Joe：「這篇文章讓我想到，以前我做美國企業庫存統計的研究，就發現這個跟以前工業時代不同的變革，例如美國市值最大1500家企業的庫存統計，美國民間消費不斷創歷史新高，但美國企業「零庫存」的比重遠比2002年以來還低許多，明明庫存壓低了，但需要進貨的時候，後勤還是源源不絕的供給，然後不斷的去調整庫存和市場需求的落差，這意味著，美國企業對庫存的管理已經大幅提升，可以明顯降低投資成本，讓更多中小企業參與競爭，激發市場競爭力，近十年來，尤其是big data廣泛運用以後，很多企業生產力的變革，完全是大幅提升了。」
參考文章
https://reurl.cc/Q35Daq
當同業的生管單位排程都以整天（8小時）或半天（4小時）做為最小單位，聯華食品是透過精實管理的改善，以可樂果產品為例，能夠生產2小時就切換品項。然而這樣的做法在其他同業眼中卻是遭遇眾多質疑：
「減少批量我們也可以，但頻繁的換線會影響品質跟效率」
「做這麼少哪會有規模經濟？」
這些疑問或挑戰，在2013年公司內部就已經自我質疑過。不過，他們的「超前部署」從2017年開始獲得市場端肯定的回覆。因為隨著超商量販通路走向各種聯名、期間限定為主的行銷方式時，過往製造導向「做多少就能賣多少」的推式（push）生產已經轉變成「需要什麼再來做什麼」的拉式（pull）生產。
的確大量生產會有規模經濟的效益，但是食品業是個時間賽跑的產業，在保存期限、鮮度品質的考量下，沒賣出去的產品就只能報廢形成浪費。聯華食品這幾年推動精實管理讓公司完成品庫存天數從40天降到14天，財報的存貨周轉率從2012年度的3.47回提高到2018年的5.24回。
小批量生產的概念倘若只能在公司部分單位萌芽生根，其實也起不了太多成效。當聯華食品在推動精實管理時，會與顧問一同從整體來檢視流程，避免管理中「單點的最佳解卻非整體的最適解」誤區。
每個月的會議總能聽到「這不能併在一起嗎？」、「一定要拆開前後段生產嗎？」、「這樣就要半成品跟搬運耶」。其實他們善用的是豐田生產方式中「整流化」的概念，舉幾個例子跟大家說明：
1. 生產線：檢視斷點重新整併
產線若有前後工序的實體間隔距離，例如前製程與後製程需要跨越廠區或機台，那麼勢必會產生半成品的停滯時間與搬運作業。聯華食品透過生產線的整流化，先讓生產工序靠攏。接著關注產線內作業人員的編制情況與工作負荷，透過平準化減少設備瓶頸與人員瓶頸的產生，讓生產線能夠如同流水般順暢高效。
2. 部門間：情報共享快速反應
很多公司都會有個誤解，就是「精實管理是生產部門的事」，聯華食品不這麼想。以生產製造為主體，搭配商品開發、品質管理、倉庫管理、設備維護等部門共同協助。因為諸如倉庫發料模式、品質良品條件、商品客戶需求、設備故障排除等，都會影響生產製造單位的產出表現。因此對公司來說，精實管理是公司的事，不僅止於製造單位而已。
供應鏈共好—廠商一同推展精實
這次八天完成國慶晚會限定版的可樂果，如果只有聯華食品自己的努力也無法完成。供應鏈的緊密配合至關重要，限定版最明顯的包材就是個最好的例子。印刷產業是個極端要求經濟規模、追求設備不停機的生產模式。
你有印過名片嗎？
當你去詢問印製名片的價格，老闆會說「兩盒300元」。但明明一盒名片就可以發一整年，當你提出只想要一盒的要求時，老闆要嘛跟你說「不行，最小就是要兩盒」，要不就是說「印一盒的話也是300元喔」。
放大到這種食品級包材的使用，一般來說，彩藝業者從製版、印製往往就會要求客戶至少訂購10卷（三萬包）的印製量。
聯華食品的合作廠商—益森彩藝，跟聯華食品一起在2017年投入精實管理的改善活動。當聯華食品追求小批量生產時，自然也會希望供應商能夠小批量供料，讓需要的東西、在需要的時間、只提供需要的量。
一開始，益森彩藝顧慮配送頻率增加，會導致成本上升。然而供給量少帶來搬運、盤點、裝卸貨時間的減少，物流效率反而更好。而且透過合作的深化，雙方的需求情報共享讓庫存空間也能夠大幅降低，在近年來寸土寸金的工業用地漲幅中，更顯得其價值所在。
（10月8日星期四凌晨00:15）
聯華食品的副總發給我三張圖片，點開一看今年國慶晚會台灣頭限定版的可樂果已經出現在基隆港碼頭旁。
（10月8日星期四上午09:00）
當我踏入辦公室，上週發想、昨天生產的可樂果已經出現在我桌上。
短短八天的刺激旅程，背後是聯華食品走了七年的精實管理之路。出現在你我生活中的熟悉產品，背後也有著許多專業投入的心血時間才能得到的成果，往更好、更快、更靈活的市場需求邁進。
https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3004162?fbclid=IwAR3kjZ2brMPRX1faRjwpeo85yGaMCvQk6giQ-cp8f1VGx26FGhC55KJzfYU
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