Search
【7/26(二) 2016國樂指揮研習營 專題講座系列二】
陳志昇老師的專題講座《樂團經營與節目統籌計畫》收穫滿滿！我們樂團的聰雲哥與大家分享講座的心得：
「結語」
1.精準利用「科學分析」、「SWOT」、「五力分析」，致用樂
團經營管理。
2.我認為還涉略「平衡計分卡」，對於財務構面、客戶關係、內
部流程構面、學習與成長構面皆有完整剖析。
3.既有傳統4P：行銷（產品（product）、價格（price）、促銷 （promotion）、通路（place），結合大數據分析，融入新4P：
人材(People）、成效（Performance）、步驟（Process）、預
測（Prediction）。
4.「機會是給準備好的人」，雖然簡單，卻也最難堅定的執行。
[走過KM15年(7/12)]
本文將知識管理發展歷程分成三階段，分別以KM 1.0到KM 3.0代表第一代至第三代的知識管理。
(一) KM 第一代：
KM 1.0是以資訊科技為主要焦點，資訊科技成為知識主要的載體，企業的知識管理範圍集中在組織內部的知識工作者，由於知識管理剛起步，許多企業在本階段的衡量知識重點是放在知識文件儲存數量與點閱次數，知識文件管理似乎成了知識管理唯一的重點核心項目，當然也成了資訊公司主推的知識管理系統模組。企業的知識加值活動也都將重心放在如何在知識管理系統上儲存知識、擷取知識以及使用知識，而知識價值觀仍停留在擁有知識就是擁有權利與競爭力，分享的文化仍待加強。
(二) KM 第二代：
KM 2.0時代，正是有些學者專家提出「以人為本的第二代知識管理」的年代，因為知識逆差或對科技錯誤期待而受害者，經逐步修正而導入正軌後，發現知識的載體不單在資訊科技系統，更重要還是人力資本。企業推動知識管理的範圍，也逐步從內部員工的知識，轉移到企業外部顧客、合作夥伴與供應商間的協同分享管道。知識衡量也不再狹隘地聚焦在文件數量，而是能否與平衡計分卡所強調的財務、顧客、流程、成長四個構面結合。知識文件管理也不是知識內容的唯一來源，由知識庫、知識社群與專家黃頁所形成的知識地圖架構，成為推動知識管理的重要基礎。企業也逐步體認如何結合實體知識活動與虛擬的資訊系統，讓知識螺旋的效益在虛實整合之間發揮最大效果。企業開始建立全新的知識價值觀，分享成為知識管理的一場心靈革命，分享不僅是一種教養，也是一種自信，知識將因分享而愈來愈透明，但相對地，也愈來愈容易取得。
(三)KM 第三代：
隨著第三代全球化 (Globalization 3.0) 與第二代網路 (Web 2.0) 崛起，個人的力量逐漸強大，群眾的智慧逐漸發揮，KM 3.0 的潮流將知識管理推向更高的應用殿堂。創新的能力與思考的技術，將取代資訊科技或人力資本，成為知識應用的新焦點。知識範圍也從實體的企業內外部知識，朝向虛擬知識資源與實體知識資源的同步管理。此處所謂的虛擬知識資源包括：虛擬工作團隊、虛擬關係管理、新觀念、新流程等；實體知識資源則包括：新科技、新工具、知識庫、專家庫等。當知識愈來愈透明，多元價值體系的社會也快步成形，企業應建立多元目標與多元價值體系，以迅速形成企業內外整合的知識價值鏈。知識內容也以整合為目標，知識管理與電子商務 (EC)、顧客關係管理 (CRM)、供應鏈管理 (SCM)、企業資源規劃 (ERP) 等資訊系統，必須與企業的智慧資本、創新思考整合應用。知識不再強調分享與加值而已，而是更積極的跨領域吸收新知，利用類比思考，發現更多創新思維、找出更多未來商機，因此，領悟知識、觸類旁通的能力將更具競爭力。當領悟的新知不斷產出，分享的文化達到一個臨界點後，人人都可以是知識創造者，知識專家將僅是眾多有擁有知識或經驗的專家群之一，加上日積月累的知識庫唾手可得，藏私型的知識專家將迅速被淘汰，取而代之的新優勢團體將是分享型、思考型與領悟型的專家，或分享型、學習型與協同型的群眾。
[走過KM15年(2/12)]
平衡知識管理 (Balanced Knowledge Management, BKM) 的視野，提醒企業經營者與所有員工，分別就知識來源(Input)、知識活動(Activity)、知識結果(Output)三個構面進行平衡式的管理，以協助企業獲得知識的力量。(而這三個構面，也為後來順利建立知識價值鏈模型奠立了基礎)
知識來源面(Input)
個人內外平衡：除了強調應有一套可將內隱知識轉為外顯知識的文件管理系統外，有些無法以正式文件形式儲存的個人核心專長，如經驗、技能、文化、習慣等，其實可先藉由精心設計的活動驅使，再透過資訊科技留下紀錄並進行統計分析。
企業內外平衡：除了強調企業內部經驗的傳承，如資深員工、高階主管、專業人員的知識與技能外，企業外部產官學專家團隊的知識能量也應該引進，才不會讓企業的知識範圍變成「井底蛙」式的知識。
組織個人平衡：透過個人核心專長(Core Competence)挖掘系統，除了可以即時了解員工的最新知識與技能外，也必須讓企業所規劃的競爭優勢與員工的核心專長接軌，才能適才適所，迅速因應外在多變環境的挑戰。
實體虛擬平衡：除了強調以資訊科技建構的網路知識社群外，實體的知識社群經營仍為知識管理體系下的必要活動。唯有全體員工積極參與實體與虛擬的知識社群，企業的知識管理系統才會真正啟動，知識創新與分享的文化、學習型的組織才會實踐。
知識活動面(Acivity)
管理、科技、文化平衡：知識管理不是一個單純的經營管理或資訊科技議題，唯有緊抓住知識管理的核心流程─創新、分類、儲存、分享、更新、價值，並結合經營管理、資訊應用與企業文化，讓科技、管理、流程、文化結為一體，才能建構出完整的知識活動。
跨專業領域平衡：這是強調專業分工、資源整合的數位時代，沒有一個企業能自外於其他領域的結合與外在環境的進步，因此除了該企業的專業領域外，也應藉由知識管理的協同作業設計、虛擬顧問團隊組合，建立起跨專業領域的分工合作型態。
知識結果面(Output)
財務、顧客、學習、流程平衡：以平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)的四個基本構面為參考，知識經濟仍應以協助企業創造獲利價值為主，但企業在追求財務獲利的過程中，仍要兼顧讓顧客滿意、讓員工持續學習成長、讓企業流程不斷更新，才能真正創造出持續性的知識價值。
知識管理並非拯救企業的萬靈丹。在企業有了平衡知識管理的視野後，如何建構企業與員工、企業與外界環環相扣的知識價值鏈(Knowledge Value Chain, KVC)，將是知識管理能否具體價值化的下一個重要課題。
