【Supercell 創始人Ilkka Paananen的訪談-保持小團隊文化的重要性】
擁有數個總收入十億美元的Supercell，常常是外界研究的對象。這篇由投資機構IVP的訪談，可以一窺其最重要的核心價值，「以小團隊為主的文化」是如何打造的：
我印象最深刻的是其中一段：
"We had 10 people in the room and out of those 10 people, nine wanted to kill that game. The only guy who didn’t want to kill that game was the lead of Boom Beach because they still believed in the game."
當時十個人有九人覺得《海島奇兵》這遊戲不行了，也包含創始人，只有"該遊戲負責人"覺得還能繼續。通常不管是民主制或是獨裁制為主的公司體系，都會決定終止該遊戲，但最終Supercell在考量以小團隊為主的價值觀下，同意繼續開發下去，並讓《海島奇兵》成為十億美元的成功產品。
我個人認為要做出這個決定，必須有幾個先決條件：
1)當時公司已經有《Hay Day》和《Clash of Clans》兩個持續帶來現金的產品，因此對於風險的容忍程度較高。
2)這是應該個"不斷來回"的過程。這次的會議決定繼續前進，但某些"積極的指標"必須在一段期間內有所正面回饋，譬如長線留存、玩家上線時間、回流率、評價這些等等，才能做為繼續往前並說服大家的訊號。
3)優秀且願意為公司所有人負責的員工。這是一切的根本。
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小結：
其實Supercell的訪談很多，之所以會特地拿出來談，是因為上周看了一篇關於中國37互娛準備將遊戲AI工業化生產的報導有所感觸。對比之下，一個是將遊戲"標準化"製作，另一個是將遊戲交由"價值觀文化"來製作。
其實以上兩種方式，某方面來說都是在釋放管理階級對"細節"的干預程度；要不專注於打造公司流程，或是專注於打造組織文化。
我自己回顧遊戲生涯，當PM的時候每天至少玩一款遊戲來進行研究；當主管的時候開始只能研究預計上線遊戲的競品；到現在大多藉由不斷跟業界其他朋友交流來獲取對於不同遊戲的看法。
因此，將決定權往前線釋放是必然作法，但這又跟公司體質、人員培養、市場狀況環環相扣。畢竟，雖說擁抱失敗並不可恥，但唯有在活得下去的狀況下講這句話，才會被人們記住，而需要承擔大部分恐懼深淵的，則是要交出權力的那個人。
而這並不是件容易的事。
#遊戲業一開始的成功很重要
#成功後價值觀的重要性才會顯示出來
#歷史為成功留名
#No120
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