施振榮：3C而後行，5C而決策！
天下雜誌719期 2021-03-23
https://www.cw.com.tw/article/5113211?template=transformers
施振榮堅信，所謂領導不應只是「管人」，反而是一種「服務」。所以宏碁從創立的第一天起，就規定員工上班不用打卡。人性本善的誠信原則背後，隱含了哪3個王道精神的價值信念？
什麼是「真誠領導」？透過「CEO們的CEO」、宏碁集團創辦人施振榮的詮釋，尤其擲地有聲。
1976年創立宏碁電腦，接著打造全球品牌Acer，施振榮創造出一種「Stan Style」（編按：施振榮英文名為Stan）的企業家風範。
一路走來，不僅寫下一頁頁傳奇，更帶出科技界無數戰將。拆解施振榮精煉超過40年的管理決策心法，可歸納出三大要領。
重點一：真誠領導就是服務，帶大家一起完成一件事。
「把領導解釋成『管人』，這就錯了，」施振榮說，「領導實際上是要『服務』，帶大家一起做一件事。」
對於領導的體會，最早可追溯到大學時代。施振榮當時一口氣創了攝影社、桌球隊、排球隊與棋橋社。社團同學間沒有上下關係，如何帶動大家做事？他領悟到必須溝通、畫出願景、創造使命感，才能讓所有人願意一起向前走。
很會畫大餅，也很會做大餅
之後這原則就應用在管理帶人上，施振榮始終如一。
「我很會畫大餅，讓大家知道有餅可以吃，餅做得愈大，分得就愈多，」他笑著比方。
當然，每攻下一個山頭，都要論功行賞、實踐承諾。只要有人發現你心口不一，馬上就會失去說服力，團隊也會不願意再繼續跟隨。
在施振榮的「真誠領導」中，「人性本善」是很重要的前提。宏碁從創立第一天，就規定員工上班不用打卡。
1984年，宏碁位於竹科廠房價值4000萬的積體電路IC被竊。當時警方和媒體臆測有內賊，但施振榮仍堅持就算有也是偶發事件。
「在人性本善的環境，員工的能量才能發揮，對公司、對每個人都好，」他再三強調。
重點二：王道精神三信念，帶員工看見價值。
領導人的根本之道當中有3個基本信念：包括為社會創造價值、考慮所有利害相關者的利益平衡，以及讓組織永續經營。
施振榮將多年實戰經驗綜整後，提出6個面向的基本理念價值，包括：直接、有形、現在、間接、無形、未來。前3個是顯性價值，後3個是隱性價值。
經營企業時，許多經理人著重顯性價值，如追求利潤、降低成本，但卻容易缺乏長遠考量，因此施振榮更重視隱性價值，如人才培養、研究發展與品牌經營。
為說服更多人一起追隨隱性價值，施振榮設法讓隱性價值「有感化」。
如刻意營造達成重大目標的成就感，一次次累積，自然就留下一批理念契合的人才。
施振榮認為，以顯性價值作為經營重心，很可能因客觀環境變化而被淘汰。但隱性價值強調營造企業文化、品牌經營，面對市場變遷，反倒能活得更久。
當然，追求隱性價值並非立竿見影。要帶領員工長期抗戰，最重要的是建立團隊信心。
好的經理人要會「算總帳」
施振榮指出，要掌穩船舵，經理人在確立發展重心前要能「算總帳」。從6面向評估效益，做出平衡的權重，並因時、因事制宜。
對策略選擇，「當然短期先求活路，但你所做的短期思維不能跟長期目標衝突，更不能犧牲長期目標求活，」施振榮強調。有些歐美企業為追求短期獲利，忽略誠信等隱性價值，就算暫時過關，最後也一定會得不償失。
重點三：有效溝通，一群人才走得遠。
樂於以團隊作戰的施振榮認為，經理人在每次決策前，是否跟團隊有效溝通，是成敗關鍵。
因此，他提出「3C而後行、5C而決策」的領導原則。
3C就是communication、communication與communication（溝通、溝通再溝通），而5C就是再加上consensus（共識）與commitment（承諾）。
溝通重複了3次，可見它的必要性。施振榮歸納，溝通可分為以下幾個步驟：
一、自我對話、反覆思辨：施振榮知道自己想法多，又喜歡「無中生有」，為降低風險，「我所有的意見一定經過『三思』。」
透過自我對話，不斷反覆追問自己是否可行、甚至嘗試否定自己的觀點，透過正反兩面的論述釐清。
二、拋出見解、徵求共識：接下來，是尋求他人建議。
「我每次都被太太打臉，但我總會愈被打愈重新思考，」施振榮笑著說。
這當中，願意聆聽是管理者要念茲在茲的準則。
「我的習慣是，幾乎所有意見都聽進去，不可行的一定會講出理由，甚至安撫對方，為有挫折感的人找台階下，」施振榮表示，這樣大家才會有話直說，不會成為一言堂。
三、外求專業、共尋解方：若還想不出更好的方法，那就進一步求助外界的專業建議。
施振榮認為，經過充分溝通、取得共識後，經理人要做的就是行動，並承擔起所有責任。
若一失敗就卸責給部屬，以後沒人敢跟你做事。「工作我喜歡外包，因為外包了才有機會做更大、更多的事；但責任絕不能外包。」
如此開放、上下溝通無礙的文化，讓施振榮帶領宏碁挺過數次存亡危機。
例如2013年，宏碁虧損逾兩百億，施振榮重披戰袍，下令全球一級主管減薪三成，所有員工不發績效獎金。他耐心地跟員工溝通，帳務上的績效獎金都先保留，只要後面連續兩季都賺錢，就會補發。大家齊心協力下，後來果然績效反轉，成功獲利。
正是平時的真誠領導、有效溝通，才讓所有員工願意以無薪、減薪、遲發獎金、入股公司等方式一起度過難關。
既有宏觀的遠見視野，又有能洞察人心的領導策略，加上能屈能伸的氣度，這位科技教父儘管退居幕後，他的領導哲學仍對台灣企業發揮深遠的影響力。（責任編輯：陳郁雁）
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