譚新強:Bitcoin與耗能的矛盾 如何解決?
文章日期:2021年5月14日
【明報專訊】昨天Tesla宣布暫停接受用Bitcoin來買車,Bitcoin應聲下跌了超過8%。Tesla創辦人馬斯克(Elon Musk)認為Bitcoin的所謂挖礦行動非常耗能和不環保,製造大量碳排放。但他亦說不會全賣掉已買入的約15億美元Bitcoin,但會繼續研究其他較省能的加密貨幣。
Tesla作出這個決定,肯定是因為受到不少公眾壓力,指摘它自相矛盾,一方面號稱致力環保,發展電動車,但另一方面又鼓勵非常耗能的加密貨幣。另外有一些聰明朋友更指出,即使電動車也未必環保,因為現時全球超過一半的電力來源,仍然來自煤、天然氣和石油等化石能源,再生能源佔比仍未到30%。其中最大部分是最古老的水力發電,雖算是再生能源,但對生態環境影響極大,所以現在已較少人提到,亦不會再積極發展。
電力多來自化石能源 電動車未必環保
我對Tesla的新聞毫不感到意外。馬斯克非常成功和聰明,但他這麽受歡迎,甚至取代Steve Jobs被封為「新教主」,主要原因是他正代表千禧世代(Millennials)兩個充滿矛盾的核心價值:第一是他們關心地球,明白全球暖化是有科學根據的事實,直接威脅人類及所有生物未來的生死存亡。
第二則是,他們對全球各國政府的反感。他們最痛恨的是以美國聯儲局為首,全球央行長期的「不公平」貨幣政策,經濟下滑或股市下滑時就馬上減息和放水,但當經濟過熱或股市泡沫化時,又往往遲遲不願加息收水,叫停派對,形成嚴重的不對稱貨幣政策。此舉被稱為「Fed put」,即聯儲局給予華爾街的免費保險,製造嚴重道德風險,無疑鼓勵炒風加劇,銀行更可隨意亂貸款,因為當市升時,錢就盡落入富人口袋,當不幸泡沫爆破,就由政府和整個社會埋單!
2008年的環球金融危機(Global Financial Crisis, GFC)更可說是壓斷駱駝背脊的最後一根稻草。過度的次按引發出金融海嘯,但解決方法竟然是更寬鬆,更不負責任的非常規貨幣政策,日本發明但美國之前從未用過的QE(量化寬鬆),即使聯儲局極力否認,但無疑QE已非常接近直接印鈔票了!
很多人就因此擔心美國正步古羅馬帝國、一戰後威瑪共和國(Weimar Republic)和二戰前中國國民黨等無數不負責任政府後塵,因過度揮霍而入不敷支,開始以狂印鈔票來欺騙人民,最後或將導致貨幣大貶值和超級通脹,令到民不聊生,甚至帝國沒落。
Bitcoin模仿黃金 「挖礦」故意耗能
在這個時代背景下,Bitcoin就在2008年應運而生。傳說是由神秘電腦加密專家中本聰所發明,但是否真名,有否這個人存在都不太重要,重要的是Bitcoin是個劃時代的新產物,全球第一個去中心化的加密貨幣。在過去,如出現對貨幣價值的類似擔憂,人民的本能反應必是提倡回歸到最原始但亦最缺乏彈性的所謂「黃金本位」,但在現今數據年代,就有聰明人想到發明一種「數碼黃金」的虛擬貨幣出來。Bitcoin主要模仿黃金的稀有性,故意運用加密技術,開出一個逐漸變得愈來愈困難解碼的數學難題,故意耗能,即所謂「Proof of Work」,藉此模仿「挖礦」採黃金的困難和成本,且設有2100萬枚總量上限。
上周我已提過Bitcoin可算判對了症,但下錯了藥,因為過去13年,在QE當道的年代下,超級消費通脹一直未有出現,出現的反而是資產通脹(asset inflation),而升得最厲害的正是Bitcoin和後來再發展出來的其他加密貨幣如以太幣(Ethereum)和狗狗幣(Dogecoin)等。我暫且不討論加密貨幣的價值問題,先集中討論一下被很多人批評耗能的問題。
QE致資產通脹 加密幣價大升
每個人都有自我良好的感覺,極少人承認自己是壞人。另外,每一代人都主觀偏見覺得自己剛巧活在最偉大的年代,每一樣發明都必然是有史以來最重要和最完美的。近年的互聯網、AI、電動車和加密貨幣等發明,正被捧為人類史上最偉大發明,肯定很多天真無知的人,甚至錯誤地以為這些尚在發展中、能否真的完全成功都不知道的東西,已經比火、打獵工具、鋼鐵、蒸汽機、電力、汽車和飛機等發明更重要,且完全沒有矛盾,都一致地對人類有利的好事情。
世界何來這麼簡單呢?愈來愈多人開始發現Bitcoin的挖礦行為非常耗能,近乎是個不可持續的發展。現今擁有和使用Bitcoin和其他加密貨幣人數最多只有數千萬,即不到全球人口1%。但據研究,已等同全球金融系統耗電量的10%!再加上加密貨幣用途仍有限,每天交易頻率應不到傳統金融系統的0.1%,所以如加密貨幣繼續增長,而耗電量不能大幅度降低,此發展根本無法可持續,更與防止全球暖化的大目標形成極大衝突和矛盾。
倘耗電量不能大降 加密幣難持續發展
支持加密貨幣的當然不乏聰明人,近日ARK和Square合作發表了一份白皮書。他們堅決支持繼續發展加密貨幣,且企圖說服大家挖礦行為是對環保和推進再生能源有利的!主要有兩個論點:
(1)他們在沒有提供足夠科學證據情况下,宣稱太陽能已經成為全球最便宜的發電方法,所以發展挖礦,增加電力需求,反而有助加速興建太陽能發電站!
我也很希望這論點是真的,但明顯邏輯上極有問題,和缺乏科學證據。我有十多年投資太陽能經驗(好的壞的都有),首先成本的確大幅降低了很多,在某些陽光充沛但電費高昂地區,確有可能光伏發電成本已低於煤炭火電,但絕非全球所有地方皆是。根據微軟創辦人蓋茨(Bill Gates)近日估計,平均光伏發電成本仍比火電略高約15%;我覺得與事實相符。結果是全球確有大量投資放到再生能源,但不少地方仍在興建新的火電廠,亦即是說如繼續急速發展加密貨幣挖礦,仍必大量增加碳排放。
(2)此白皮書另有一個更聰明建議。他們指出一個再生能源的實際問題,就是因為太陽能和風能都是不穩定的,而電池儲能成本仍太高,不能整個電網大規模使用,所以經常出現「電網堵塞」(grid congestion)的情况,即是譬如晚間風大,但電力需求偏低,所以電網實行限電政策,不願冒風險購風能發出來的電。在德國,甚至會出現以負電價把過剩風能發電,賣給聯網的鄰近國家如瑞士和法國!其實電力需求最多是傍晚,所以即使日間也有同樣情况出現,中午時間光伏發電量太大,電網亦會拒絕購買,造成浪費。
ARK和Square的建議是,既然有這麼多的過剩再生能源發電量,不如賣電用來挖礦,既令到加密貨幣變得更環保,亦有助提升再生能源回報率,加快發電來源轉移速度,一舉兩得,何樂而不為?
轉用過剩再生能源 應先滿足生活
這論點較有說服力,但如想清楚一點,就仍會明白仍有兩大漏洞。第一,加密貨幣始終是一個幾乎全新的主要電力應用,現在已佔近全球用電量的1%,如繼續發展下去,將輕易達到10%或以上。但此用途對人類的真正價值,客氣一點來說,最多只是個未知之數。相對之下,先趕快把原來人類日常必須使用化石能源的應用,轉化為使用過剩再生能源,理論上當然更重要和應該更優先。按照蓋茨的說法,「Green Premium」是綠色成本對比傳統技術溢價最低的兩種主要應用正是光伏發電和電動車,所以邏輯上,優先使用過剩再生能源的應用絕對應該是為電動車充電,而非為全新和價值模糊的挖礦!
再者,事實是大部分挖礦仍倚賴化石能源,所以發展加密貨幣無可避免增加碳排放,將更難達到每年遞減7%、2050年碳中和的超重要目標。如錯過這有限窗口,或將導致大量動植物絕種,甚至威脅人類未來!
另一值得留意的重要加密貨幣發展,是不少代幣正探究比「Proof of Work」更節能的驗證方法,包括已講了好幾年的「Proof of Stake」。除Bitcoin外,最重要的代幣當然是Ethereum,現在的計劃是在明年底前,把Ethereum 2.0改為Proof of Stake。如成功,每個交易的耗電量將大減99.9%,交易容量有望由現在微不足道的每秒20宗交易,大增至每秒10萬宗交易!但此舉非常複雜,需要修改很多電腦程式,影響整個價值高達5000億美元以上的生態圈。
推動環保兼金融去中心化 須節能「挖礦」
據我理解,此改變關乎一次「分叉」(forking),製造一個全新區塊鏈(blockchain),而此改變過程有可能形成一個安全漏洞,如出任何差池,黑客(hackers)可能盜取或毁滅大量代幣價值,所以必須非常小心。對於Proof of Stake是否屬於一個完全解決所有代幣問題的方案,我有保留,理論上如某人能擁有51%代幣總量,就可控制所有代幣。Ethereum體量已太大,應極難做到,但不少新的代幣,超過70%流通量仍在發明者手上,這形成極大的誠信問題。
馬斯克影響力非常大,他今次的決定或將有助推動改良加密貨幣,他亦說將繼續研究比Bitcoin省能99%以上的加密貨幣。如千禧世代想保持自我感覺良好,一方面推動環保,但又想繼續推動金融的去中心化,節能挖礦是必須的發展。
(中環資產擁有Tesla財務權益)
中環資產投資行政總裁
[譚新強 中環新譚]
https://www.mpfinance.com/fin/columnist2.php?col=1463481132098&node=1620932778936&issue=20210514
同時也有10000部Youtube影片,追蹤數超過2,910的網紅コバにゃんチャンネル,也在其Youtube影片中提到,...
節能 標 章 用途 在 杜書伍 聯強集團總裁 Facebook 的最佳貼文
【聯強總裁:制度是我們的信仰】
杜書伍砸50億蓋新總部 管最多的為何是一面窗簾?
文章出處:商業周刊 /作者:張庭瑜整理 /攝影:郭涵羚 /時間:2019.10.30
大家總說領導人應該「抓大放小」,但是,最近宣布將斥資逾50億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍,卻告訴商周,他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事,是窗簾。
去年剛度過30週年的全球第二大3C通路服務商,近年布局數據中心、資安、雲端等領域,交出營收連續第三年創新高的成績,毛利率也從去年的3.78%提高到今年第二季的4.33%。雖然,受美中貿易戰衝擊,聯強第三季營收成長下滑,在企業普遍為全球經濟前景憂心下,杜書伍仍決心投入超過1年淨利的75%蓋總部。
這是他口中「百年的事情」,意指要讓這棟樓的投資價值歷百年而不衰。籌畫過程中,也體現聯強30幾年來,無論是賣規格化的手機、電腦,或者是近年切進少量多樣、客製化的物聯網以及雲端服務,背後所奉行的同一套信念:制度化管理。
從一面窗簾,看杜書伍這位「細節控」,如何由小見大,貫徹「規格帶來效率」的經營思考。以下是他口述摘要:
柱距、坪數模組化
連蓋辦公室都有SOP
聯強很重要的文化,是不斷的從經驗中去整理、提煉,變成一套一套的知識,然後知識就可以成為公司決策的一套制度。所有東西都可以制度化,這是我們的信仰。
過去,我們在全球蓋了很多運籌中心、辦公樓,漸漸整理出一套蓋的時候要注意哪些事。把公設、格局、租金跟物業費都涵蓋進來計算,就能夠比較不同大樓的「每工位使用成本」。
第一, 我們很注重柱子的距離。這次我跟他(建商)講,(柱距)可不可以多給我20公分?20公分就差將近20%的座位,我本來可以排5排(座位),變成排4排。大家都不注意這個,所以使用坪效很差。
第二, 我們對房間格局有一套標準規範,只有大、中、小3個尺寸,可以當辦公室、會議室、儲藏室等等,涵蓋所有用途。大房間可以坐12個人,也可做高階主管辦公室;中會議室大概是6到8人;小空間大概(容納)4人。
所有的東西都設想好,就是這樣的規格,不需要第四種。像這個辦公室(指目前租用的總部),我們住了30幾年,格局幾乎沒有變。在我們這個行業裡面,其實,學會了一個法則,就是要把複雜的東西簡單化,才能夠讓很多人會用。
做系統的人都知道,一定要模組化,模組化代表每一個地方都可以換。而客製化就是,那我到底要兜多少東西?就像套餐,前菜有3種,你要選哪一個?後面的甜點,你要咖啡還是茶?好像在玩拼圖,但它有個規則,所以你很好拼。系統要能夠大量去銷售,一定要走到這樣的階段。
我先講一個故事。1978年,我負責推廣英特爾micro process(微處理器)。第一件事,是開課訓練客戶的工程師,後來我規畫了怎樣報名、報名費怎麼收、上課時要準備什麼東西等。
整個流程的SOP設計好後,就叫助理去做,我就去忙另一件事。(但)當我回過頭來再看課程,已經零零落落,把它弄好後,再回去看我原本做的事(指當時在神通電腦負責快訊),也是零零落落。
那時我就問自己,我杜書伍這輩子只能做2件事情嗎?只有在這2件事情上來來回回?假如不是的話,我應該要注意什麼?
不是建完制度就沒事……
重點在養成紀律、隨時優化
後來,我就盯著他(助理)養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成,就會有一搭沒一搭的,到後來整個SOP就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。
我們(聯強)的組織怎麼做?首先,公司每一個人都要做月報,整理他的經驗、角色扮演,告訴我這個月做了什麼、看到什麼、發現什麼,這個就是整理的功夫。
第二個是,我們很清楚,運作人員每天要不斷處理他面對的事物,其實沒有比較長的時間能夠靜下心來做規畫。我們政策是把分工拆開,總部有規畫人員,不斷蒐集每個國家的經驗,整理轉換成制度,制度又把它轉換成ERP(企業資源規畫系統),然後再給運作的人去用。
我們把經驗變成知識,把知識變成制度,制度變成我們的ERP,現在總部大概近400人在做這個事。
制度就是公司的know-how(訣竅)所在。很多人排斥制度,其實他就是排斥know-how。know-how怎麼樣轉化成公司優勢?一定是要變成制度,讓大家去用它,然後產生對外的競爭力。
為什麼常設總部有這麼多人在規畫制度?其實它不斷優化,不是說一個事情好像做好了,然後就一勞永逸。要隨著外在時空、環境的變化,再加上經驗累積,不斷優化。
我們在買總部(討論設計)時,為了窗簾溝通很久。(因為)你走在馬路上,稍微注意一下,每一棟大樓都變得非常難看,就是窗簾,高高低低。
窗簾漏光、節能效果
考驗領導人連貫思考能力
除了美觀,要是不預先考慮好的話,窗台和窗簾中間一定有縫隙,不會完全契合,就會漏光。因為我們做事情常是分階段,外牆是營建去做,窗簾是裝修去做,然後使用者進來的時候,一看就傻眼了。這些都是連貫思考的問題。
商周問:窗簾漏光,影響會大嗎?
會干擾到員工的視覺,就會影響到他的感覺,然後室內燈光開得很亮,但感覺很暗,那整個辦公室的氛圍,就不是很舒適。我的理念是,辦公室就要簡潔、優雅、明亮。
我們(未來總部的窗簾)是5層的,一片玻璃,後面再鍍一層膜,惰性氣體放中空(間),然後再一片玻璃,後面再一個百葉(窗簾),接著再一片玻璃等⋯⋯。
玻璃下面有一個小細縫,室內冷氣透過小細縫灌進窗內,外面進來的熱氣被推上去,在天花板小細縫排出去,進入迴風系統,節能效果非常好。其實仔細計算,長期下來,花這個錢是值得的。
買一件衣服,可能穿3到5年就可以再換,但是一棟樓可能是100年。若不(在使用設計上)投資,去蓋一個10年以後就會落伍的東西,那麼折舊下來成本更高。所以一開始,你可能要增加20%的營建費,但你可以(用)100年。
商周問:但是這些細節,需要由領導人來做嗎?
第一個就是新的事情,我一定會跳下去參與,因為,我自己也必須要了解新的事情,否則根本沒有辦法做判斷。
另外一個是,使用頻率低的,我會親自下去督導。使用頻率低代表,你經常會忘掉以前怎麼做,例如找辦公室,大家都沒有經驗,一輩子也不會買幾次房子。
漸漸我就會把它交給規畫單位,我會盯著他說,你們已經接手這個東西,所以就不斷往前滾動。我不會被老的事情綁住,除非是金額很大、不常做的事,那我會看著說他們有沒有注意到。
推測未來會怎麼樣?
用長期思維整合各部門
做一個CEO或者高級主管,有一個很重要的職責,叫作整合。因為(不同部門)功能跟功能之間的搭配,往往會有gap(斷層),做為一個高階主管,因為你懂各部門的情形,你就要去做整合。
我們的組織架構或者機制,大方向在早期就定下來,這也是因為我比較會長考,有好多東西我會去推演說,5年以後怎麼樣?10年以後會怎樣?我不斷去拆解這行業的架構,拆成一個個element(元素),每一個都會去優化。然後,隨著外在環境,這個element本身再去做比重的變化。
所以萬事都可規格化,某種程度的「萬用」,在聯強裡一直是存在、慣用的概念。
原文網址:
https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…
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1. 聯強連續17年獲台灣最佳國際品牌
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2. 聯強經營策略=人才X系統制度X營運知識
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3. 聯強全球營運總部 2024年落腳南港
http://bit.ly/2kl5oSy
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團,2018年全球營收規模突破台幣1兆2,400億元。
🎯知識與經驗的分享,是我們回饋社會的方式。
節能 標 章 用途 在 杜書伍 聯強集團總裁 Facebook 的最佳解答
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文章出處:商業周刊 /作者:張庭瑜整理 /攝影:郭涵羚 /時間:2019.10.30
大家總說領導人應該「抓大放小」,但是,最近宣布將斥資逾50億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍,卻告訴商周,他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事,是窗簾。
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第一, 我們很注重柱子的距離。這次我跟他(建商)講,(柱距)可不可以多給我20公分?20公分就差將近20%的座位,我本來可以排5排(座位),變成排4排。大家都不注意這個,所以使用坪效很差。
第二, 我們對房間格局有一套標準規範,只有大、中、小3個尺寸,可以當辦公室、會議室、儲藏室等等,涵蓋所有用途。大房間可以坐12個人,也可做高階主管辦公室;中會議室大概是6到8人;小空間大概(容納)4人。
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那時我就問自己,我杜書伍這輩子只能做2件事情嗎?只有在這2件事情上來來回回?假如不是的話,我應該要注意什麼?
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後來,我就盯著他(助理)養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成,就會有一搭沒一搭的,到後來整個SOP就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。
我們(聯強)的組織怎麼做?首先,公司每一個人都要做月報,整理他的經驗、角色扮演,告訴我這個月做了什麼、看到什麼、發現什麼,這個就是整理的功夫。
第二個是,我們很清楚,運作人員每天要不斷處理他面對的事物,其實沒有比較長的時間能夠靜下心來做規畫。我們政策是把分工拆開,總部有規畫人員,不斷蒐集每個國家的經驗,整理轉換成制度,制度又把它轉換成ERP(企業資源規畫系統),然後再給運作的人去用。
我們把經驗變成知識,把知識變成制度,制度變成我們的ERP,現在總部大概近400人在做這個事。
制度就是公司的know-how(訣竅)所在。很多人排斥制度,其實他就是排斥know-how。know-how怎麼樣轉化成公司優勢?一定是要變成制度,讓大家去用它,然後產生對外的競爭力。
為什麼常設總部有這麼多人在規畫制度?其實它不斷優化,不是說一個事情好像做好了,然後就一勞永逸。要隨著外在時空、環境的變化,再加上經驗累積,不斷優化。
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窗簾漏光、節能效果
考驗領導人連貫思考能力
除了美觀,要是不預先考慮好的話,窗台和窗簾中間一定有縫隙,不會完全契合,就會漏光。因為我們做事情常是分階段,外牆是營建去做,窗簾是裝修去做,然後使用者進來的時候,一看就傻眼了。這些都是連貫思考的問題。
商周問:窗簾漏光,影響會大嗎?
會干擾到員工的視覺,就會影響到他的感覺,然後室內燈光開得很亮,但感覺很暗,那整個辦公室的氛圍,就不是很舒適。我的理念是,辦公室就要簡潔、優雅、明亮。
我們(未來總部的窗簾)是5層的,一片玻璃,後面再鍍一層膜,惰性氣體放中空(間),然後再一片玻璃,後面再一個百葉(窗簾),接著再一片玻璃等⋯⋯。
玻璃下面有一個小細縫,室內冷氣透過小細縫灌進窗內,外面進來的熱氣被推上去,在天花板小細縫排出去,進入迴風系統,節能效果非常好。其實仔細計算,長期下來,花這個錢是值得的。
買一件衣服,可能穿3到5年就可以再換,但是一棟樓可能是100年。若不(在使用設計上)投資,去蓋一個10年以後就會落伍的東西,那麼折舊下來成本更高。所以一開始,你可能要增加20%的營建費,但你可以(用)100年。
商周問:但是這些細節,需要由領導人來做嗎?
第一個就是新的事情,我一定會跳下去參與,因為,我自己也必須要了解新的事情,否則根本沒有辦法做判斷。
另外一個是,使用頻率低的,我會親自下去督導。使用頻率低代表,你經常會忘掉以前怎麼做,例如找辦公室,大家都沒有經驗,一輩子也不會買幾次房子。
漸漸我就會把它交給規畫單位,我會盯著他說,你們已經接手這個東西,所以就不斷往前滾動。我不會被老的事情綁住,除非是金額很大、不常做的事,那我會看著說他們有沒有注意到。
推測未來會怎麼樣?
用長期思維整合各部門
做一個CEO或者高級主管,有一個很重要的職責,叫作整合。因為(不同部門)功能跟功能之間的搭配,往往會有gap(斷層),做為一個高階主管,因為你懂各部門的情形,你就要去做整合。
我們的組織架構或者機制,大方向在早期就定下來,這也是因為我比較會長考,有好多東西我會去推演說,5年以後怎麼樣?10年以後會怎樣?我不斷去拆解這行業的架構,拆成一個個element(元素),每一個都會去優化。然後,隨著外在環境,這個element本身再去做比重的變化。
所以萬事都可規格化,某種程度的「萬用」,在聯強裡一直是存在、慣用的概念。
原文網址:
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7000524
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