我剛創業的時候,有一間蛋糕店很紅,一天可以賣好幾千個蛋糕。
負責人接受採訪時,很自豪的告訴記者,自己奉行的哲學,就是東西一定要便宜!
那時他的蛋糕,六寸不到200元。
幾年之後,售價漲了一倍,然後整個團隊被撤換(包括老闆自己)。
之前我有提到,不建議小公司玩價格戰。
並不是說打著低價策略不會成功,而是相對來講,成功率比較低。
為什麼我會這樣講?
1. 我自己的經驗
2. 看到其它人,低價策略的下場
3. 西蒙顧和管理顧問公司,負責全球各大企業的訂價策略(例如保時捷、德國鐵路),經過幾十年的統計後,得出這樣的結論:高價策略成功的比例要比低價策略成功的比例高。
要得出這樣的結論,先從低價策略要付出的代價來談起。
兩間公司,假設名字分別是郝便怡、鋼鋼好,賣一模一樣的產品,而郝便怡想把價格訂得比鋼鋼好低,能砍的地方只有幾個,我列出大家最熟悉的幾個點,廣告、設計、流程效率等等那些比較複雜的先不提:
1. 原料
2. 人事
3. 房租
4. 利潤
第一個,原料:
做低價的大公司能成功,很多是因為他們有能力把原物料壓到最低,因為進貨量超級大。
有興趣的人可以看《IKEA的真相》這本書,裡面說了為什麼他們有能力做這麼便宜,除了進貨量大,他們甚至買下森林、伐木場!
一般中小企業,進貨量根本比不上大企業,更不用說買下森林這種事,用價格戰能玩嗎?
當然如果供應商是你老爸,那你就可以拿到最便宜的原料。
第二個,人事:
想要價格低、CP值高,靠著壓榨員工薪水、體力,也是其中一個方法。
但我非常不建議這種方法,一來是因為違法,再來是不可能持久,流動率必然高,然後員工一定會報復你。
另外一個方法,就是你有能力讓員工的工作效率,比其它公司提高好幾倍,就能節省一點開銷。
就算如此,產品也不可能因為這樣就便宜多少,因為高效率的員工,待遇一定要比較好,再來,很多中小企業老闆並不知道如何讓員工產生高效率,這是專門的學問。
第三個,房租:
就算房子是你自己的,不用付房租,而對手的房租一個月3萬元,這樣你的產品可以省多少錢?
假設一個月賣出3000個產品,那你平均一個產品成本也只能比對手少10元!
更何況,房子是自己的這種好事,普通人不用想了。
再者,租金較貴的房子,通常有它的廣告效果,或是便利效果在,對於業績有幫助(至於幫助多大又要另外計算了),並不一定房租便宜就是好。
第四個,利潤:
“我少賺一點,客人就會多,這樣就划算了。”
有一些小公司,會這樣跟顧客講,但是其實是因為他們沒有開發票、壓榨員工到極限、用很爛的原料,才有可能做到低價!
今天最好是這些公司照規矩來,有開發票、有勞健保、有加班費、有特休,還有辦法維持低價,除非他們有上面所提的那些本事:效率高、流程優化到最好、談判能力強,拿到最便宜原料;或是下面將要提的,真的犧牲淨利。
少數幾個我認識的經營者,他不壓榨員工,他壓榨自己的健康,來讓自己的產品維持低價。
我家旁邊有一個賣湯包的老先生,一個湯包跟女孩子的拳頭一樣大,只賣10元。
只有自己一個人,做得半死。
你會想要用自己的健康,來玩低價戰爭嗎?
我自己的朋友就是用健康作為玩低價戰的代價,把自己操得半死,產品cp值爆表,然後三十多歲過勞猝死。
最後,有一些業者,是真的犧牲利潤,來得到低價。
值不值得,這裡來算算看:
一樣這兩間公司,郝便怡、鋼鋼好,賣一樣的東西。
假設一個產品450元,淨利率10%,也就是淨利45元,但郝便怡想要比鋼鋼好便宜,所以需要犧牲淨利。
要比鋼鋼好便宜多少錢,消費者才會有感?消費者才會願意多走五分鐘的路,來買你這個便宜幾塊錢的東西?
這個答案根據不同產業,會不一樣。
假設便宜15元,消費者才有感,售價435,你的淨利剩下30元。
原本的淨利是10%,本來一個月賣1000個產品的情況下,45 (一個產品淨利)*1000個產品=45000淨利
砍價之後,30 (一個產品淨利)*1000個產品=30000淨利
現在,降了價之後,需要多吸引幾個客人,才能讓淨利回到45000?
45000/30=1500,需要賣1500個!
只便宜了區區15元,你就需要額外多賣500個產品,才能跟之前成績一樣。
西蒙顧和公司就說,許多企業,根本就沒有意識到,售價只便宜了一點點,銷售量就需要提高這麼多。
業績要提升這麼多,你知道難度有多高嗎?
而且就算提高到1500,只是讓你獲利成績跟之前一樣而已。
現在最大的問題就出在這裡,大部份的情況是,降價之後,業績並沒有從1000成長到1500。
原因有很多,例如價格降得不夠沒有感覺、別間公司的客人有忠誠度,比較信任他們、大家不願意省15元,多走5~10分鐘的路(這就是為什麼7-11東西貴,還是賣得好)等等。
降價衝量還有另外一個問題,就是各項開銷也會增加,例如請的員工需要更多。
危險的地方,就是當碰到淡季、各種危機時,龐大的人事費用就是龐大的風險,沒生意做時,薪水還是要照付!
只賣1000個產品時,需要2個員工,碰到淡季頂多賠2個員工的薪水。
降價之後賣1500個產品才能維持同樣獲利,但需要請3個員工,淡季一到就是賠3個員工的薪水。
然後用犧牲淨利的方式來玩低價,對手也很容易模仿。如果你是因為有能力,簡化流程提高效率,對手可能模仿不來,但只是犧牲淨利,對手一定可以學。
對手低,你再更低,然後對手再更低,最後會有什麼下場?
還有一件要說的,那就是要玩價格戰,初期的建置成本很可能大過你的想像。
例如你需要有自動化機器,才能節省流程、人事費用,而機器至少都是百萬千萬起跳。
還有以蛋糕為例子,兩百元的六寸蛋糕,和一千元的六寸蛋糕,所花的製作時間根本一模一樣,差別只在原料。
(有一些千元蛋糕花非常多的時間在裝飾,製作時間就不同了,但這屬於另一種情況,他們將價值放在外觀,但是我這裡的外觀很樸素,價值是在食材本身)
兩百元的六寸蛋糕需要做大量才有獲利,做大量,初期就要聘請一堆人,風險能說不高嗎?
這是為什麼我選擇高品質的蛋糕做為定位,一開始我只有一個人在做,如果我六寸蛋糕只賣200元,做到死都賺不到錢,而且200元只能用很爛的原料,這是我不能接受的事。
總結來說,低價策略是會成功的,但是低價策略成功背後所需要的技術、財力,往往被忽略。
我偏好的方式,是提供最高的價值給客戶,不是讓人單純只因為低價而光顧。
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作者簡介
我是繁捷,貝克街巧克力蛋糕的創辦人。
創立這間公司時,我沒有背景強硬的股東、也沒有多金的富爸爸,一切從2張工作桌的大小開始做起。
一開始真的很慘,1個月蛋糕賣出去不到10個;太太帶著小孩出門時,也養成了低頭在地上找零錢的習慣。
我每天工作10幾個小時,睡在堆滿包材紙箱的房間裡(感謝太太和小孩陪我一起睡在這裡)。
剛創業什麼都不懂。
成本過高、宣傳方式不對、請到錯誤的人幫忙等等,讓情況更加雪上加霜。但是我們撐過來了。
從1個月不到10個蛋糕,到1個月數千個蛋糕;從被記者嫌棄不願意報導(是真的被記者打槍,説我們不夠格被報導),到現在遠見、東森、壹週刊、自由時報、TVBS、年代等等的報導。
我要將這個過程記錄下來,並且未來開課傳承這些經驗。
也因為一開始,我沒辦法伸手要錢來解決創業的各種問題,所以我有了寶貴的實戰經驗;不管在行銷、經營管理、技術製造等等都是。
如果你正在創業,或是未來要創業,我的經歷將對你很有幫助,好好享受這一趟旅程吧。
我寫了一篇關於如何籌到創業資金的經驗,這是PDF檔,你有興趣的話可以在這個連結填寫email,文章就會寄到你的信箱:
https://baco-street.com/FOW
另外一篇是我做網路行銷的訣竅,我把這幾年來我常用的一個技巧,做成一份PDF檔,一樣在這個連結寫上email之後,文章就會寄到你的信箱:
https://baco-street.com/FMW
差別訂價例子 在 Gamma 美股科技投資 Facebook 的精選貼文
【#Podcast更新了】
#菜雞變司機
EP3:為什麼不該拿學校教的東西來投資?你只要學會這些就不用花大錢去上 ___ 了!(會計篇)
🎙️ Podcast 連結:https://gamma.soci.vip/
📩 免費電子報訂閱: https://bit.ly/39U5HKw
✍🏻 分析全文:https://gamma.to/notes/RlQonteyuo9mfv8Lxd2Y
🔖 各位投資人要謹記於心的是,會計學、金融、稅務等知識都只是投資的基礎,投資有 99% 的時間都應該花在了解一間公司的商業本質、產業狀況和了解自己在公開市場中參與的賽局(誰是你與你對做的對手,為什麼你比對方更有優勢)。這些知識都只是基礎中的基礎,了解這些知識後並不會給你任何投資上的優勢(因為公開市場上的投資人都知道這些基礎知識了)。
🔖 會計學 (Accounting):在學校,你會學到複式簿記 (Double bookkeeping)、損益表 (Income Statement)、資產負債表 (Balance Sheet)、現金流量表 (Cash Flow Statement) 和成本會計 (Cost accounting),也可能會在更進階的課程中學到移轉訂價 (Transfer Pricing)。
成本會計和移轉訂價只對那些在大公司會計部門工作的人是重要的,負責這些工作的人會獲得他們應得的報酬。但是對於一般公司投資人而言,這兩個可以說是最沒有用處的知識。
🔖 1. 資產項目 (Assets)
-現金與約當現金 (Cash & Cash Equivalents):有價證券 (Marketable Securities,市場流動性高的證券) 與現金沒有任何差別,所以有價證券被當成現金與約當現金。
-應收帳款 (Account Receivable):應收賬款是指企業因銷售商品、提供勞務等業務,應向購買單位收取的款項。應收帳款可以透過 Factoring 來改善現金部位。
-存貨:有許多方法可以來計算存貨,比如說先進先出法 (First In, First Out - FIFO)、後進先出法 (Last In, First Out - LIFO) 和移動平均法,這是一個非常有趣的項目。但你如果你不是從事不良資產投資的話,那麼不用去在意這些不同的方法。
-淨土地、廠房和設備 (Net PPnE):資本支出 (Capex) 花出去後就會變成這個項目。這個項目可以被質押來獲得優惠利率的有擔保借款。
-無形資產 (Intangibles):這可以是從軟體資本化得到的商譽 (Goodwill) 或是來自併購行為的商譽。當資產負債表上有這個項目,攤銷 (被當做支出) 不會影響到現金流,所以當你發現一間公司有很龐大的無形資產和攤銷項目時,你應該要去觀察這家公司的 EBITDA 或是 EBITA (因為兩者都是計算攤銷前盈餘),把這兩個當成產生現金流能力的替代指標會是更好的觀察方式。
🔖 2. 負債項目 (Liabilities)
-應付帳款 (Account Payable):需要付出去的款項。
-債務 (Debt):這個項目是從銀行借來的資金或是透過公司發行公司債所獲得的資金。這個項目在計算淨負債時很重要。
-財務租賃 / 營運租賃 (Financial Leases / Operating Leases) :這兩個項目是否該被歸類成負債是有爭議的。但 Gamma 通常只要這兩個項目出現在資產負債表,就會把這兩個項目當成負債。
-遞延營收 (Deferred Revenue):這個項目對於 SaaS 公司而言通常是很重要的指標,可以當成在滿足客戶需求前,客戶所做出的訂單,並當成未來的債務。這是一個營收的領先指標,所以追蹤一家公司的遞延營收在預測未來的營收上是很重要的。
🔖 3. 權益項目 (Equity)
-少數股東權益 (Minority Interest):這是由少數股東所持有的股東權益,這大部分是由母公司所持有。
-股東權益 (Shareholder equity):這個項目只對一些很看重資產負債表的商業模式才重要(例如:金融機構就需要去注意的數字),因為他們被規定必須要維持一些資本項目上要求。除非你正計算一間公司在清算的情況下會如何 (商業價值是負的),不然這個項目其實不是很重要。
🔖 你只需要搞懂這些損益表的項目
-營收:每間公司對營收的定義都不同。當你使用一些會用到營收的指標,比如說 EV / Sales 並拿來比較多間公司,你會想要確保這些公司對於營收的定義都是一樣的。打個比方,$ADYEN vs $SQ vs $PTPL 或 $TTD vs $APPS 這兩種比較組合中,它們對於營收的定義是不一樣的,所以在兩個例子中,直接拿 EV / Sales 不會是一個估值的好指標。
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差別訂價例子 在 林彥甫 新竹市議員 Facebook 的精選貼文
今晚不談租金,來聊聊荷蘭的都市再生與社會住宅。
最近一周,因為台北市明倫社宅的 4 萬租金,加上柯市長說「不希望社會住宅都住窮人」,再次讓社宅議題浮上檯面。不過今天我沒有要談社宅租金訂價的問題,而是希望透過分享幾個荷蘭的都市再生案例(有成功也有失敗的),讓大家思考社會住宅的其他面向。
本文中的照片和文字都是我在 2019 年夏天去荷蘭參訪考察所見所聞的紀錄,有興趣的朋友可以下載我的出國考察報告全文(連結在文末,不過總共有 1 萬多字),特別感謝OURs 都市改革組織、欣建築聯合策劃,孫啟榕建築師和在地嚮導于欣可的詳細解說,以及領隊 Wendy 和同團的所有團員。
在11 天荷蘭的研修之旅中,我們針對社會住宅、都市更新和建築空間,總共實地參訪了多達 20 幾個地方,也拜訪阿姆斯特丹住宅協會、阿姆斯特丹都市規劃局和MVRDV建築事務所,從 1910 年代荷蘭第一棟社宅,一路談到 21 世紀初荷蘭住宅法修訂與社宅的市場改革,回想起來真的是非常精實的出國考察。
荷蘭在 1901 年就通過《住宅法》,明訂保障國民的「居住權」,確立社會住宅為重要政策,並賦予中央與地方相關法源和制度工具。目前荷蘭的社宅存量超過 240 萬戶,佔住宅總存量的 31.5% 左右,相對於台灣只有約 0.2 %,比例相當懸殊。
這邊精選 7 個實地考察的社會住宅和都市更新案例跟大家分享。其他關於台灣和荷蘭的住宅分析、阿姆斯特丹與台北市的社宅比較,以及荷蘭社宅的發展歷程,在報告中也都有說明,歡迎下載詳閱。
我在報告最後,針對台灣的社會住宅和都市更新提出下列四點建議,如果各位看完也認同的話,希望能夠協助分享給對社宅有興趣的朋友,讓更多人看見都市再生和社宅政策的多元面向。
(一) 整體區域開發的重要性
不同於台灣的社會住宅往往是獨棟的建築物,相關的規劃僅限於建築物本身的外觀設計、房型規劃、公共設施等,在荷蘭社宅則是整個區域都市更新的一部份,因此較能夠整體考量交通動線、區域混居、周遭環境和景觀,甚至融合當地的歷史和文化。
以東碼頭都市更新區為例,在規劃的同時就考量到與市中心的公共運輸串接(輕軌、公車、自行車道等),區域內的建築物也保留碼頭文化的倉庫意象和舊城街屋的立面設計,更重要的是,實際上根本分不出哪些建築物是社會住宅,因為外觀上沒有明顯差別,且沒有特別分區,連公共設施也都是所有居民一起共用的。
(二) 人本交通設計應從生活為出發點,而非硬體建設
在台灣很常出現狀況是在市中心蓋了自行車道但是沒人使用,然後就有許多人會認為是國情不同造成的必然結果,但其實荷蘭在 1960~70 年代也是大量的蓋公路、市中心塞車的情況更是不亞於現在的台灣,但是當一條條大馬路貫穿市中心、破壞城市的紋理,中產階級也紛紛遠離市中心,造成老城區的落後和治安問題,民間開始反思並形成一股力量要求政府改變。
以新市場都更區為例,原先阿姆斯特丹政府規劃在此區域建設高速公路和地鐵,直接貫穿城區並大量徵收房地,好讓住在外圍的中產階級能夠更快速又便利地到達市中心。
在當地居民的強烈反抗下,政府取消高速公路通過老城區、更改地鐵的路線,並讓原來的居民能夠繼續留在既有社區,並且擴大人行空間、縮小道路,盡可能維持街區的紋理風貌。
從這場運動之後,「把最好的空間留給行人和自行車,讓居民可以享受生活」的概念,逐漸成為往後荷蘭推動都市更新的原則之一,甚至出現像是⾃來⽔廠都市更新區的永續社區,不只保留大量綠地和開放空間、做雨水回收,更限制所有機動車輛不得進入,只能夠停在外圍的停車場再步行回家。
(三) 社會住宅不應只是單純的住宅,而是提供多元功能及服務的社區
在台灣提到社宅,通常比較多會被談論的還是住宅本身,像是房型、坪數、租金、戶數、物業管理等等,交通便利性或是附近綠地面積也有但相對上比較少,其他的服務,像是醫療、社福、托育、長照等服務則又更少被看見。
荷蘭在早年因為房屋短缺,所以也是以蓋更多戶數的社宅為主要目標,能夠讓愈多人有地方住就好,因此出現像是拜爾美米爾社區一樣大規模的高樓層、高密度住宅區,也提供大量社宅。但事後證明,這樣的作法是相當失敗的,變成接收大量貧窮移民的地方,導致社區破敗、治安問題嚴重,空屋率一度高達 25%,計畫也被迫中斷。
後來政府提出更新計畫,約有一半的高層建築被拆除,換成中樓層與低樓層建物,增加住宅的多樣性。原先居住與工作、生活被區隔的空間規劃被重新改成混合居住、購物、停車和交通運輸的空間;一、二樓過去充滿小型的公共空間和機房,也被打掉換成大面玻璃的穿堂和店舖;建築物挑高增加穿透性,並且重新打開街道,讓街道成為公共空間,減少治安死角。
更新後,社區不但有大面積綠地,同時也出現公共托育、長照中心及醫療服務站等服務,上述種種的改變不只提升居住安全,也改善了居民社會經濟的問題。
(四) 過程中會出錯是正常的,但要記取教訓不斷地嘗試和修正
「try and error」(試誤法)是在科學實驗很常使用的研究方法,回顧荷蘭的都市更新和社會住宅發展史,也不難發現當中有許多失敗的例子,像是拜爾美米爾社區和早期開發的新⻄區都更區,都因為建設大量的密集住宅,加上又卻乏優質的公共建設,導致住戶大多收入偏低,衍生出許多社會經濟問題。
台灣在跟已開發國家,甚至鄰近的香港、南韓相比,社會住宅的起步算是比較晚了,有很多機會能夠借鏡其他地方成功及失敗的案例,作為台灣整體社宅規劃以及地方在推動社宅時的參考。當然難免還是會因為政治和社會的環境不同,所以實際上遇到的問題也不盡相同,但重要的是要從每次錯誤的經驗中記取教訓,不斷地朝更好的社會住宅及城市發展邁進。
新竹市議員林彥甫 108年赴荷蘭考察報告(CC BY-SA 4.0)
全文下載:https://reurl.cc/R13ZgZ