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米迦 Micah：緊急狀態有乜用？


喺較早嘅時候，美國總統 Donald J. Trump 正式宣佈美國全國因為武漢肺炎而進入緊急狀態，以便聯邦政府可以進行下一步嘅防疫措施同計劃。因為呢個緊急狀態係以Stafford Act為基礎嚟做，因此佢哋就可以調動超過500億美金嚟應付呢場災難，大多都會用嚟資助又或者支援唔同受影響嘅地方政府、城市同埋人民。雖然侵侵重宣布咗好多救災措施，呢啲唔同新聞紙都有講嫁喇，所以今次我哋就先唔講呢樣嘢住，我哋就不如襯呢個機會嚟了解一下喺美國嘅「緊急狀態」又係乜嘢玩法啦。


美國總統擁有宣布全國進入緊急狀態嘅權力呢樣嘢，係源自於1976年國會所通過嘅 The National Emergencies Act。呢份法案授權美國總統可以喺佢認為有需要嘅時候，可以動用呢份法案所賦予嘅權力嚟宣布美國進入緊急狀態。雖然字面上聽落好似好緊急，但實際上喺立咗呢條法案嘅呢四十幾年之間，美國大大話話已經宣布咗六十次進入緊急狀態，而至少有三十個緊急狀態令到依家依然有效，因此你係咪會立即覺得呢個「緊急狀態」睇落都好似唔係好「緊急」呢？


無錯，「國家緊急狀態」呢樣嘢對美國嚟講都可以話係家常便飯，基本上自立法以嚟每任總統一年都會玩一兩次，原因就係因為美國總統可以藉宣布「國家緊急狀態」嚟得到特權。喺正常情況之下，美國總統有一項權力，就係佢可以向聯邦政府嘅行政部門下指命令叫佢哋照住總統嘅意思做嘢，而呢項權力就係Executive order，姐係我哋成日都聽到嘅「行政命令」。不過「行政命令」本身有個限制，就係當國會通過嘅法案同「行政命令」有所衝突果陣，「行政命令」就會受到限制。雖然以上政制完美體現咗權力制衡呢樣嘢，但問題在於呢樣嘢係有一個缺點，就係一個凡係民主國家都會出現嘅問題。


喺民主國家入面，如果喺國家面臨一啲切身嘅危機果陣，國會果啲本來就係刻意哂時間哂精神嘅立法程序就會變得十分之無意義，咁作為民主先驅嘅美國少不免都會有呢啲問題，因此喺呢個時候「國家緊急狀態」呢樣嘢就派上用場喇。


當美國總統宣布國家進入「緊急狀態」之後，喺 The National Emergencies Act 嘅授權之下，喺危急情況下總統可以行使136種緊急權力。雖然其中有13種係必須要得到國會授權先可以動用之外，另外果123種權力基本上不受限制。就係咁，美國總統就可以有權凌駕國會原先立咗嘅法案，立一條專項法案又得，又或者就好似今次咁，喺國庫入面挪用預算又得。不過呢個狀態都唔係大哂嘅，如果總統無自行解除緊急狀態嘅話，佢就要每年向國會報告相關緊急狀態嘅進度，等個緊急狀態可以繼續延長落去。而如果國會有超過三份之二嘅人反對嘅話就可以立即中止總統宣佈嘅「緊急狀態」。無錯，民主制度就係咁麻煩，而就係因為佢夠麻煩，先可以做到權力制衡。


咁喺了解過美國嘅「國家緊急狀態」之後，如果對美國政治有些少了解嘅朋友就會問，呢次嘅「國家緊急狀態」同之前侵侵要喺美墨邊境起圍牆嘅果一個係咪一樣嫁？咁就當然唔係啦，原因就好似我一開始講嘅咁，呢次嘅緊急狀態係以Stafford Act為基礎嚟做，所以就有啲分別喇。咁咩叫Stafford Act呢？


Stafford Act，全名叫做The Robert T. Stafford Disaster Relief and Emergency Assistance Act of 1988，係授權美國聯邦緊急事務管理署 the Federal Emergency Management Agency (FEMA) 去指揮美國聯邦政府應對災害，同時亦都喺天災人禍上面支援州政府同唔同嘅地方政府。其實Stafford Act自通過以嚟就用過好多次嫁喇，喺遭受恐怖襲擊例如911同埋2011年波士頓馬拉松恐襲果陣有用過，亦都係天災例如颶風卡特里娜吹襲美國果陣用過，不過喺公眾衛生危機上就無乜點用過喇。而當Stafford Act 被啟動咗之後，美國聯邦政府就可以對受災嘅人民進行即時嘅直接援助，例如可以直接提供免費緊急醫療救護服務俾受災人民，起一啲臨時醫院去紓緩醫院床位不足嘅問題之類，亦都可以向人民提供糧食、食水、藥物等等嘅支援，簡單啲嚟講就係國家隊級別嘅人道支援服務。


聽落係咪好唔錯呢？咁當然啦，民選政府自然要對自己嘅人民負責，係好正常不過嘅事。至於果啲咩復辟帝制嘅國家又或者某一賤婦控制嘅無能政府就當然做唔到啦，因為佢哋都唔使對自己嘅人民負責嘅，咁自然係理得你死啦。想問點解佢哋會咁無良心？你會唔會知自己食過幾多塊麵包啊？倒不如問下自己點解咁忍得好過啦。不過我都係唔阻大家繼續搶口罩搶廁紙之餘，繼續維持社會安定繁榮穩定，Bye！


#武漢肺炎
#緊急狀態
#講呢啲肯定無人睇


延伸閱讀：

https://www.forbes.com/sites/sergeiklebnikov/2020/03/13/trump-declares-a-national-emergency-under-the-stafford-act-heres-what-that-actually-allows-him-to-do/?utm_source=share&utm_medium=ios_app&utm_name=iossmf#2c533c75c48f

哈佛知識分享: 做生意，七大困難選擇! 

七條策略問題 Seven Strategy Questions《第七: What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?》

Everybody watches what the boss watches. 老闆䀹實乜，同事們就䀹實乜! 你應該䀹實乜呢?

Business is about making tough choices. 上六集就講咗 Who is your primary customer?  公司股東、顧客、員工，邊個行先? 追數，應追邊三條數? 公司應有邊「十誡」? 如何令員工在適當壓力下發揮創意? 同埋同事們之間有幾願意互相幫助? 

今集我會同你探討第七個策略問題，亦都係最後一個: What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?

根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions，only three things in life are certain: (1) death, (2) taxes, and (3) the fact that today's strategy won't work tomorrow. 三樣嘢肯定: 死亡、交稅、及做生意策略要隨著時間改變。

你公司提供嘅產品/服務，如果永遠一成不變，無論現在點好，遲早會畀人淘汰。  道瓊斯 工業平均指數成分股有30隻，25年前後，超過一半成份股都已經被剔除。

當中一隻嘅股份依然非常成功，就係強生，Johnson & Johnson。 第二集同你講過，佢哋 Credo 教義，係 Customers Come First 嘅公司。 Credo 最後一句: "When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return." 

咁佢股價表現如何? 如果你1944年買咗強生1股，當年強生 IPO 上市，招股價是$37.5 美金。如果你由1944年揸一股到呢本書出版嘅時候 (即2010年)， 期間再 reinvest 你收到的股息去買多啲強生股票，你所收的股息連同股價升幅，到這本書出版，合共累積收到超過90萬元美金。Yes! 由1944年嘅$37.5美金，至2010年收到合共90萬元美金。等如65年間，年化增長17%。 Grow 17% every year for 65 years! Wow! 

佢點做? 睇下呢個 Johnson & Jonson(強生) 嘅table， 每年嘅 profit planning 由 functional, company, group VP 至 executive level 逐層逐層上， 一年上四次，revisit and revise continously. 

2013年就做定2014年同埋15年嘅 profit plan, 再做多額外5年，10年嘅projection，即2020及2025年。

2014就做定2015及2016年嘅 profit plan, 再 revisit 上年做過嘅5年10年計劃，即重溫2020及2025年嘅 projection，睇呢幅圖， 如此類推。

如果數字同當初預期有所出入， 會 face -to-face 問下屬: 
(1) What has changed? 
(2) Why? 
最重要，(3) What are you going to do about it? 

Keep it simple. Johnson & Johnson, 就係因為不斷地問這三條問題，過去幾十年都能夠 就住市場適應改變。

唔好講到大公司咁複雜， 即是你係個屋村入面做間茶餐廳，What Strategic Uncertainties Are Keeping You Awake At Night? 有乜風險令你夜晚瞓唔著? 

怕你個廚師走咗去? 怕你個業主大幅加租? 怕突然間一大批你啲食客食物中毒? 怕你條村啲人口味變化， 鍾意食日本餐，唔再食茶餐廳? 怕翠華/太興開入來你邊村，咁你就無得爭?   Whatever it is! 除咗怕，你打算點應對? 點樣能夠做到兩手準備? 

如果有日，你盤生意條數唔靚，我問你: 
(1) What has changed? 有乜改變咗? 
(2) Why? 點解? 
And (3) What are you going to do about it? 咁你打算點做? 

你會點回答我? 

我做商舖基金，都有好多嘢怕。 經歷過社運/肺炎， 連舖王鄧成波都話唔係「百年一遇」，係「百年不遇」。 我都好怕個市大上大落。 我亦都好怕個個 shopping online 以後街上無晒人行街。我更加怕以後社會動盪，冇曬遊客來港。 我亦都怕中原/美聯/長實/新鴻基會搞個商舖基金同我直接對撼。但怕有用咩，最緊要能夠做兩手準備。 我爸爸教我: 「永遠要作最壞的打算!」

2021 今年我公司目標要買入港幣五億街舖，沽出兩億，對外集資起碼每季港幣6000萬， 基金派息六七八厘，及年回報達至10%。 每季度我同公司管理層都會 review 以上數字， 稍有偏差，就會問自己以上三個問題: 

(1) What has changed? 
(2) Why? 
(3) What are we going to do about it? 

有乜改變、點解、同我們點辦? 

你盤生意呢? What's keep you awake at night? 

今次一連七集同你分享咗我係哈佛學到嘅 Seven Strategy Questions 七條策略問題: 

(1) Who is your primary customer?  誰是你首要顧客? 
(2) How do your core values prioritize shareholders, employees, and customers? 你的核心價值，公司股東、員工、顧客、邊個行先? 
(3) What critical performance variables are you tracking? 追數，應追邊三條數? 
(4) What strategic boundaries have you set? 公司應有邊「十誡」? 
(5) How are you generating creative tension? 如何令員工在適當壓力下更有創意? 
(6) How committed are your employees to helping each other? 同事們之間有幾願意互相幫助? 
(7) What strategic uncertainties keep you awake at night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?

我營運自己全間嘅商舖基金公司都係 based on 以上七條問題辦事，Really! Every single one of them. 希望一連七集，以上七條問題亦對你點做生意有所啟發。

有興趣聽多啲，可就來我六月份最後兩場星期六嘅早餐會啦! 希望到時見到你。Have a good business, have a good life! 

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五／六月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons 

哈佛分享: 七條做生意策略問題

2012至2014間，我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂，畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。

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哈佛知識分享: 做生意，七大困難選擇!

七條策略問題 Seven Strategy Questions《第五: How Are You Generating Creative Tension? 點令到同事們在適當壓力下更有創意?》

從前挪威一班漁民成日出海捉沙甸魚，可惜次次返到嚟嘅時候啲魚已經死曬，賣得唔值錢。 後來一個漁民， 唔知點解次次返嚟啲魚都活生生。 其他人問佢點解，佢又唔講。 一次偷偷地上佢隻船睇，原來個魚缸入面放咗隻Catfish 鯰魚， 係沙甸魚嘅天敵。 因為咁啲沙甸魚就搏命游，因此每次返嚟岸邊都活生生嘅。

以上故事帶出咩理念? 呢個就係著名嘅鯰魚效應 Catfish Effect。 你公司有冇一條 Catfish 刺激大家嘅思維、 激勵士氣? 下下做又36、唔做又36，大家分餅仔，梗係唔啱啦! 大家都會變成條「死魚」咁。

Business is about making tough choices. 上四集就講咗 Who is your primary customer? 公司股東、顧客、員工，邊個行先? 追數，應追邊三條數? ... 同公司應有邊「十誡」?

今集我會同你探討第五個策略問題: How Are You Generating Creative Tension? 點令到同事們在適當壓力下更有創意?

根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions，上面提及嘅 Catfish 可能係有以下三種:

(1) 同事們表現用 Forced Ranking 強迫性排名，唔可以個個都5分6分(out of 10)，有6分就一定要有個4分，有個8分就一定要有個2分， 同事們表現又最好排至最差，咁先至會令上司同下屬有個真誠嘅對話反映表現， making difficult conversation unavoidable. 唔係:「樣樣嘢都幾好呀!」咁就算。表現好啲嘅，就花紅升職加薪都多啲。

表現差嘅，而無改善，美國通用電子 GE 前CEO Jack Welch 就出世名會炒咗最差最底嗰5%人，去換血。 你可以話佢好狠心，我唔係叫你一定要跟佢，但你又吹佢唔脹， 就係因為成日炒最差嗰5％人，呢條「鯰魚」令當年嘅通用電子 GE 人人都好努力，Jack Welch 在位嗰20年期間(1981年至2001年)，通用電子市值升咗近30倍，由140億美金升至4100億美金，曾經係全世界最大市值嘅上市公司。

(2) Setting Stretch Goals, not easily attainable, but stretched! 訂立延伸性目標， 即係講勁啲，理想宏大啲，做唔做到都好， 同事們自然會發揮創意，即使做唔到，到一半都好。

例如: American Cancer Society CEO John Seffrin 1996年 challenged 八千個同事們及三百萬個自願者，話於2015年前要把美國癌症個案下降25％，把癌症死亡案數下降50％，及大大改善癌症康復者的生活質素。雖然2015年最終未必做到以上數字， 但由於有咗宏大嘅目標，大家都更發揮創意拯救癌症生命，最終救多咗足足25萬條癌症有關生命。Saved more than 250,000 additional lives since the 2015 goals were announced.

Tesla 嘅 Elon Musk 馬斯克都出曬名最叻「吹水唔抹嘴」，set Stretch 、Lofty、Amibitous goals and often missed them.... but so what! 即使做唔做到，都做得比人多比人快，有 stretch goals 咁同事們先至會更發力向目標邁進， 發揮創意。

我自己雖然無本事賣電車、起電廠、飛去火星，我自己都成日「吹水」話長遠目標要擁有香港1%的街舖，即十萬間入面的1000間， 以今日嘅市值計就大約港幣300億，得唔得? 老實說，我都唔係好肯定。 香港史上未試過有人做到， 不過吹就吹住先啦，講大啲，同事們同我自己先至會更發揮創意去擁有這一千間街舖! 我今年46歲，我成日話要買舖買多最少50年，by 2071年，香港到時係點? Will see ....

(3) Creating Cross-Unit Teams and Task Forces 嘗試畀同事們參與多啲跨部門嘅工作小組， 令佢哋睇嘢唔好咁窄， 有時只係做自己嘅嘢，工作一做就做幾年、十年，好容易麻木， 忘記咗個公司個 big picture ，也留意唔到其他部門嘅難處。

Dennis Bakke, 著名國際能源公司 AES 創辦人，多年前曾經講過: 員工應該放80%時間於 primary jobs 主要工作, 剩餘20%應放在 task forces and special projects 專案小組及特別項目。

唔單只係佢，3M 1948年就開始嘅 "15% Rule" , 同埋後來 Google 嘅 ‘20% Project" 都係鼓勵員工 spend 最少15至20%工作時間於primary jobs 以外 special projects 去發揮創意，員工視野廣闊咗，咁多年來證明對公司嘅業積及創意效率大大提升。

以上 (1) Forced Ranking, (2) Stretch Goals, (3) Cross-Unit Teams and Task Forces， 強迫排名、 伸延性目標、跨部門嘅工作小組，無論你做茶餐廳、補習社、開工廠、 撈嫖賭毒，都同樣道理。

有興趣聽多啲，就來我五六月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你分享下，How Committed Are Your Employees To Helping Each Other? 同事們之間有幾願意互相幫助?

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五／六月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons

哈佛分享: 七條做生意策略問題

2012至2014間，我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂，畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。

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Appledaily:
同為50歲，鏡頭前的趙學而與阮小儀，一個穿上牛仔短褲襯斗零踭，另一個穿花碌碌公仔鬆身Tee；前者已為人妻，後者還在公海中浮沉找機會泊岸，她們打扮雖然年輕，其實在心理上已坦然面對人生轉到另一關口。她們早前一起宣傳ViuTV新節目《中女唔易做》，坦言不介意年華開始漸去、身材開始走樣、樣貌敵不過地心吸力而有所改變，輕鬆面對變化，明白珍惜仍然擁有的光陰及享受人生，對自己好才是最重要的生活元素。

公開講性
二人暢所欲言沒避忌，投契得有意合力開網上頻道，分享養生、或別人難於啟齒的性經驗。近日與人氣組合MIRROR「走得很近」的小儀，大膽地笑言：「想唔想試吓麻繩？呢個領域未試過，我都想試吓！如果我哋兩個一齊做，講更年期都好。」學而也大表贊成：「講少女期、講吓關於嚟月經嘅事，有時會遇到疑惑、一啲經驗，可以坦坦白白討論。性事都可以講，因為以往嘅前輩可能會怕醜，唔會講得咁坦白。」

中女心理
踏上五十路的學而，覺得30多歲已步入中女階段，自言當時負資產、又甩拖，但一個人生活很自在：「我唔擔心，雖然一個人孤零零，但一個人去邊都開心，可以好享受，睇多啲個世界，識多啲唔同嘅人，然後自己再慢慢揀。唔拍拖一陣都唔係問題，可能我由細到大對自己都有啲信心。」

相反小儀差不多踏入中女行列時與拍拖多年的同學男友分手，結婚生仔自覺渺茫，心理很大壓力：「嗰陣入咗行，覺得更加難識男仔，仲要我冇靚樣，森美當時話，外面嘅男仔要識藝人，點會夠膽搵你，唔驚俾人笑呀？到40會為自己擔憂，會唔會件事冇喇？但過呢一關，開始隨遇而安，唔係搵結婚對象，係要一個伴侶令你餘下人生快樂，有幸褔感覺，唔使要名份肯定。4字頭生仔係好渺茫，但冇咗呢個擔憂就好輕鬆，我越來越享受而家年紀，做每樣嘢忠於自己，唔好害人，咁就好快樂。」

小儀對着MIRROR的呂爵安（Edan）心心眼，她不抗拒比自己年紀小的人拍拖，年齡沒掣肘：「人生若諗得灰啲係倒數，但諗好啲就因為倒數，所以每分秒都係要過得精采，要對自己好，只要溝通到唔係問題。」

學懂欣賞自己變老
早年小儀曾遇甲狀腺問題，令她學懂真正享受生活，正如在節目中當農夫領悟慢活的需要：「以前每日掛住錢、工作，顧住做出來嘅嘢人哋認唔認同，生活好急，變咗有壓力都唔知，急到得出甲狀腺呢個問題，身體話畀你知唔得就要諗吓，真係唔可以咁，唔可以顧住搏殺。」

學而在旁提醒要有質素的生活，講求養生，要善待身體。二人亦認為可以跳出習慣的框框，嘗試新工作新事物，但不追求完美的外貌，學而堅拒做美魔女：「我唔要零毛孔，人要有缺憾，眼袋、皺紋、雀斑，呢啲陪住我哋成長，唔可以抹走。推淋巴、推下巴係可以，但注射入身體嘅就唔得，外貌唔使同人比較，人老自然有皺紋，自己懂得去欣賞每日唔同狀態。」

服裝：tout à coup（趙學而）、STARS & TART（阮小儀）

同為50歲的學而與小儀，投契得有意合力開網上頻道。
同為50歲的學而與小儀，投契得有意合力開網上頻道。
小儀與學而的打扮依然年輕。
小儀與學而的打扮依然年輕。
學而認為要有質素的生活，講求養生，要善待身體。
學而認為要有質素的生活，講求養生，要善待身體。
小儀因早年有甲狀腺問題，令她學懂真正享受生活。
小儀因早年有甲狀腺問題，令她學懂真正享受生活。
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