【從亞馬遜和Google，來看科技巨頭做遊戲的共同點？？】
如果我們看Wired上週針對Google 關閉Stadia 遊戲研發工作室的報導，和其去年十月其採訪Amazon Game Studios (AGS) 離職員工的文章，會發現有很多類似之處：(#相關參考資料可見原文)
(1) 兩家公司都希望找到有能力的人，來適應Google/Amazon的工作文化與績效評量方式，做出來的東西，也希望能以符合公司技術規格為優先，彈性空間較少。
(2) 兩家公司作遊戲最大的目的，都是為了要展示"其它"強大的技術，Google想要展示Stadia在雲端的可能性，Amazon想要遊戲展示AWS強大的運算能力。新遊戲在技術上的成就，其權重似乎排在了樂趣之前。
(3) 兩家公司都排除了過往遊戲人員習慣的工具。Amazon想要自建引擎，Google則因為安全問題無法使用某些遊戲開發軟體。
(4) 兩家公司都想直接拚3A大作來獲取市場的目光，沒想過快速開發一些中小遊戲接受市場的考驗。
有趣的是，上周在研究包含Zynga、Stillfront和Embracer的併購策略時，所有公司都在強調“Decentralized“：即盡量不去影響團隊的習慣工作模式，給團隊最高的自主性，以提供幫助的角度來和團隊溝通。
而在這個指導原則之下，被併購的工作室很多在2020年都繳出了更好的成績單（可見Zynga 近期的財報）。
當然，"併購"跟"自建團隊"有很大的不同。但遊戲人的DNA就真的很不一樣，思考邏輯和一般人也不同。遊戲產業有很多難以被標準化的東西，譬如用戶感受、數據分析後對於玩家行為的判讀、各功能模塊之間的契合度、玩家對於不同創意的接受程度等。以上都是各自解讀，市場驗證勝者為王。
遊戲產業發展變化非常快速，大部分的情形都沒辦法用傳統的管理學來依循；就像2020全世界最有效的手遊廣告之一竟然是「拉環殺死地精」類型，這是所有行銷學課本都很難解釋的現象。
目前中國的騰訊、莉莉絲、37等廠商正在努力引進各種方法論促成「遊戲工業化」，找出自己的管理之道，但這段歷程也才短短幾年，不一定適用於每家公司。
大家都知道要給遊戲人「空間」，但怎麼抓到合適的「空間感」，也許都只存在於遊戲人難以表述的大腦中。
#別產業的人可能都覺得遊戲人是怪咖吧
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