深有所感的一篇～
雖然知道今天的這篇選文，按讚數應該會很少，
但還是佛系心態，
有緣的就會看懂。
管理是門大學問，很多時候讀得很多商管書都不見得能知人善任，
人才的選用預留，本來就是個大工程。
如果一開始就選才錯誤，
那趕緊把錯的人請下車，絕對是當務之急。
否則當組織裡出現劣幣驅良幣，
劣幣以管窺天地，心裡只覺得自己貢獻有多大，為什麼組織主管看不到？
殊不知，外面的世界早已風雲變色，
自居舒適圈仍自覺不滿。
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企業在運轉過程中，一定會有人員異動，出現空缺的職位，主管到底要不要跳下去兼職？是要內升或空降好？適逢新領域的拓展機會，到底要用一軍或二軍呢？新進人員快到試用期滿，雖然覺得不理想，卻仍猶豫不決，未採取斷然的處置，擔誤了時機，又影響了士氣…… 這些問題都值得探討。
人才運用的錯誤觀念
1. 職務缺口，主管跳下去補位？還是給下屬機會磨練？
身為主管，不能先假設「底下不行」、沒有能人，不給底下機會。有時部屬未能發揮潛力，其實是主管沒給他們機會展現。
2. 主管出缺，空降好？還是內升佳？
某部門單位主管出缺，單位中另三名成員目前經驗能力仍過於資淺，無法獨挑大梁，但單位主管的缺就一直懸在那兒。有次在會議中，我就問這部門主管為何還不補人？得到的回答是：「我希望等下面的人長大，所以我想把這單位主管的缺保留給下面的人，等他一、兩年後成長至可擔當時，就可以升任該單位主管職。」
這思維乍聽之下好像很有道理，其實是錯的。首先，這樣會阻礙同仁成長：缺乏有經驗的主管指導，不但讓同仁成長、學習減緩，做事比較不容易有效率與成就感，還可能耽誤原本可以掌握的商機。其次，只要部門保持競爭力，舞台就會一直延展，有能力的同仁升遷就不會受阻。 正常情況是，當該單位同仁成長到足以往上被拔擢時，那麼，現在外聘的單位主管也應該向上挑戰更大的舞台，根本不用擔心到時沒有空缺可以拔擢有能力的同仁。
3. 給人才發揮的平台，不是讓人才將就組織需求
身為主管總要多些思考，不能因為事情就讓人才將就，或是因為權宜之計而忽略了對人才用心的本質。
4. 捨得淘汰，但手法需細膩
身為主管必須賞罰分明，才能激勵人心，讓好手勇於任事，因此，對於不適用的同仁也必須要捨得淘汰。重要的是，淘汰的時候手法一定要很細膩。
首先，提醒的過程很重要，當你發現同仁不對時，應該提醒他，讓他有改進的時間和空間，除非一而再、再而三，實在無法調整時，就必須捨得淘汰。其次，決定後必須親自和當事人懇談，將情況說明清楚，以取得對方的理解和體諒。多數時候，這反而是對雙方都有利的建議，也可讓對方早日找到適合的環境發展。此外，可能的話，甚至也可以幫他介紹適合的工作，或者盡可能從他的角度思考，提供協助。
5. 一試再試，不會增加效率，只會傷感情
另外一種主管不捨淘汰的情況是：試用期一延再延。事實上，這種做法不僅是錯誤的，還因此暴露出自己管理上的弱點，應該盡速調整，因為試用期延得愈長，割捨不下的感情也愈重。
為何會一延再延？仔細想想，不外乎兩種情況：一、面試時並未用心、深入，否則應該對這位新人已經有所掌握；二、試用期三個月裡，根本沒有跟他交流過，既未請他來簡報，也從未關心過他的工作狀況，更遑論和他深談，才會對他不了解，需要再延長。
