高雄人現在看到六合夜市就想到韓粉夜市
最有名的就是韓粉直播主,被自己搞爛了
【六合夜市為何衰落?從時空對比中找到答案】
不少捧韓新聞廠商近日頻頻製造「罷韓後悔了」傳說,而六合夜市就是其中一個攻擊點,例如《中時》就報導,「人潮砍半、近50攤商要歇業」,「2019年因韓流業績高漲,如今卻迎來60年來最慘的1年。」等內容。
對於在地老高雄人來說,這種假新聞完全騙不了人。但對於年輕一輩或外地人,我們其實只需拿出六合夜市全盛期的圖片一比,就能輕易找出問題。這裡有兩張圖,一張是1987年六合夜市設置徒步區時的《華視新聞》影像,一張是《風傳媒》本週報導的配圖。看出其中差異了嗎?
#1987年的全民夜市
六合夜市乃二戰後中山六合路口空地的小吃群發展而成,在高雄市區往東擴展過程,六合夜市具有介在火車站前與五福商圈之間的地利,又鄰近當時夜生活繁盛的七賢路一帶,得以快速成長,形成一整條店面與攤販並存的夜市。
市府推動六合夜市徒步化的1980年代,高雄歷經工業化後的快速成長,市民經濟能力提升,在華視新聞畫面中,眾多的「牛排」和「海鮮」,正是當年代表性美食。而六合「#前攤後店」的共存模式,其實兼容「較高價店面消費」與「平價庶民消費」兩種模式。「紐西蘭牛排」、「好搭擋牛排」、「神戶牛排」...都是當年中產階級家庭會帶小孩去「體驗異國美食」的去處。而沿路的海鮮粥、擔仔麵等小吃,就服務深夜下班、下工出外覓食的眾多人群。
然而,隨著消費型態轉變,以及商圈轉移,六合夜市的中產階級不見了、夜生活族群分散了、市中心的龐大居住人口也往北高雄、東高雄移動,如今,想到吃異國料理,沒有人會再想到去六合夜市,購物中心的眾多選擇、多集中在重劃區、文教區甚至歷史復興城區的特色店面,都是中價位飲食的優先選擇。至於夜市小吃,也被瑞豐、青年等求新求變較快的夜市取代。
#2008年的中國客導向觀光夜市
面對此一狀況,六合夜市從兼有「中產消費」和「庶民需求」的「全民夜市」,轉型為以外來客為主的「#觀光夜市」。從「高雄看世界的方式」轉換為「高雄迎合觀光客凝視的方式」。然而,很不幸的,在這之中,六合夜市為了獲得短期最大的成功,失去了深化轉型的契機。
12年前,馬英九就職兩個月後,今周刊一篇〈六合夜市用美味和品味留住人民幣〉的報導,就說明了這段悲劇的關鍵一幕,文中提到:
「在六合夜市擺攤三十多年,素有「攤王」之稱的六合夜市發展促進會理事長莊其章表示,因受限於法規和地理環境,六合夜市規模無法擴大,不但遠遠落後於中北部的夜市,隨著鄰近的台南花園夜市、高雄瑞豐夜市崛起,加上前幾年經濟蕭條,六合夜市的人潮、攤數和營業額幾乎少了一半。
然而,就在危急存亡之際,在幾位有心攤商的發動下,找來了曾輔導過國內數十個商圈改造的行銷專家石志偉、詹金翰等人,合組六合夜市發展促進會,為這個老夜市執行一連串救亡圖存的策略。
有別於一般商圈改造總是著重在硬體改造,六合夜市協會用了好幾個月進行消費生態的調查,發現國外觀光客來台,最想逛的就是台灣夜市。當時莊其章心想:『未來兩岸三通後,大陸客來台必定再為夜市注入活水。』因此,在種種元素評估下,將六合夜市定位為『#觀光客的夜市』,與強調滿足在地人生活的傳統夜市做出區隔。」
做「容易的轉型」,而不是「困難的轉型」,早就決定了六合夜市的命運。
#2020年狂歡後的餘燼
在2020年的六合夜市中,我們會看到巨大的康是美、屈臣氏、日藥本舖,也會看到「紅珊瑚」、「高山茶」這些高雄人根本不會購買的商店,以及許多標示著高雄特產、卻感覺有點類似的攤販。這樣的夜市,已經離開了孕育其成長的養分,全力吸取來得快,去得也快,完全依靠獨裁國家心情決定要不要放出來的中客群。
諷刺的是,主導六合夜市「轉型」的這位莊理事長,在2019年初還大讚韓國瑜「成功翻轉高雄」,但僅僅10個月後,他就失望改挺蔡英文。而短期被注入中國製強心針的攤商,在韓流來襲後,看似迴光返照,卻是加速死亡,充斥韓國瑜紀念品的攤販,更讓高雄人卻步。終於,在韓國瑜任內,連最大韓粉杏仁哥的攤位都倒店大吉,六合夜市的最慘狀況早已在韓草包任內發生。
而近年,流行音樂中心、駁二、衛武營周邊不定時出現的市集,新型態的攤車,這些都已經預見夜市經營模式的改變。新一代觀光客的凝視,早已看向高雄其他的區域。
六合的衰落,其實就象徵台灣在觀光的選擇上,要賺快錢,還是痛定思痛,賺長遠之財? 而六合的地主們,要壓榨出最大產值,還是想重振街區,把創意和在地文化再次引入夜市,讓「前攤後店」的雙重營業榮景再現? 作為街區經濟發展一個不成功的案例,六合並非已經無藥可救。拋開那些政治語言,認真思考再造之路,是攤商與業主們,下個必須認真面對的挑戰!
#參考資料:
莊淑姿、曾國豪(2014),〈觀光夜市之建構與再現 ——以高雄市為例〉 ,《高市文獻》,4(3),頁27-61
陳奕愷(2018),〈食/實在高雄-六和夜市的民族誌觀察〉,高雄:國立高雄餐旅大學飲食文化暨餐飲創新研究所碩士論文
「屈臣氏台灣營業額」的推薦目錄:
屈臣氏台灣營業額 在 高雄好過日 Facebook 的最佳解答
【六合夜市為何衰落?從時空對比中找到答案】
不少捧韓新聞廠商近日頻頻製造「罷韓後悔了」傳說,而六合夜市就是其中一個攻擊點,例如《中時》就報導,「人潮砍半、近50攤商要歇業」,「2019年因韓流業績高漲,如今卻迎來60年來最慘的1年。」等內容。
對於在地老高雄人來說,這種假新聞完全騙不了人。但對於年輕一輩或外地人,我們其實只需拿出六合夜市全盛期的圖片一比,就能輕易找出問題。這裡有兩張圖,一張是1987年六合夜市設置徒步區時的《華視新聞》影像,一張是《風傳媒》本週報導的配圖。看出其中差異了嗎?
#1987年的全民夜市
六合夜市乃二戰後中山六合路口空地的小吃群發展而成,在高雄市區往東擴展過程,六合夜市具有介在火車站前與五福商圈之間的地利,又鄰近當時夜生活繁盛的七賢路一帶,得以快速成長,形成一整條店面與攤販並存的夜市。
市府推動六合夜市徒步化的1980年代,高雄歷經工業化後的快速成長,市民經濟能力提升,在華視新聞畫面中,眾多的「牛排」和「海鮮」,正是當年代表性美食。而六合「#前攤後店」的共存模式,其實兼容「較高價店面消費」與「平價庶民消費」兩種模式。「紐西蘭牛排」、「好搭擋牛排」、「神戶牛排」...都是當年中產階級家庭會帶小孩去「體驗異國美食」的去處。而沿路的海鮮粥、擔仔麵等小吃,就服務深夜下班、下工出外覓食的眾多人群。
然而,隨著消費型態轉變,以及商圈轉移,六合夜市的中產階級不見了、夜生活族群分散了、市中心的龐大居住人口也往北高雄、東高雄移動,如今,想到吃異國料理,沒有人會再想到去六合夜市,購物中心的眾多選擇、多集中在重劃區、文教區甚至歷史復興城區的特色店面,都是中價位飲食的優先選擇。至於夜市小吃,也被瑞豐、青年等求新求變較快的夜市取代。
#2008年的中國客導向觀光夜市
面對此一狀況,六合夜市從兼有「中產消費」和「庶民需求」的「全民夜市」,轉型為以外來客為主的「#觀光夜市」。從「高雄看世界的方式」轉換為「高雄迎合觀光客凝視的方式」。然而,很不幸的,在這之中,六合夜市為了獲得短期最大的成功,失去了深化轉型的契機。
12年前,馬英九就職兩個月後,今周刊一篇〈六合夜市用美味和品味留住人民幣〉的報導,就說明了這段悲劇的關鍵一幕,文中提到:
「在六合夜市擺攤三十多年,素有「攤王」之稱的六合夜市發展促進會理事長莊其章表示,因受限於法規和地理環境,六合夜市規模無法擴大,不但遠遠落後於中北部的夜市,隨著鄰近的台南花園夜市、高雄瑞豐夜市崛起,加上前幾年經濟蕭條,六合夜市的人潮、攤數和營業額幾乎少了一半。
然而,就在危急存亡之際,在幾位有心攤商的發動下,找來了曾輔導過國內數十個商圈改造的行銷專家石志偉、詹金翰等人,合組六合夜市發展促進會,為這個老夜市執行一連串救亡圖存的策略。
有別於一般商圈改造總是著重在硬體改造,六合夜市協會用了好幾個月進行消費生態的調查,發現國外觀光客來台,最想逛的就是台灣夜市。當時莊其章心想:『未來兩岸三通後,大陸客來台必定再為夜市注入活水。』因此,在種種元素評估下,將六合夜市定位為『#觀光客的夜市』,與強調滿足在地人生活的傳統夜市做出區隔。」
做「容易的轉型」,而不是「困難的轉型」,早就決定了六合夜市的命運。
#2020年狂歡後的餘燼
在2020年的六合夜市中,我們會看到巨大的康是美、屈臣氏、日藥本舖,也會看到「紅珊瑚」、「高山茶」這些高雄人根本不會購買的商店,以及許多標示著高雄特產、卻感覺有點類似的攤販。這樣的夜市,已經離開了孕育其成長的養分,全力吸取來得快,去得也快,完全依靠獨裁國家心情決定要不要放出來的中客群。
諷刺的是,主導六合夜市「轉型」的這位莊理事長,在2019年初還大讚韓國瑜「成功翻轉高雄」,但僅僅10個月後,他就失望改挺蔡英文。而短期被注入中國製強心針的攤商,在韓流來襲後,看似迴光返照,卻是加速死亡,充斥韓國瑜紀念品的攤販,更讓高雄人卻步。終於,在韓國瑜任內,連最大韓粉杏仁哥的攤位都倒店大吉,六合夜市的最慘狀況早已在韓草包任內發生。
而近年,流行音樂中心、駁二、衛武營周邊不定時出現的市集,新型態的攤車,這些都已經預見夜市經營模式的改變。新一代觀光客的凝視,早已看向高雄其他的區域。
六合的衰落,其實就象徵台灣在觀光的選擇上,要賺快錢,還是痛定思痛,賺長遠之財? 而六合的地主們,要壓榨出最大產值,還是想重振街區,把創意和在地文化再次引入夜市,讓「前攤後店」的雙重營業榮景再現? 作為街區經濟發展一個不成功的案例,六合並非已經無藥可救。拋開那些政治語言,認真思考再造之路,是攤商與業主們,下個必須認真面對的挑戰!
#參考資料:
莊淑姿、曾國豪(2014),〈觀光夜市之建構與再現 ——以高雄市為例〉 ,《高市文獻》,4(3),頁27-61
陳奕愷(2018),〈食/實在高雄-六和夜市的民族誌觀察〉,高雄:國立高雄餐旅大學飲食文化暨餐飲創新研究所碩士論文
屈臣氏台灣營業額 在 張哲生 Facebook 的最佳解答
2020年5月3日,臺北東區的永福樓餐廳變成了NET服飾。(張哲生 攝)
下面是2020年4月底出版的《今周刊》第1219期裡頭的相關報導:
NET不懼疫情在「永福樓」舊址開新館
東區老房仲揭金店面搶租秘辛
撰文:張玉鉉、梁任瑋
歷經半年籌備,位於台北忠孝東路4段的永福樓舊址,變身為服飾品牌NET(主富服裝)忠孝旗艦店,成為台北最大NET門市。在疫情當頭的5月1日,依然無所畏懼,如期開幕!
去年11月,NET證實與房東簽約12年,以每月320萬元租下永福樓,轟動業界。近年來,這家無懼國際快時尚品牌挑戰,反而加速展店、朝大型化店鋪轉進的本土服飾品牌,卻愈戰愈勇,再度插旗東區。
儘管如此大張旗鼓,NET卻是神祕而低調,不僅創辦人從不受訪,連在NET工作近30年的董事長特助受訪時,名字也不曝光。
「選擇永福樓,是因其為東區商圈具代表性地標之一,且樓層坪數夠大、交通便利、方便集客。」特助陳先生透露,房東慎選房客,NET提出建議租金與經營規畫後,房東才點頭。
隨著商圈人潮往信義計畫區移動,東區的指標型店面陸續關門、遷移時有耳聞,也讓東區沒落之說不脛而走;然而一次簽下12年長約,意味著NET對昔日一級戰區東區仍信心滿滿。陳特助提到NET展店方針為在地、長期經營,簽約以長約為主,只要選定就會戮力經營,因此多年來與各門市房東維持良好互動。
一位認識NET創辦人兼董事長黃文貞27年的東區房仲人士印象很深,1993年,黃文貞相中忠孝東路4段明曜百貨對面、現為屈臣氏的店面,當時NET才剛成立,沒名氣,房東最後選擇租給如今的藥妝店。一般人遇到這種情況,也許就放棄了,黃文貞卻鍥而不捨,透過管道找上唯王食品的老闆,頂下原本經營食品雜貨的唯王店面,開設NET忠孝1店,讓外界見識到他插旗東區的決心。
「他做生意很阿莎力,決策很快。」這位房仲指出,早年黃文貞還親自找據點時,有一次晚上11點向黃介紹一間不錯的店面,「他一聽很感興趣,立刻放下手邊的事就開車去看。」甚至澎湖、花蓮等偏鄉也親自去勘查市場,絲毫沒有身價數10億元大老闆架子。
去年黃文貞搶下永福樓舊址,其實有段不為人知的幕後。自從永福樓退租後,林姓屋主原本開價每月六百萬元找新租客,由於地點不錯,當時的確吸引不少國際連鎖品牌,包括日本與台灣藥妝店叩門洽詢,但房東對租金的堅持,讓不少品牌商評估後決定縮手,而店面就這樣空置半年之久。
正當無人聞問之際,黃文貞透過熟識永福樓屋主的一位林姓仲介聯繫遠在日本的房東,表達承租意願,並動之以情、說之以理,更驚人的是,黃文貞一口氣向房東砍到4百萬元,最後用「前低後高」方式,前期每月320萬元、後期每月4百多萬元的租金條件拍板。「大家聽到NET以這麼便宜的價錢租到永福樓,整個東區房東都驚呆了!」知情人士透露,「你不得不佩服黃文貞,很懂得抓住房東不耐久無租客的心情,他也許不會第一個出手,但一出手絕對不會讓標的跑掉。」
熟悉黃文貞的這位房仲分析,20多年過去,東區商圈零售品牌潮起潮落,但NET可說是碩果僅存,是從未離開過東區的店家之一,如今更集中火力投資永福樓舊址,力拚對街即將開幕的H&M與UNIQLO,精神頗令人佩服。
NET門市遍布一、二、三線城市。都市外,也注重經營中南部鄉間,像全台最大門市即落腳屏東,將近八百坪。「長期以來,NET展店布點的原則就是不斷追求進步、調整體質。」陳特助堅定地說。
NET於1991年創立,歷經香港服飾品牌街頭林立、歐美與日本快時尚品牌大舉進入,29年來屹立不搖。即使11年前試圖進入中國市場,以失敗收場,仍從中學習經驗,更堅定台灣是NET的重要根據地。
至5月1日,NET全台總店數共148家,年營業額近80億元、員工約3千人,遠超越其他本土服飾品牌。
黃文貞出身雲林東勢鄉農家,今年70多歲,高中畢業、退伍後,曾至報關公司工作半年;接著進入貿易公司服務長達7年,主要負責出口美國的成衣部門。「後來董事長離職創業,在現今東區NET大安一店處開設小超市。」創業以來因資金與經驗不足,有半年時間經營得不順,直到「偶然在冰店看見2位女士,提著兩大袋『津秋外銷成衣』的戰利品,開始注意到此產業。」
當年獲爭鮮創辦人支持 一腳跨進成衣界
黃文貞開始進行服飾產業市調,巧遇舊識陳津秋(津秋成衣、爭鮮創辦人)並獲他的支持,自此跨進成衣服飾業。「陳津秋不僅讓黃董事長自由挑選款式販售,並採先售出後結算方式,無須切貨買斷。」陳特助回憶。這對當時財力不足的黃文貞是一大助力,不用積壓太多資金在進貨上,周轉上也大為寬裕,也因此讓原本的小超市,在1979年順利轉型外銷成衣的主婦商場。
然而,隨工資、原物料與土地成本逐漸上漲,台灣外銷成衣廠漸漸外移,黃文貞面臨第二次轉型,決定朝自有品牌發展。當時黃文貞一夫當關,「董事長交叉比對國際品牌成功經驗,擬定NET發展方向:全客層定位、商品款式豐富、價格實惠。」陳特助提到。
對黃文貞來說,企業經營必須與時俱進、滿足消費者需求,這點也充分體現在NET品項選擇與展點策略上。先看品項,從休閒服飾、都會風格的男女裝,陸續拓展兒童、鞋包配件、家居等,滿足一站式購足消費者。
「NET的商品策略,是製作讓顧客每天都想穿的衣服。」陳特助直言,商品與價格是競爭的不二法門,因此款式多外,始終堅持平均單價落在3到4百元間,用CP值緊拴家庭、小資上班族等的心。
直到現在,NET每季有高達2千種款式,黃文貞皆參與其中,競爭對手推出的服飾樣式、風格市場接受度如何,均走在第一線觀察,保持對市場的靈敏度與學習心態。
NET布點上,搭配一站式服務得到加乘效果,因偏鄉購物選擇不多,一家人到NET能滿足各式購衣需求;偏鄉門市穩定的業績,反倒成為NET在都會區迎戰快時尚品牌的堅實後盾。「展點上以方便集客為優先,傾向在交通便利地點開店。」陳特助強調。
近年NET則以關小店、開大店的策略積極布局,於2015年在新北淡水開出首家旗艦店,樹立大型店鋪模式。「為完整陳列豐富款式,5年前陸續在各縣市開設4百坪以上新型態店鋪。」陳特助解釋。
實體戰打30年轉進電商 用人策略「從不挖角」
去年8月,NET從實體門市進展至電商品牌。「隨科技進步,電子商務成為必爭之地,因此決定成立電商品牌NU V(NEW VALUE簡稱)。花1年籌備,定位全客層。」陳特助分享。
疫情加速虛實通路整合,「NET累積近三十年成衣生產經驗與設計資源,使NUV能較靈活快速生產自有商品。目前月營收穩定成長中,且四月業績較上個月成長5至6成;主要購買年齡落在21至45歲。」陳特助透露,因疫情激發團結、對台土地認同,將推出一系列台灣美景與人文特色T恤。
至於展店所需人才與倉庫,陳特助表示,NET從不對外挖角,選擇基層培育,凝聚向心力。去年7月啟用的雲林物流中心約七千坪,整合NET與NU V倉儲需求。
NET另一個深植人心的形象是公益。「黃董事長小時候常穿哥哥留下的衣服,有年除夕夜,因沒有過年新衣而哭鬧,黃董事長母親深夜還到街上已打烊的衣服店敲門,買了一條卡其長褲。」陳特助透露。
有這樣深刻的兒時記憶,黃文貞自2012年起,每年捐助全台家扶中心愛心提貨券,舉辦門市封館贈衣活動,讓弱勢家庭能穿新衣過年,至今已累計約百場、投入逾億元。
「當時接到NET打電話來說要提供50萬元提貨券,彷彿天上掉下來禮物,今年甚至提高至70萬元。」雲林家扶中心主任廖志文語帶感激。
然而,台北市大安區仁愛里里長鄭秀郎觀察:「現在東區人潮減少超過一半,至少要幾個月才能恢復。」疫情下逆勢開店,考驗品牌生存力,對此陳特助樂觀表示:「NET看好台灣內需市場,會延續既定開店策略,盡力做到最好。」充分反映黃文貞面對市場挑戰所秉持「謙虛以對、身體力行、量力而為」的原則。
NET(主富服飾)
成立:1991年
負責人:黃文貞
資本額:5.6億元
主要業務:服飾
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