/ 關於分析這件事 / #擦歪的產業分析學堂
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在政府單位寫報告時，你常會發覺「分析」本身是個結果。所以必需把分析這件事的框架、前因後果、邏輯，鋪天蓋地寫得很完整。
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報告很沒用，但寫報告的過程拿來結案，很有用。
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因為非常反抗這個邏輯，所以到企業寫報告的時候，我會先問「用來做什麼？」，因為寫報告後頭能夠有個完整、平直的邏輯。不特別花俏、來來去去都是那招，紮實穩固的技巧。
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我會更希望寫報告的這件事情在「產出」上面能有所幫助。而不是寫寫而已、寫寫就好。
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#這裡我所說的結果
其實是研究的產出→落實在公司策略/ 專案執行的環結裡，所產生的落差及不合適。我們透過設定合理客觀的理性目標、結合公司主觀的個性及產業位置，去發展出一套自己的 Research & Development 流程及邏輯。
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#你從不知道我想說的不只是結果
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但我也在公司裡遇過一種研究員。研究員的工作目標是為了讓各個單位「覺得研究單位」很重要。方法？方法有限制，所以請大家注意在結果身上。抽樣？抽樣很學術，所以請大家注意在結果身上。問卷設計？問卷設計題目很多，所以請大家注意在結果身上。討論？會議時間很有限，所以請大家注意在結果身上。
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那結果呢？
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因為資源不夠，所以方法、問卷、討論、會議時間沒辦法好好的呈現結果，希望大家再給我們一點時間，「會後有興趣請再跟我們聯繫，我們再討論。」「希望我們明年度的專案能做得更好 ...」 #神之操作
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這幾年我常跟企業主聊天。多半是小型企業主，偶爾會跟中高階主管聊天。說來好想像：企業主對於產業分析 / 或市場分析的理解很目的導向。有「有用」的結果，我們再買分析；否則我們也可以請同仁做分析。
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但不管分析做得好不好鳥不鳥，公司拿來檢視分析的，不是其嚴謹度與研究價值，而是研究成果。這個成果的判斷值只有「對」與「錯」，常常會忽略了研究本身的「無用之用」- 如果這間公司的技術 / 業務 / 行銷發展，缺乏「夠結構化」的邏輯，再好的結果也無法結合實際應用。
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買了一個好的研究團隊，也是糟塌；又或者其實找一個爛的團隊就可以了：假裝自己有在研究。
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正是這種基於「結果為基礎」的邏輯，常讓分析功能在產業裡很沒地位。例如說：OOO 也沒分析，靠直覺就做了很好的判斷；XXX 光憑內線，在產業中就站了很好的位置；@@@ 光靠經驗，就提升了業務 / 市場開發的速度。
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他們根本不需要做研究！
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其實這個邏輯很好「敲打」。例如說：那或許他們有了研究團隊的協助後，根本可以三倍或五倍的放大成效；又或者當公司導入研究的流程後，主要決策者的思維可以拿出來受討論、學習，有相當的空間被改善及進步。
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這一系列的討論常常結束在哪裡？像是十人團隊、一百人團隊，甚至是三百人團隊的公司，建不起研究團隊。沒研究經費、研究資源、找不到研究人才，公司無法利用研究成果。
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好像對？
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然後當我聽在外商公司工作的學長說，某大軟體公司的示範性專案，甚重其事的導入經濟學者、技術專家、實作者 .... 只為了建立一個更好且更合理的研究機制。
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對家大公司來說，「如何建立這種機制」就是一種能力。能夠跨單位的集合專家、協調專家、學習專家間對話的 protocol ...
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我常常想著台灣企業怎麼理解研究？怎麼理解設計一場研究？怎麼理解研究「必需有產出」。
