《找到你的為什麼》
這本書是由著名的激勵演說家賽門.西奈克所寫的. 之前在網路上我已經看過很多次他的演講, 覺得深有共鳴但是卻沒有太大的感動… 一直到我看了這本書之後, 在從頭到尾把他所有的演講在看了一遍, 感受真的完全不同
其實閱讀順序是應該先看他的前一本書 “先問為什麼？” 接下來再看這一本書. “先問為什麼” 這一本書闡明了賽門所提出的”黃金圈” 理論, 而這一本書則是教我們由內而外, 如何來建造自己的黃金圈
什麼是黃金圈 (Golden Circle)? 由內而外應該是 為什麼 (WHY)- 如何做 (HOW)- 做什麼 (WHAT)
我們應該要先清楚自己的動機/價值觀為何, 接下來再明確目的是什麼, 最後則是思考具體手段有哪一些. 但是目前絕大多數的商業行為則是反過來： 我告訴你我是幹嘛的? 我有哪些優勢? 然後就沒有然後了..
以我們這個產業舉個例子: 我是一名教練, 我有數張專業的證照/比賽經驗, 可以讓你有效的減脂/增肌/變強壯, 麻煩現在請付錢謝謝… 這也是大多數單位公司宣傳的方式. 感覺都是千篇一律, 就算你把自己形容得再厲害, 也很難打動人心. 因為消費者到處都看到到這種宣傳內容. 但是如果利用黃金圈的方式, 有內而外, 先說明我們的信念, 再延伸我們的方向, 最後再導入到我們的產品, 感覺會很不一樣. 例如: 我希望能夠提升全民的生活品質 (WHY), 所以會透過提供正確的運動概念以提升健康的意識(HOW), 這是我身為教練最主要的工作(WHAT). 聽起來就會非常不一樣
因為”為什麼” 是我們的中心價值, 是驅動我們一切行為背後的原因, 是有溫度與情感的.. 而”做什麼” 則是最後的結果, 是有架構, 有系統的. 在”誰會說故事, 誰就是贏家”這一本書裡面, 作者也提出了一模一樣的主張: 絕大多數公司官網上”關於我們” 的介紹中, 都在介紹自己公司的歷史, 服務章程與產品特色, 同時認為以這些資訊就足以讓客戶對於公司有足夠的了解.. 但是要能夠真正讓一位陌生人在短時間產生認同, 最有力道的方式就是說說創立這間公司的緣起, 也就是啟發了創始人/團隊產生行動背後的故事. 大家都愛聽故事, 因為故事有情感, 故事也可以具體說明這個團隊的”為什麼”
而”黃金圈” 理論也與我們人類大腦的構造相似. 在”是我把你蠢哭了嗎” 一書裡面就有提到, 由於人類的爬蟲腦, 哺乳腦, 以及靈長腦的功能不一樣, 因此在不同的狀況下也會以不同的方式影響人類的行為. 黃金圈最內層的”WHY”對應到的是我們的”邊緣腦”, 也就是以海馬迴與杏仁核為主的部分, 主導情緒, 記憶, 信任與忠誠, 沒有語言的空間, 這一個區域連結到”為什麼” 與”如何做” ; 而最外層的”新皮質” 則是負責理性分析, 決策, 組織, 思考, 以及語言, 也就是”做什麼”
有的時候, 我們會說”我感覺不對勁” “就是少了些什麼” 甚至是“一見鐘情”. 這些都是邊緣腦活躍的回饋, 在我們還沒意識到什麼之前, 身體本能地會產生反應. 一般來說, 這都是最真實而直接的. 而我們在成長, 求學, 甚至是工作的過程中常常會因為各種外來的因素, 讓我們漸漸地遺忘了內心真正的熱情, 甚至有人有可能一輩子都沒有思考過這個問題
“是什麼讓你每一天睜開眼起床以後, 迫不及待地願意投入一天的工作呢?” 賽門問. 賺錢是一個結果, 是”做什麼”, 而不是”為什麼”. “為什麼” 是出自內心的, 是一種信仰, 是利他的, 是成就這個世界的. 人類是群居的動物, 在四萬年前尼安德塔人滅亡的原因之一就是因為習性是單打獨鬥, 因而被我們的老祖宗智人所滅. 而由於幾萬年的群居的生活方式, 人們開始學習互相合作, 成就彼此, 進而促進了文化的發展. 這才是人類文明進步的主要原因
然而進入了工商社會以後, 反而變成了不是你死就是我活, 就算我掛了也要拖你當墊背的思維, 彼此攻擊反而拖慢了社會永續發展的淺力.. 這一點在作者另一本書”無限賽局” 中有說明, 之後我會再跟大家分享這一本書 (老高梗)
這一本書就是教導大家如何找到自己的為什麼, 是一本非常實用的工具書
首先, 你需要找到一位願意聽你說話的夥伴 (教練Coach), 他可以提出開放式的問題, 探索你的價值觀, 回應你的內容, 聽出你自己沒有察覺到的意象 (所以探索”為什麼” 需要第三者, 有很多思維自我是無法察覺到的), 並忠實將你訴說的重點記錄下來, 同時與你一起探索. 與此同時, 你需要配合搭檔的引導, 講述一生之中對你印象最深刻的故事, 並且盡可能地描述細節
那要如何確定越來越接近 “為什麼” 的核心了呢？ 就是雙方發現, 在對談當中, 描繪實際情景的細節越來越少, 而敘述情感的細節越來越多！
最後, 要整理出一句話：我想________, 這樣會____________ . 而這句話就是我們在黃金圈最內層的”為什麼”. 例如賽門本人的為什麼就是: 我想我想激勵別人去作感召他們的事, 這樣一來所有人就可以一起改變這個社會！
同樣的技巧, 可以運用在打造企業文化上, 主持人利用小團體活動, 帶領員工思索組織的中心思想與服務方向, 藉以提升整體向心力. 唯有整個公司擁有一樣的中心信念, 才可以勇往直前! 在賽門的一次演講裡, 他提到他曾同時受邀到微軟與蘋果兩家公司演講, 深深感受到了兩間公司氛圍的不同: 微軟每天想的都是如何研發出更好的產品打爆對手 (做什麼), 而蘋果則是不斷思考如何提升用戶的使用體驗 (為什麼). 有一次, 賽門剛結束微軟的演講, 接下來到蘋果演講的路上, 他故意跟來接他的蘋果主管說：誒, 微軟新出品的一款平板在功能上比你們的IPAD酷多了！ 蘋果主管說: 嗯, 我同意 . 賽門認為, 這就是兩間公司的差別, 堅持 “為什麼” 而努力的公司不會在意他的競爭對手做了些什麼, 只是執行他們的理念, 反而不知不覺地拉開了彼此的距離
“People don’t buy what you do, they buy how you do it”: 人們不會購買你的商品, 他們購買的是你的信念- by 賽門斯奈克, 這句話就跟我之前在好幾位健身大咖的課程中聽到的一句話含意一模一樣 “People don’t care how much you know until they know how much you care” : 直到人們感受到你有多在意他們之後, 他們才會在意你有多專業！
這些年我的體悟就是： 當你自己沒有一些想法的時候, 只好等著被別人牽著鼻子走! 如此反反覆覆的, 很容易迷失了方向, 遺忘了對於生活的熱情. 找到自己努力的方向, 就可以真的體會到人家說的一句話： 每一天叫醒我的不是鬧鐘, 是理想！！！
非常好的一本書, 與大家分享, Find your WHY!
無限賽局 如何找到信念 在 [心得] 無限賽局- 看板book - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
作者：
賽門・西奈克 Simon Sinek
心得：
作者說明對於商業活動，應該是無限賽局的方式運作，隨時有人加入，創造
不一樣的商品。並非像有限賽局一樣有既定的規則與輸贏條件。就長期的商
業考量，要停止以輸贏做為思考前提，作者舉例了微軟與蘋果的差別，當初
微軟為了與iPod競爭推出了產品，而目標只在乎打敗蘋果。蘋果推出產品只
為了讓使用者如何透過產品獲得更好的體驗。兩相比較下我們可以看到有限
與無限的思維。無限思維是要建立不管誰離開企業後都能使企業長久發展的
狀態。但現今的企業與商業模式偏好透過有限思維來領導，從數據來看世界
五百強公司的存活時間已經比以前的61年降到18年，這也是有限思維思考所
帶來的結果。作者再從越戰分析有限思維與無限思維帶來的結果。美國為了
有目標的勝利派兵越南，而北越則是為了獨立與存活而戰，從以往與中國、
法國持續為了自己的土地戰爭，跟美國前進越南的出發點是完全不一樣的，
這也帶來越戰的最終結果。若是我們以有限思維來參與無限賽局會損害目標
，有限思維過度專注在短期結果而忽略的長期發展。聚焦在無限思維能讓我
們有更不一樣的方式看待事情，也能讓自己脫離被短期的有限思維框架。人
生無限公司，也大概是這樣的概念。
崇高的信念
信念在無限賽局中是相當重要的，信念與最終目的都驅使我們看向更遠的地
方，而非只是著重在當下或是眼前的利益。而所謂的信念，作者認為是一個
對於不確定的未來的具體願景，也是一種根基與持續擁有動力的來源。若是
能在具有信念或與自身信念相符的工作中，不一定會喜歡但一定會熱愛自己
的工作。作者表示目前能夠擁有無限思維的企業相當少，因為都沒有符合崇
高的信念。對於崇高信念，作者認為有五個部分
支持理念：
號召夥伴：崇高的信念榮同一張邀請函，透過這張邀請函聚集與自身信念相
符的人。
服務導向：服務型領導會讓利益往自身之外的地方傳遞，通常是往下層輸送
，若是有限思維內則會往上輸送。
時間考驗：作者透過獨立宣言的精神，縱使已經距目前兩百多年之遙，多數
美國人仍然能記得獨立宣言所具備及傳遞的精神為何，強大的信念不被時間
擊敗。企業若僅是將自己的經營目標限縮，終有一日也會帶來毀滅。
高遠理想：高遠的理想是必須讓縱使前人已不在，後續者仍能為這個理想邁
進奮鬥。作者認為若是要傳達高遠的理想目標一定要透過文字傳遞，才不會
讓後繼者忘記那些崇高的理想。因為忘記理想，將會讓視線從遠方的水平線
移到方向盤前方，終將帶來危機。
如何找到信念
信念是一個長期且偏向無限的目標，在日常生活中我們很容易看到公司口號
，但是否真的執行又值得我們思考。作者認為多數看來擁有長期的信念其實
都是有限思維，美國的登月計劃看來偉大，但終究是將目標設計在登陸月球
，這是一個可以完成的事，只是尚未找到方法。企業追求成為產業第一，看
似漫長的目標但在達成後仍會陷入有限思維中。有時我們誤以為自身的口號
或是追求的是一個無限賽局，認真思考會發現多數偏向有限，所謂的企業責
任也很容易因為自身專注在有限目標而無法平衡。營收、獲利提升都是金錢
產物，但對作者來說金錢僅是支撐信念的燃料而已。
讓信念傳下去
若公司經營夠久，勢必會因為人類的生理極限而遇到更換經營者的狀況，而
這時如何在交接時一起把信念傳承？對於接棒的經營者，應該在乎的是他在
乎的順位為何，許多時候會看到經營者將公司成長、股東期望與獲利放在首
位，但這很容易在後續遭遇到更大的危機。如果這些是在信念之後，顧客、
員工提到優先的順位，那信念將可保有並持續下去。作者分享了美國超市
Walmart經營中遭遇到信念遺失的過程，在董明倫的上任後找回信念。
企業責任2.0
作者認為目前的企業思維已經離當初亞當・斯密所提及的資本主義。最早的
資本主義認為消費是生產的一切，根本是要創造消費者的利益，而目前的思
維則因諾貝爾經濟學家傅利曼的緣故導向以股東為依歸，這變化帶來相當大
的影響，開始將思維放短聚焦在股東利益身上，領導人或是管理者對應短期
思維開始進行管理，這帶來短期的效益提升卻犧牲了公司長期的效益。而企
業責任的進化，就是要將這種短期思維開始放長，若是持續放任這樣的狀態
最終會迎來反噬，革命多半是權力與財富的失衡所導致。將利益著重在公司
員工、消費者，而非是領導高層與股東。金錢的衡量並非是目的而是對於無
限思維追求的結果，如果不及時調整思維與現在失衡的狀態，很大的機率會
走向「革命」的狀態。
意志與資源
作者表示資源是現今我們社會所提及的金錢財物相關總和，而意志是人為因
素的總和。對於先後順序，作者認為需要先有意志才能談論資源。很多時候
我們會看到許多人就只是單純想賺錢，但如何執行沒有一定的方向，許多時
候就陷入追逐金錢的迴圈當中，有些人則是在確定想法與目標後開始執行，
資源便是下一步才需要關注的議題。作者從越戰來解析關於意志與資源的差
別，北越透過堅強的意志與擁有豐富資源的美國抗衡，使美國最後退出越戰
。意志與資源的不同作者也用狂熱份子與傭兵當作例子說明差異，狂熱份子
自身帶著內在獎勵驅使他們前進，而傭兵則透過外在獎勵去驅動，這也形成
了兩個不同的面相。擁有意志才能在無限賽局中持續存在
信任的團隊
團隊是否培養信任將帶來不一樣的結局，作者從殼牌鑽油平台說明團隊彼此
信任的成果，鑽油平台主任帶領團隊成員參與活動使彼此能夠更加理解對方
，在工作之外能知曉彼此的生活樣態與情緒，使彼此在工作中能夠透過良好
的互動與溝通在危險的鑽油平台上安全的工作，對於很多情況或是不知道該
如何處理的時刻，信任可以協助我們在這樣的不安定環境中得知處理的方式
，不會因為不知道就可能被責罵或是怪罪。作者表示人類無法在上班時關閉
自已的情緒，能知道團隊成員的情緒狀態也是身為領導者給予信任的一種方
法。福特前執行長穆拉利進入福特時，只有一個人敢表達目前有狀況的地方
並在簡報標上紅色，因為沒人知道標上紅色是否回被責怪，但穆拉利看到只
問了該如何解決現今的問題，漸漸地大家敢於在簡報上標註紅色，慢慢地轉
為黃色與綠色。成員彼此知道問題不會因為被發現而責怪，而能夠專注在解
決問題上。信任的時候往往不是信任職位，而是相信這一個人，這有很大的
不同。若領導者只關心在績效而沒有營造信任的團隊，組織肯定會在未來某
個時刻遭到危害。
小心道德褪色
所謂的道德褪色，是在合法的狀態執行我們認知上有異的行為。而在有限思
維中很容易遇到道德褪色，迫於時間與壓力業績等情況，不得不採取一些行
為。作者認為這樣的行為不是單一事件而是企業整體狀況逐一蔓延造成。一
開始都只是一些覺得有疑慮的地方，漸漸發展到開始有人覺得不正常，而這
樣的狀況往往是沒有處理到問題的根本，管理者透過懶惰管理去建立更多流
程，使員工不得不遵循流程做出更多道德褪色的行為。更多的流程與道德褪
色使員工無法說出真話，通常說出真話的代價比說謊更大，更加滋養了道德
褪色的狀況。人所製造的問題最終需要透過人來解決。脫離有限思維是將道
德褪色拉回正軌的方式，思考的層面拉長可以看到更多需要被在乎的事情。
作者分享美國巴塔哥尼亞服飾致力於做出更環保的衣物，這使得他們更加聚
焦在未來，消費者也因為這樣的概念接受他們的產品而得到更多的利潤，專
注在更重要的事情上，遠離道德褪色帶來的影響。
可敬的對手
有限賽局內對於競爭的狀態我們都可以隨意設計一個標準認定誰是贏家，而
無限賽局則沒有絕對的贏家。作者也提到自己曾經相當在意另一位作者，抱
有有限的競爭意識，後來認識彼此才發現應該脫離這樣的思維，開始與對方
合作做出更多對彼此有益的事情。在無限賽局內雙方會透過彼此一起成長，
網球界的費納對決我認為就是這樣的狀態，彼此都透過變得更好來挑戰對方
。過往福特陷入危機時，前執行長穆拉利開始開對手豐田的汽車，因為他知
道對手擁有全世界最好的車，公司高層都開著豐田的車理解對方的車如何達
到這樣的高度，讓福特改變自己的造車品質與改變虧損狀態。擁有競爭對手
使我們自己保持謙遜並時刻提醒自己變得更好，若沒有這樣的對手將讓我們
將注意力移到有限的勝利內，作者認為美國因為冷戰結束而開始使自己擁有
老大哥的心態，驅使了美國情報系統將注意力轉移到內部的競爭當中，忽略
了情報系統引發了911事變，這樣的思維引發巨大的損失。
攸關存亡的應變
企業對於改變是否採取擁抱的態度也影響企業是否能夠走得比別人長遠。無
限思維的人願意擁抱不確定性並改變自己。迪士尼在白雪公主上映後的十五
年離開自己所創立的公司建立了迪士尼樂園，因為他透過不一樣的方式，使
人可以感受到當初動畫的快樂。不再因為成本或是股東而做出自己也討厭的
決定。
賈伯斯當初在全祿公司看到使用者圖形介面GUI後，花了四年推出不再需要透
過指令，只需要透過滑鼠鍵盤就能使用的麥金塔電腦。「不先推翻自己，就
是別人顛覆我們」，正式賈伯斯所言。擁有無限賽局的概念，會聚焦在更長
遠的視野而非單純短期績效內。柯達底片曾經在20世紀引領風潮，建立了許
多專利與底片攝影技術，更成為數位相機的創始者，但高層並未透過數位相
機帶領柯達走到更遠的地方，反而聚焦在如何透過底片與專利技術獲得更多
的利潤，時間不斷地前進，最終我們看到柯達在2012申請破產，這無非是有
限思維所引導的結果。對於存亡時刻的改變，領導人是否能夠做出正確的選
擇，將帶來不一樣的風景。
領導的勇氣
身為確定方向的領導者，在無限與有限的賽局的十字路口中，該如何前進就
成為企業是否能夠長期邁進的一個指標。美國CVS藥妝店走出了與美國其他藥
妝店不同的道路，成為第一家美國不賣香菸的藥妝店，這對股價營收有著短
期的傷害，但對消費者而言，可以看到企業真正的在乎他們的健康，而非只
是打著莫名口號而毫不關心客戶。CVS的其他競爭對手對於其他人的質問也採
取了有限思維的回應。對於因為吸菸造成的後續經濟花費高達三千億美金，
這樣的成本也是有限思維所造成的。
美國航空因為其他競爭對手提高機師的薪資後跟著調整薪資結構，對於華爾
街來說這是不必要的行為，但他們知道對於員工要有超越數字的思維，把員
工放的比數字來的更前面是更重要的。許多時候長期的思維與策略在短期內
看起來會很痛苦，但時間拉長後便不會如此痛苦。臉書則從當初要透過網路
成為一股人類社群的願景成為一間搜集個人數據的廣告公司，而且被動回應
人們對他的疑慮。
人是在有限生存時間創造無限的生物，如何在有限內走向無限，作者認為這
需要透過夥伴與崇高的信念才有辦法帶領你跳脫有限的思維。
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