〖認真聽〗教授真心話 😏 | 在家工作(上課)根本就很好 | #用最chill的姿態來上課 | 遠距參與的魔幻時刻 | 在家上班的優缺點 | #遠距有限公司 | WFH的組織傳播爭論 // 李長潔 ft. 阿丹老師、小也老師 💻
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隨著確診人數的下降,疫喵施打的普及,情況發展狀況逐漸轉好,我們已經準備好回到正常美好的日常生活。可以在咖啡館享受午后時光,可以去台南來一場小旅行,可以與親朋好友共處狂歡。
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但,你有想要回去辦公室上班嗎?#遠距工作是不是好像也是一個不錯的選項?🤔
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今天的節目,與 臺灣通傳智庫 的podcast節目「台灣問事」聯播,和世新大學的黃采瑛教授、文化大學的徐也翔教授,一起討論「#遠距課程」、「#在家上班」的可能與不可能。透過Robert C. Pozen與Alexandra Samuel在《遠距有限公司》(Remote, Inc)一書,提供了四個遠距工作時應該注意的組織溝通策略給大家~
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📌 #今天的內容有
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▶ 史上最長暑假,終於開學了
▶ 遠距課程超好玩~
▶ 數位溝通的(不)可能性
▶ 遠距授課是一個「魔幻的時刻」
▶ 用最Chill的姿態來參與
▶ 在家工作的神奇時刻
▶ 紙本公文遞送應該要數位化了吧~
▶ WFH到底有沒有效率
▶ 在家上班的「組織傳播」爭論
▶ 遠距有限公司
▶ 在家工作根本就很好
▶ 工作時最重要的是「八卦」
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📣 #KKbox 聽這裡:https://podcast.kkbox.com/episode/OsPXXbf_70BynlpB4_
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📣 #Firtory 聽這裡:https://open.firstory.me/story/cktxytj3y7jx80939n4q7egeg?ref=android
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📣 #Spotify 聽這裡:https://open.spotify.com/episode/75pLp2muay5h0V9h4CwI5v?si=CpzanfvHQi6rT_zpo-N0pA&utm_source=copy-link&dl_branch=1
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📣 #Apple 聽這裡:https://reurl.cc/KrpKpp
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📲 #FB 完整論述:https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1862370957283854&id=208541192666847
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/// 完整論述 ///
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隨著確診人數的下降,疫喵施打的普及,情況發展狀況逐漸轉好,你是否也在期待日常生活能夠回到平常安定的狀態。可以在咖啡館享受午后時光,可以去台南來一場小旅行,可以與親朋好友共處狂歡。但,你有想要回去辦公室上班嗎?遠距工作是不是好像也是一個不錯的選項?
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▓ #全世界最大的在家上班實驗
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在人手一機的時代,傳播學者José van Dijck(2013)在《連結的文化》中寫到,從Web1.0到Web2.0,就是2001到2012年之間的巨大數位轉型,傳播機器運作下的虛擬交流協作,成為一種重要的社會文化形式。勞動的場景亦無法自外,從電子郵件、互聯網站到同步視訊,組織的內部與外部運作,一直以來其實都被傳播技術與機器介入著(García-Orosa, 2019)。只是當前情景更加促使我們去思考,組織與個人的工作關係裡,技術介入所產生的意想不到的可能與不可能。
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連TIME雜誌都指出:「這是世界上最大的在家上班實驗。」越來越多的工作者與組織因為益情的關係,嘗試了遠距工作的可能性。從組織溝通(organizational communication)的角度來看,隨著組織轉向遠距協作,組織溝通也變得越顯重要。
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各個組織必須依據實際情況的變化,提出相應的工作安排,也留意員工個人的健康。甚至我們可能會突然發現,原本依賴面對面溝通的諸多工作場景中,其實存在著諸多問題,像是敷衍了事的工作規劃、相處不良的人際關係。
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▓ #遠距工作時,組織溝通更重要!
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所謂組織溝通,是指一個組織群體中的語言互動過程,強調由人與關係所建構出來的世界,我們每日的生活都無法離開組織中的訊息產製、互動模式、意義建構、領導統御、文化形塑等多種行為(秦琍琍,2011)。也就是說,幾乎人類生活中的所有事務,都是依靠組織及其協商、合作、交流來達成且構造世界(李長潔,2012)。所以,當人們不能群聚在一起時,究竟會不會造成工作上的不便與劣勢?
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遠距工作對生產力的影響,其實早在80年代時,因電信技術的發展而被討論過,當時的結論是:在家工作根本很好啊,其有較低的物理需求、較高的自主性、可以明確地交出成果。當然,能夠成功在家工作的人,通常有高度的自我激勵與自律能力(Olson, 1983)。不過,還是有研究者認為,工作需要有一個足以提供完全溝通的實體場所,才能促成對話與消減誤解(Kraut et al., 2002)。
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正如我們所經歷的,許多遠距協作的傳播技術已經存在或快速開發中,電子郵件、電子布告欄(bulletin boards)、即時訊息(instant messaging)、共享文件、視訊會議、通報服務(awareness services)等,這些數位技術在很大的程度上,協助了組織成員進行對話溝通,也滿足工作效能(Olson et al., 1997)。
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但也有學者如Kang等人(2020)針對僅依賴於電子郵件的遠距工作進行研究,他們發現,建立在電子郵件「收發」特質上的溝通,使得組織變得支離破碎。需要仰賴更完善的組織訊息規劃,例如定義郵件的重要性層級,才能讓組織成員真正參與到工作的運作中。
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▓ #四個遠距工作時應該注意的溝通策略
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Donald Sull、Charles Sull、Josh Bersin(2020)在麻省理工大學商學院的管理期刊上建議進入WFH的組織與人們,如何更快速、無痛地進入這個新的工作時代。他們找了441位人力資源管理者進行調查,結果發現「參與度」、「生產力」、「連結感」,是當前疫情下遠距工作首要的問題。這些問題除了傳播交流、任務協作的硬體與軟體備整外,更好、更適合的組織溝通設計就是關鍵之處。
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Robert C. Pozen與Alexandra Samuel(2021)在《遠距有限公司》(Remote, Inc)一書中,提供了四個遠距工作時應該注意的組織溝通策略:
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1⃣ #訂好基本規則(ground rules):雖然從前面的討論來看,人們在可以自主控制工作目標時,達到不錯的工作效能。但定立基本的團隊規則,才會幫助組織成員知道自己應該怎麼行動。所以,我們應該確立一套關於工作時間、會議舉辦、電子郵件傳遞、資訊共享的明確指南。人們才不會迷失在居家日常與不斷檢查最新訊息的漫漫長日中。
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2⃣ #建立團隊會議(team meetings):每週的例常視訊會議,不但是為了傳遞最新的組織資訊,分享團隊工作成果,促進知識與經驗的交流。同樣重要的是,除了工作會議,我們應該擁有一段產生社會關係的友誼時光,像是虛擬的「茶水間閒聊」(water cooler),每天早上與同事一起喝一杯咖啡,讓組織成員在遙遠的距離中,仍然可以感受到同理心。此外,在視訊會議時打開鏡頭也是一個重要的溝通策略,其可以展現非語言溝通的暗示,表現許多無法言明的事情。
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3⃣ #善用一對一的交流(one on one):當我們身處在實體辦公室時,一對一的溝通無時無刻都可能會發生。但進入到遠距工作後,一對一溝通的機會便要主動規劃與創造,以確保每一個人都沒有「脫隊」。這種較密切的互動並非用來進行嚴密細微的工作檢查,其目的是在發現組織成員需要支持與幫助的地方,讓每個人都可以獲得足夠的關注。
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4⃣ #確實地評估表現(performance reviews):遠距工作的情況下,我們時常無法獲得足夠的工作反饋與激勵,有時候根本就被埋沒在螢幕背後。所以,清晰明確、容易上手的績效表現評估方式,可以讓組織成員彼此了解工作的成果,知道自己應該維持哪些優秀的做法,以及需要改進哪些盲點,或進一步地微調工作流程。這也是一個不錯的組織學習與個人成長的途徑。
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▓ #數位時代中的組織溝通素養
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遠距工作到底行不行的爭論,就這樣從80年代持續到現在,不管你接受與否,這已然是全世界的人都正在做(或已經做過)的事了。如何在居家上班、遠距工作的情境下,建立有效的組織溝通,尚有著巨大的挑戰。
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我們勢必須要花更多的時間制定工作計畫,穩定溝通的流程,協調各種事務,運用更豐富、更精確的口語表達與人際互動技巧,來創造與嘗試工作的新形態。無論我們是否可以真正地順利地進入「新的後疫情時代」,遠距工作的可能性,與對組織溝通素養的重視與培養,將是這場疫情中珍貴的學習與成果。
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🗂 #參考文獻
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1. Van Dijck, J. (2013). The Culture of Connectivity: A Critical History of Social Media. Oxford University Press.
2. García-Orosa, B. (2019). 25 years of research in online organizational communication. Review article. El profesional de la información (EPI), 28(5).
3. 秦琍琍(2011)。《重返實踐:組織傳播理論與研究》。台北:威仕曼。
4. 李長潔(2012)。組織傳播研究中的論述取徑:一個領域的探索。《傳播與管理研究》,11(2),3-38。
5. Margrethe H. Olson. 1983. Remote Office Work: Changing Work Patterns in Space and Time. Commun. ACM 26, 3 (March 1983), 182–187.
6. Kraut, R. E., Fussell, S. R., Brennan, S. E., & Siegel, J. (2002). Understanding effects of proximity on collaboration: Implications for technologies to support remote collaborative work. Distributed work, 137-162.
7. Olson, J. S., Olson, G. M., & Meader, D. (1997). Face-to-face group work compared to remote group work with and without video. In K. E. Finn, A. J. Sellen, & S. B. Wilbur (Eds.), Video-mediated communication (pp. 157–172). Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
8. Kang, R., Zhu, H., & Konstan, J. (2020). Organizational Bulk Email Systems: Their Role and Performance in Remote Work. In microsoft.com.
9. Sull, D., Sull, C., & Bersin, J. (2020). Five ways leaders can support remote work. MIT Sloan Management Review, 61(4), 1-10.
10. Pozen, R. C., and Samuel A. (2021). Remote, Inc.. Harper Business.
「激勵理論優缺點」的推薦目錄:
激勵理論優缺點 在 李民傑(奸的好人) Facebook 的最佳貼文
(願天下父母和老師們共勉之)
話說在多年前,我們一起去拜訪老胡,老胡就問李子:「你喜歡chocolate嗎?」
李子當時是喜歡吃chocolate的。
現在因為李子看到很多同學喜歡吃chocolate,所以他就不喜歡吃了。他説,當他知道很多人喜歡吃chocolate,他就開始不喜歡吃,這個不成理由的理由,我是任由其發展的,我也沒給什麼勸告的,或者再鼓勵回他熱愛巧克力。
在當時,李子説很喜歡,老胡聽到了李子説很喜歡後,就帶李子去看chocolate,結果……原來是一隻非常可愛的小狗,李子和李小玩得很開心。
老胡就説:「你想不想領養chocolate呢?帶chocolate回家好嗎?」
李子説:「我的家人會反對的!」
老胡:「你有你的要求,你可以進行說服,這個說服方法不成功,你可以換成另一個方法去說服,爸爸媽媽所有拒絕的原因拒絕的心,你都可以用說服來改變的,對任何拒絕都要沒有感覺,你才不會有情緒下降的感覺(原話:你才不會有不開心的感覺)……」
我看了老胡一眼,我們都發出會心的微笑,我當然明白老胡的用意所在。
多年後,我讀《中庸》,讀到《中庸》的三知,我其實是很想透過一個故事告訴李子困而之知的概念。
理由很簡單,拒絕反對,阻礙,你腦袋應該專注,還有什麼方法,還有什麼出路,不是要靠鼓勵或激勵支撐的。
前幾天,李子從遺傳的問題,衍生到孩子會不會遺傳到父母的優缺點,李子列出一個表,希望探索到缺點從哪裡來?優點從哪裡學?
針對此事,我發佈了Facebook記錄了這個案例,臨睡前我就思考著:
我在李子這個年紀時,我會不會思考這些問題呢?
在學校裡面,是不是每一個聽到遺傳問題的學生,都會思考這些問題?
到底怎樣才算是《中庸》説的生知?
當然中庸所講的是修養上至善的知行。
想著想著就睡著了。
我選戴震這個故事來講,其中一個理由是戴震十歲講很多話,這個是有政治目的的,我想引李子對號入座,發揮移情作用,因為李子是十歲,戴震開口說很多話也是十歲。
結果在拍錄過程,我刻意強調十歲,但李子沒有對號入座,李子反而問我,十歲講很多話到底是真是假的?
我只是告訴李子,我是依書直說。
我不知道其他的父母,老師遇到學生問是真是假,會不會進行打壓?
但,我衹能老實告知,我是跟著書本這樣講,然後我才聯想到戴震跟王陽明不同,戴震可能衹是少話,不喜歡說話,開竅了才不斷說話,而且還很喜歡問很多刁鑽的問題。
李子聽了戴震的很喜歡問問題後,他是説其實小孩子真的有很多問題要問的,小孩子真的有很多不明白,小孩子也很想開玩笑。
還有,老師也叫我們不懂就要問。
但是我們一問問題,就變成亂問問題,然後就會被老師駡,所以當老師問我們有什麼問題時,我們還敢問問題嗎?
李子還帶情緒講,我們小孩子就是什麼都不會,才會亂亂問問題。
然後學校的老師會警告我們不要亂講廢話,補習班的老師就不會駡我們亂講廢話。
李子舉出的案例是説,一個小孩名字叫Bosco,他在補習班聽到Apple老師教分類的植物,Bosco,同學就馬上將自己的名字念成pokok(馬來話,是樹的意思),然後Bosco就舉手問老師:「老師,我叫做Pokok(全班笑),Pokok會生出Apple,所以叫做Pokok Apple,那麼Apple就是我女兒……」
Apple老師的反應是説:「哦,理解的很好啊……」
李子説,如果Bosco在學校這樣開玩笑,他就會被警告,你不要在這裡浪費時間講廢話,然後Bosco就會被駡。
我問李子,你為什麼這麼肯定?
李子馬上引述上個星期的一個案例,那時老師派了捐款的紙條給學生,老師説一定要交給爸爸媽媽看。
學校捐款當然要給爸爸媽媽看。
可是,有一個同學舉手問,老師要捐多少錢?
老師説,當然最少二十令吉。
有了第一個問題之後,接下來就是第二個問題衍生了,另一個同學就問:「老師,可以不可以不捐款?」
據李子的說,老師説:「不捐款的話,你就不要在這裡讀書了。」
於是乎這個問題就被打壓下來。
李子説,不要相信大人和老師説的話,大人和老師説,不明白就要問,好奇就要問,可是小孩子一問就會被駡,所以最好是什麼都不要問。
老師,父母唸故事書給孩子聽,學校的書都説那些很厲害的科學家,都是喜歡問問題的,可是我們一問問題,就會被老師和大人駡,所以大人和老師都只會講罷了。
回到一開始時,我説老胡的訓練,他要李子面對拒絕沒有感覺,生生不息想著還有多少種說服的方法,可是先要有這個訓練的平台,才能將孩子的習慣磨練出來。
你可以想像一下的,如果做父母的,很喜歡用強權壓勢來駡:我講了不可以就不可以!
這個孩子是不是真的還會繼續呢?
我也見過孩子真的對課本有疑問,問父母功課,如果真的是很簡單,父母的回答是這樣的:「這麼簡單都不會,到底你有沒有專心聽課。」
諸君看看,如果這麼簡單的問題他真的不會,在學校不敢問,現在你是他父母,你暫時來講,你是他最信任的人,可是一個問題變成了給這個父母來數孩子到的罪狀,他一個簡單的問題變成罄竹難書的罪狀,請問孩子日後還敢問嗎?
我讀過一位叫唐彪的古人所告誡父母的話:「嚴父,你千萬不要嚴到孩子跟你沒有話題,不敢跟你説話,如果孩子越來越大,可是跟你越來越少話題,做父母的就知道自己嚴的不對了!」(大意)
簡單來說,跟孩子沒有話題,孩子不敢說話,就是錯!
所以有時候,我就會想:戴震其實也很好命,理由很簡單,他竟然也是遇到這種開明的老師,當他問到老師沒話説時,老師只説了一句,這個孩子真特別。
很多老師在教書,很多父母在伴讀,理論上孩子的好奇一問,大家都知道很重要,問題是孩子真的一問問題,你又馬上打壓,這就是做父母和老師的「不知」或者「無知」。
在儒家的角度「知」,不僅僅限於資訊知識,其實更接近佛家説的覺知(借用佛家概念疏通),就好像上次説的齊景公,齊景公雖然不是最好的皇帝,但是他容得下晏嬰的奇怪勸諫,讓晏嬰有發揮的空間,所以,齊景公還是有「覺知」的能力。
雖然這是後知後覺,但總比不知不覺高明的多。
説的直接一點,老師或父母常説,不懂就要問,孩子一問,就被駡和打壓,做老師和父母反過來指責孩子在浪費時間,講那麼多廢話,這種老師和父母連齊景公都不如,簡單來說就是不知不覺的昏君!
同樣的,戴震的老師被詰問到衹能説,這個孩子很特別。
雖然沒有直接提高戴震的見地,但是确暗喻暗示著戴震:你這個方向是對的,你這個方向很特殊。
如果你發現身邊的人,喜歡打壓孩子的問題,也歡迎分享這篇文章。
後記:
我和李子背誦過中庸,所以,有時候我講一些中國古典的學習故事,我會系統化分類,因為離不開中庸的這三知:
我發現很多人寫這些故事衹是放大困知,但是我是三知交替講的。而且傾向於講生知。
(1)人生下來就很自動自發去醒悟學習,乃至聽了一句話馬上去尋師訪道,如禪宗的慧能大師。
(2)需要勤奮窮究,終於成就一番大事業,如曾國藩,背完又背,記不起來還是拼命背。
(3)在困苦的環境下學習。如借月光閱讀,或者被困中情緒不是下降的,反而更專注做一些事情,如子思被困做中庸等故事。
從故事演化作用來說,我的說法是模擬三個不同的情景,注入中庸這三知而説故事的,但我關注的重點不是背景,而是窮究到窮理盡性。
再到發酵到覺知三種境界:
先知先覺,
后知先覺,
後知後覺。
你試一試換了身份職業,你是一個銷售員,你被拒絕了,你需要的不是安慰藥,你需要的不是精神鴉片,你不是需要激勵,如果你有需要激勵等等的欲求,那麼你其實是不知不覺。
如果你在被拒絕,你像老胡教李子,你集中思考,還有多少種方法,你即便是後知後覺,但你是擁有了窮究的精神,你是有機會upgrade到後知先覺的,如果窮究到很好,你是有機會再晉升到先知先覺的——意思是情況有變,你依然可以馬上變招應對。
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