公司卻總有人站出來、願意犧牲、願意付出、成就組織，給了公司東山再起的機會。
無論是是什麼文化或價值觀，最重要的最根本的必需的一點那就是：真誠和坦誠。 畢竟真誠是通往真誠的唯一道路。
➡️ 李研珠 | 賣好車創始人
「困難才是鍛煉團隊的最好時機」
現在很多人在家辦公，大家都會提到現金流的問題，現金流確實很重要。 整個中國像是被按下了暫停鍵，老百姓沒法買車，車商就沒法賣車，也就不進貨，車企不生產。 我們做供應鏈服務的，也就會碰到業務丟失、收入減少的問題，而人力成本卻居高不下，所以現金流必須看住。
大家都在家辦公，每天看著電腦，面對家人、孩子，其實效率並不會很高。 但這時候每個人在工作狀態也很孤獨，他們希望得到組織的關心。 因此，這個時候，對於鍛煉團隊和建設組織非常重要。 沒有什麼時候比現在更應該鍛煉團隊，整個組織會因為我們做了更多事，變得更加緊密，沒有什麼時候比現在更能讓員工為企業獲得一點點成就而高興，而且是和他們的家人一起慶祝。 抓住這個時間吧！ 照顧好自己，服務好客戶，千萬別閑著。
賣好車為武漢疫區做了一點事，員工就覺得我們是一家有愛的公司。 公司組織所有員工做述職，大家比平常重視好多倍。 公司組織部門梳理流程和制度，發現了無數的優化點。 所有這些都是在家辦公的財富，也會成為我們重裝歸來的核心力量。
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