審計報告評論足總過去9年表現。
有其中3年半，我係董事。
即係話，有啲嘢做得唔好，我都關事。
其中，市場推廣及傳訊部門流失率高，被審計署點名批評。
點解MarComm啲人走得多？
(全盛時期兩個部門加埋有5個人)
足總內部好得意，管錢同管人事的當權人，
內心有一種要「富者愈貧，貧者愈富」的獨特思維，
即係，如果你部門以蔗渣價錢，搞出燒鵝味道，
佢哋就會覺得你搞得掂啦，
咁下年就會cut埋你蔗渣budget，
認為你以後應該徒手整燒鵝。
每年做budget時，
做得好的部門好似被罰咁，減你啲資源，cut你啲budget,
做得唔好的部門就請多啲人，請啲貴嘅人，俾多啲budget.
足總員工，日常係對CEO辦公室, 秘書處work，
唔係對董事局，更加好少見到董事。
呢種扁平化架構系統是否有效率，
最重要係睇部門阿頭的工作能力同協調能力，
對上、對下、打橫都要通。
足總𥚃面，邊個阿哥阿姐係做嘢，邊個唔係，
你哋唔駛問我，
是但問一個足總中或下層同事，
或者體育記者朋友都答到你，
而我都幾肯定，答案唔會有太大偏差。
夾喺董事局同各部門阿頭之間，就係CEO。
CEO做得好唔好，亦係成敗關鍵。
人工愈高，責任愈大就梗啦，
而兩任CEO，做得好唔好，
一定係要雙向評論。
今次我只講董事局點對CEO。
兩任CEO都係外籍，但開董事會時，
各人都淨係講中文，
開會文件都多數係中文，
未必全部嘢有英文譯本，
（開董事會時，係有兩位即時翻譯坐喺度嘅，
但小組委員會就未必有。）
而開會時啲議題會跳嚟跳去，
各董事又無咩準備，
有啲議題傾吓就當通過咗；
有啲嘢要做，講吓又當做咗；
有好多嘢skip咗；
一係就話下次開會先講，
但兩個月先開一次董事會喎大佬。
喺開董事會與開董事會之間嘅兩個月，
有時主席會直接同CEO講做咩咩咩。
會長&主席sss，你就當佢哋係董伯伯啦，
人係好既，做朋友一流，
佢哋有出力，亦都肯出錢，
但係要佢哋掌舵，
佢哋咪只係會帶住你出發完又再出發囉。
講咁易咩！
想由邊度出發去邊到，條路點行，
咩時速先得㗎？
佢哋自己究竟知唔知呢？
如果要佢哋由頭到尾清楚講一次，
咪就好似佢哋上立法會回答議員提問咁嘅表現囉。
總之，我覺得，會長主席，
係緊張個開球禮之嘛，
佢哋自己「大踏步神情確威武」咪得囉，
開完球禮、扼完手、影完相、齊鼓掌之後，
佢理得你場波點踢吖。
所以，寫幾多計劃書，做幾多研究，
甚至之後做埋審計。。。都無用。
呢架老爺車，
叫邊個返嚟drive都死，
下面請咩人都係會走，
教練裁判賽事部門會好啲，呢個工種問題，
其他部門？有啲general skills既人，
點頂呢種文化？
訪問，條片都5分幾鐘，
各位仲未被呢個問題纏擾到反面嘅朋友，不妨睇睇，
蘋果記者製作得好有心機，多謝傳媒朋友一直好幫手關心港足。
題外話，我自己都係做marketing既，
喺過去9年，
我自己身邊既員工流失率係0，
戰友，一直都在。
https://s.nextmedia.com/realtime/a.php?i=20200516&s=7032049&a=60939540
