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電子商務的策略終局
湯明哲教授解讀〈數位轉型，今天就要開始布局〉
湯明哲 Ming-Je Tang
2017年5月號(最佳執行長哪裡不一樣) ｜ 2017/4/28
面對破壞性創新，實體起家的傳統企業通常只能提出防衛型創新設法對抗，但只有守勢的策略有明顯弱點，難以創造未來。
當企業面對重大變革，領導人眼中的「策略終局」將會影響企業面對未來的所有關鍵決策，並決定轉型最終成敗。而聯強國際集團總裁暨執行長杜書伍眼中的電子商務策略終局，與網路巨擘亞馬遜（Amazon）創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）的策略終局顯然並不相同。
杜總裁認為，儘管電子商務發展尚未塵埃落定，但是隨著網際網路更為成熟，許多品牌與製造商最終會經營自己的網站，它們會跳過像是亞馬遜這類的大型線上平台市集，直接與消費者交易，而零售產業價值鏈會成為B2C，也就是製造／品牌商（Business）與終端客戶或消費者（Consumer）直接連結的型態。而由於國際運籌非常昂貴，這些製造商與品牌商不可能自建倉儲與物流系統，最終還是會需要像是聯強這樣的專業物流服務業者。
阿里巴巴創辦人馬雲也曾提出「新零售」這個概念。他認為，從消費體驗的角度來看，不管是純實體業者或是只有虛擬通路的電商，目前給客戶的消費經驗都不夠好，未來會逐漸失去吸引力。而能活下來的廠商，將擁有自身獨特線上線下通路結合模式，不一定非入駐阿里巴巴或是亞馬遜這類大型電商平台不可。
但是在貝佐斯的眼中，亞馬遜不僅不會解體，反而作為「市集」（marketplace）的功能將更為重要，因此他同時在線上線下資訊流、物流與金流建設進行全面基礎布局。如同《經濟學人》在〈亞馬遜帝國〉（Amazon's Empire）一文是這麼說的：亞馬遜以非比尋常的長期觀點，投入資源在電子商務和亞馬遜服務網絡（Amazon Web Service）兩大領域進行水平擴張，並大膽實驗將金流、物流與資訊流三者結合，一旦它成功，從運籌、到社會網絡、到搜尋引擎，再到零售業，各行各業都將為其穿透。
如果貝佐斯的想法成真，未來的零售價值鏈的結構將是「製造商（Business）連結亞馬遜這個大平台企業（Business），再將商品賣給消費者（Consumer）」，呈現B2B2C的結構。
誰的策略終局將成真？
誰的策略終局會成為未來市場主流？我傾向認為，亞馬遜創辦人貝佐斯的策略終局將會成真。的確，目前消費者在線上購物，除了大平台，還可以透過Google 去逐一搜尋比價，或是透過垂直比價平台找商品，也有些商品會在小型專業電商平台聚集，但是這些小業者很難對大型平台造成威脅。
理由有兩點：第一，消費者購物時需要包括商品訊息、品項選擇等比較空間，商品匯集對消費者有吸引力。另外，由於商品選擇很多，電商也有能力去做「搭配銷售」，也就是以「賣A商品，但是補貼B商品」，來吸引消費者，例如，亞馬遜對於繳交年費的忠誠客戶（prime customer）提供限時送貨、贈送免費電影或音樂、提供運費與支付手續費優惠等等。因而，大平台所形成的市集，有小電商網站難以競爭的優點。
第二，大型電商平台擁有與終端市場連結的大數據，以及結合人工智慧的預測能力，可以穿透整個價值鏈管理。舉例來說，阿里巴巴在2013年轉投資成立「菜島網絡」物流平台，計畫在五到八年內建立一個能夠支持日營業額超過人民幣300億元的智慧物流網絡。而阿里巴巴在初期，除了整合外部的運輸物流業者，還以旗下天貓的大數據進行預測分析，在消費者還沒有下訂單之前，就可以知道消費者會何時何地下單，預先將貨放進倉庫。等到顧客一下單，隨時可以啟動撿貨、包裝、出貨，貨物在倉儲停留時間可以縮短到24小時之內。這種以數據管理預測未來需求的物流管理方法，相較於傳統運籌業者，是在客服中心接到客戶訂單再快速補貨，顯然更有效率。而數據能力正是傳統業者難以跨越的競爭門檻。
亞馬遜市值突破歷史紀錄，並不全是金錢遊戲
近年，網路平台的股價屢創新高，像是亞馬遜的市值突破了四千億美元，幾近零售龍頭沃爾瑪兩倍；優步（Uber）市值超過BMW、特斯拉（Tesla）的市值勝過美國通用汽車（GM）；而許多實體起家的台灣企業主，看到這許多平台業者在沒有明顯獲利模式情況下，往往覺得這是華爾街的金錢遊戲，並沒有基本面的支撐。
但在我看來，亞馬遜的股價並不全然是金錢遊戲。投資人是相信亞馬遜能夠實現它所描述的未來願景，而以年均營收成長率20％來推估它的未來價值，從這個角度來看，市值並未高估。
現在許多實體起家的企業主並不真正理解，下一波新科技推動的數位轉型，以及平台電商所帶來的競爭威脅，是怎麼一回事。面對市場變化，往往提出的轉型策略還是防衛性創新（Defensive Innovation），往往試圖在現有的商業模式上，再強化經營效率，再減下5％、10％的成本，認為足以應戰。但其實，由亞馬遜、Google、阿里巴巴、騰訊等大型電商平台所掀起的數位商務革命，現在不僅方興未艾，更將以破壞性創新吞食傳統企業，例如，美國和中國零售業倒閉潮正在發生中。希望企業主能意識到，防衛性創新頂多只能延續企業生命多活幾年，不足以因應商業典範移轉，帶領企業走向未來。（採訪整理：李郁怡）
資料來源：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007022.html
【哈佛商業評論】尖峰對談：聯強總裁杜書伍V.S.台大教授湯明哲(上)
#數位轉型機器決策取代傳統人力
#價值鏈重組聯強能維持競爭力？
2017年3月24日下午，《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍與台灣大學國際企業學系教授湯明哲對談，探討國內所有企業都關切的數位轉型議題。涉及重點包括：第一、在人工智慧等新科技浪潮之下，全球價值鏈重組，實體起家的業者到底還有沒有競爭力？第二、企業數位轉型到底怎麼跟策略、組織改造和人才接班一起思考。以下為對談重要內容摘要：
湯明哲問（以下簡稱「湯」）：近年我們看到諸如CIA雲端管理（Cloud）、網際網路（the Internet）、人工智慧（Artificial Intelligence）等新科技應用浪潮，對於企業衝擊無遠弗屆。
全球各行各業產業價值鏈在新科技浪潮下重組。特別是美國零售業，從2008年電路城（Circuit City）申請破產重整起，許多業者都經營困難，而今年迄今，包括無線電屋公司（RadioShack）等已有九家零售商破產，看來實體起家的企業難以應付CIA帶來的數位轉型挑戰。而這些實體起家的零售業者許多都是聯強客戶。
儘管聯強向來不吝於數位投資，過去也用資訊科技建立起競爭優勢，即便如此，聯強是如何看這波數位科技的衝擊？又如何因應？
杜書伍答（以下簡稱「杜」）：我想先談一個非常基礎的東西：「數據分析」。1990年代，麥可．韓默（Michael Hammer）提出了「再造」（Re-engineering）理論的關鍵：打破組織樊籬，讓資訊直接貫穿組織。不管有沒有電腦，企業經營決策與管理「數據分析」都應該是基礎，企業應該習慣性地蒐集資訊、數據、歸納整理、分析，以得到新的知識、認知和對實際情況的掌握。
只是以前受限於科技，必須克服很多問題才能蒐集到資料；但網際網路、人工智慧、物聯網等日趨成熟，資訊產生速度又快、數量又大，經過演算，不只瞭若指掌，甚至可以預測變化。這時，與傳統的資訊掌握模式相較，競爭力出現懸殊差異。
☑️數位轉型，機器決策取代傳統人力
杜：聯強在很早就借重資訊科技與演算法，讓電腦幫同事做資料蒐集。要求各部門同事要做「月報」，對他所做的工作做資料整理分析。因此，同事們會不斷要求品質管理、MIS資訊管理系統等部門，定期提供資訊作為判斷依據。但早期的做法只是基礎。必須設法提升，更積極大膽運用演算法、人工智慧。現在漸漸用機器計算出來的結果做決策，不要人。
舉例來說，過去幾年我們在中國大陸強力建構運籌網絡，因為不是每個貨的量都大到值得每個地方備貨，量小，物流就容易呆滯；那麼，問題來了，如何決定哪些城市是一級運籌點？往下二級、，三級運籌點又是哪些？而什麼樣的貨，在什麼情況下，要布到哪一級的運籌點？整個網絡的運作，都要用演算法去做決定，而不能用人去判斷。
關鍵挑戰在於，如何讓配置處於「最小庫存、最低運作成本」。
湯：以前員工能下判斷，現在用電腦就好，不會抗拒嗎？
杜：早些時候，同事會質疑，「機器怎麼比得上人？」總說不行。但如果人的決策失誤率比機器高，為什麼不聽機器的？單一公司、單一庫存可以用人來算，但萬一你有一萬種品項、三十個運籌點，人怎麼做？一定要靠機器。
你說人會不會抗拒？會。但我說個例子：1990年代初期，人們都講，業務員的工作就應該是去賣東西、說服客戶、把訂單拿回來。但我們打破這個迷思，改變流程，客戶要下訂單補貨，打電話進來，就有人服務，有人告訴你，現在最新價格是多少。本來做業務的最自豪的、認為自己最有價值的地方，是在於「訂單是我拿回來的」，這一改，所有的業務跳腳。
為什麼改？因為我們和客戶是長期的關係，當我們介紹客戶，你可以賣這個產品，客戶認為有賺錢機會，當然就賣了。賣了之後開始要補貨，他也不要你介紹規格，因為商品有編號，很容易查，他只要價格。
用人工智慧也是。這是跳腳也沒有辦法的事。最終我們要看績效結果，你是要借用工具，交出表現？還是反對這個工具，讓績效下滑？
我認為，未來會有兩種工作人，一種是專門去蒐集並整合人類解決問題的想法，再理出演算方法，將結果放進去電腦，讓機器做決策。但要讓機器決策正確，關鍵在蒐集資料是否正確，不然就會「垃圾進、垃圾出」（Garbage in, garbage out）；所以，未來會有另一群人是在第一線確保每個工作步驟確實落實，這樣資訊才會正確。
☑️價值鏈重組，聯強能維持競爭力？
湯：現在聯強做的，看來是「把事情做得更好的策略」（Do Better Strategy）。但CIA帶來的衝擊不只是營運層面的，而是商業模式上的。像是亞馬遜（Amazon）連續虧損了二十年（注：2015年開始獲利），市值卻超過四千億美元，因為它打造了一個數位與實體基礎建設，讓所有的零售業者難以匹敵；現在許多產業的價值鏈受到平台衝擊，因此縮短或重組。聯強如何應付商業模式上的變化？
杜：對我們來說，（電子商務）只是多了一種通路（Channel），現在發生的只是通路重分配。出現新通路，我們就設法開發，把貨供應給它，讓它銷售到終端消費者手上。
電商還沒起來之前，通路為王，但這也造成許多連鎖業者運作上有很多浪費，它不講求營運精緻化、也不講求庫存管理，反正它所有的費用要由供應商來付。但當電商變得愈來愈厲害，把連鎖通路打了個稀哩嘩啦，一開始它們反應不過來，但現在它們醒了，很積極地降低成本。
但另一方面，電商為了搶市場，講求快速配貨，儘管訂單量很低也免費去送貨，搞到現在也不賺錢。你可以看到電商都要做O2O（Online to Offline，意即線上營運帶動線下消費），就是為了要突破（成長）瓶頸。但這也讓電商的營運成本提高。
這麼一來，實體起家的通路在設法降成本，而虛擬通路起家的電商成本則在提高。最終，誰能勝出要看誰真的掌握了經營效率。
↩️↩️轉引自哈佛商業評論(HBR)2017年5月號
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007021.html
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