關於 長 照 五力分析 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

昨天讀的書(失控企業下的白老鼠)提到，這些年美國的股東跟執行長拿走大部分利潤中，若挪出多拿的(也就是以前合理收取部分，扣掉後來飆漲的部分)分給勞工，美國的平均薪資可以增加1.5萬美金。

這個分配失控的源頭就是經濟學自由放任學派的一篇論文，指出企業最重要的社會責任是幫股東賺錢而非照顧員工...，讓人的黑暗之心全面找到藉口。

分配的好，中產階級不會消失，今天很多慘狀不會發生。甚至會更富裕，因為人民有錢可以消費(市場是靠交易造成的乘數效應運作，而非虛假的涓滴理論)。

就因為上面1%想多賺根本花不到的部分，不斷對利潤分配動手腳，結果是長期利空。因為窮人數量過多且活不下去時，從來沒有不發動暴動革命的！

民粹抬頭已經是警訊！

書裡提到，對上班族最大的傷害不是低薪(也很傷就是)，而是不確定感。不知道會不會丟掉工作的不安感，造成長期慢性壓力，危害身體健康，甚至讓體重正常的人出現過胖者才有的新血管疾病。

其次傷的，也不是薪水，而是老闆亂搞。不斷引入新的管理學派在公司裡推廣。搞了幾年，不承認失敗，直到業績衰退被董事會請走，來一位新的，又引進一套新的，員工變成白老鼠，不斷做實驗。

作者揭露一個可怕的現實，其實很多老闆業不知道如何運作大型組織，只是不斷嘗試各種管理理論。員工則是不斷當白老鼠。

想想也是，人類出現要求效率不斷提升的大型組織不過一百多年，根本還是很陌生的新領域。

個人的變革已經不容易了，更別說一大群人。所有理論也都只是學者顧問想出來的一套論述，能夠撐得過時間檢驗的不多。

作者也對教育訓練裡充斥把員工當小孩的遊戲感到三條線。雖然他知道那些道理，但覺得員工只是為了保住飯碗而配合演戲滿足人資...，大家都在演戲。

作者還說一個諷刺的，創造五力分析的波特，他開的公司後來倒閉了...

最後一部分作者提到一些正面案例，願意照顧勞工，給予正常薪水跟福利升遷，關心勞工，以黃金法則帶人，讓員工感到安全，就是最好的管理方法，不要去學一堆怪力亂神～

至於創投，經營縮小差距而非擴大差距的社會企業，才是值得投資的未來。

喔，作者是矽谷群瞎傳的編劇，我想他應該夠了解商業組織了。

好笑又讓人感覺心酸的一本書，揭露一般商管書不會提的暗黑面，推薦給大家作為另一面聲音，不要只聽主流大師說的那些其實是替老闆維權的論述，參考參考。

書名：失控企業下的白老鼠：勞工如何落入血汗低薪的陷阱？，原文名稱：Lab Rats: How Silicon Valley Made Work Miserable for the Rest of Us，出版社：時報出版，作者：丹．萊昂斯

疫情中，地雷不要踩！
⋯
沒Commonsense，不要上路啊👿談談最簡單的五力分析。（一輩子不想做生意的不要看😵）

這些年因為擠入＂奸商＂（商人別生氣，這是自嘲，我挺喜歡這行，這個世紀的美好生活是靠著很多專業又有能力商人奮鬥得來的，並非政府奮鬥得來），讓我來寫一下雜感，說一下疫之下本公司看到的眾生相。
🎃先說本人的某國外資產管理公司，幫服務業的餐廳都減了40%的房租，讓大家平安度過疫情，已經說過，在此不再表揚自己。😂😂👅👅
但是竟然有人反其道而行吔🙈🙈😨這兩個月我遇到幾個＂在大家都不好過＂的狀況中要求加價的。很奇葩吧！還真的有！
比如某外由同胞經營的公司，業務是撮合買賣，跟買賣雙方收取佣金（不好講的太明白），沒頭沒腦發了通知，說因為疫情每年要跟買家多收$100美金！因為幫顧客填寫買賣或者是運輸接洽翻譯，除了佣金還要收行政費用。（數字有更改，免得對號入座）
這家的台灣客戶很多都是我介紹過去的，我打電話去問怎麼回事，老闆說因為很多賣家暫時關閉了，公司＂一時＂沒有收入所以＂一定＂要跟客戶收錢。
我很嚴肅地跟他說：全世界人都很慘，不是你一家公司沒收入，這不是趁火打劫嗎？N年前就從商業科系畢業，應該知道什麼是危機處理。不要趕客人！為了一時小小利益，執迷不悟，客戶轉台非常應該。趁人之危屬於不道德的行為。也很沒有commen sense😅事實上在該國我們還有別的經銷商幫忙！他沒不可取代性！
他改口說：我知道你幫我介紹沒收傭金，是你的話，我們可以不收這筆費用。😱🙈
來不及了，我不能夠看你魚肉我的朋友！
只要自己公司缺錢，就往客戶身上下刀⋯利用法律契約上自己有條件變更服務條款，但是長久以來這是一個很壞的賽局（經濟學名詞，請Google）我看到的這種單方面加價的後來都完蛋了。你又不是政府，行政法規全部都是你訂的要怎樣就怎樣！😱商業市場比政治要更遵循規則！
👻還有因為公司缺錢，鋌而走險：單方面調高成本價格.此時沒有原物料短缺的現象，原物料可能還跌了，竟然可以調高成本高達五成喔！五成！😱也就是本來$100會變成$150！理由是＂你們幫忙經銷賣得太好，我後來算一算覺得我們賺得太少！＂。
這是什麼商業邏輯，商業邏輯應該是賣得越好，用規模經濟來看成本會越低！
有家還把成本調到我們原來的售價😱😱告訴我說，＂我認為你們公司一定也賣得出去，因為我們的產品很好！＂😵😵
當下被我拉黑。天哪這種話你說的出來。

在危難時猛加價，還會有生意上的朋友嗎？有沒有看到不少的商家，幾乎都已經是大打折扣，就是希望顧客上門！
我拒絕聯絡，也不想跟他討價還價，商人是要有原則的，你高興怎樣加價就加價的，不該做這一行，你趕快移民到某個可以貪污的國家（我指的絕對不是台灣👿😅）去當政客，或去某個荒島據地為王，法院也是你家開的，要怎樣就怎樣🙏🙏盜亦有道，商有商道。上不上道，將會有報，時機必到。
沒有commen sense不要上路，這個時代不缺誤入叢林的小白兔s。
🌹從商一定要看一下波特的五力分析。老東西了。我今天要說的是一個法則：除非你是唯一的供應商有很高的議價能力，否則絕對不要想我單方面調高價格，因為別人有別人的選擇。
🐽同理，如你想跟老闆談加薪，請先確定你是不是公司不可或缺的那個人！就算是，也不要在這個時期！
💗基本上，按照波特的五力分析，可以威脅我的人就是小熊，因為他是我唯一的下游，沒有替代品！哈哈哈⋯好怕喔😵難怪這麼有談判力！
🎃如果大家想聽實話的話，有空我會寫下一篇：疫情時代怎麼樣判斷你該不該打烊？🌹（這個你就不要當是＂文青＂我寫的，是＂奸商＂😨我㝍的。個人觀點，不喜歡請你自己在自己的FB寫一篇。🙏🙏）

《文茜的世界周報》FB首播
【全球競爭力大師麥可波特 倡言醫療革命】

當首屈一指的競爭力大師，遇上醫療改革，會撞擊出什麼火花。

(麥可波特\哈佛商學院教授)
病人就像顆乒乓球

目前的醫療架構，因制度的先天缺陷，常導致醫生和病人同感沮喪挫折。

(麥可波特\哈佛商學院教授)
目前醫療界大家共同的體認是，當前的制度並不理想，醫生沒有成就感不開心，理想無法實現，每天去工作不再有趣，因為他們看到情況的混亂，如今他們開始理解到，如果朝這個方向走，日子會變得更好。

被譽為競爭力之父的哈佛商學院教授麥可波特Michael Porter，以他專精的企業管理策略眼光，來檢視當前醫療制度，這位提出經典五力分析理論的管理學大師，開出的處方是，沿襲已久的醫療業必須從根本改變，無論是組織架構 計費方式 以及衡量成果等，都必須徹底顛覆過去的做法全面翻新。

(麥可波特\哈佛商學院教授)
追根究柢，醫療照護這個領域，並沒有套用一套管理體系，而我在的專業中，領悟到的是，必須要先從一個目標開始，但醫療照護中沒有清楚的目標，沒有合適的目標

日前波特應《遠見雜誌》邀請來台在第一場演講 〈醫療改革的迫切性〉，他開宗明義便指出，當今全球的醫療業都面臨同樣困境，成本高漲，但醫療品質良莠不齊，尤有甚者，病患無法有效地獲得需要的照護，要扭轉這種雙輸的局面，波特提出的核心概念很簡單，以病患的需求為終極目標。

(麥可波特\哈佛商學院教授)
我們認為，扭轉醫療照護，以及解決提供良好照護的核心概念，便是價值為病患爭取最大價值。

波特所謂的價值，指的是病患得到的醫療照護成果，但我們熟悉的醫療體系，卻是以就診次數 住院 檢驗等服務的「量」為重點，而不是以病人的需求，也就是「質」為中心。既然是根據病人的需求，打造以病患為中心的系統，他認為，醫療機構目前按專科科別各自提供服務的體系，必須改頭換面，病患不必再像乒乓球一樣，在各診間跑來跑去。也就是說，病患只需造訪一個整合醫療單位，就可以得到最有效率的診療，許多人都有偏頭痛的毛病，以往病人求診的經驗，就像這張簡報左邊的圖示，總是茫然無頭緒地，在腦神經內科，甚至是心理醫生 復健科之間團團轉，但德國成立了西德頭痛中心，得到的卻是完全不同的結果

(麥可波特\哈佛商學院教授)
德國的情況是，某些先驅性的醫療保險業者和醫療單位，為嚴重偏頭痛的病人，創造了一個不同的架構，成立了所謂的西德頭痛中心，不是什麼吸引人的名稱，但內涵清清楚楚，他們組織了一個團隊 一個機構，具有所有治療頭痛必要的技能，病人只需要去一個地方，該看的醫生一次搞定，這裡集合了偏頭痛所有專家，而不是你碰巧掛號看的醫生，結果這個模式中的病人，治療成果遠比傳統模式好

以病症為中心的架構也可累積更多的病患，更多的知識經驗和更高的成功率，但目前的情況卻是，各級醫療院所大大小小所有病都看，每家收治的病患相對都不多，結果醫院提供的服務包羅萬象卻支離破碎，對病人反而不利。因為根據統計，一種特定手術量大的外科醫師成功率也更高，波特引用數據顯示台灣也不例外，一般醫生的開刀量相對都不高。

(麥可波特\哈佛商學院教授)
台灣75%的肺癌病人，都是由開刀量低的醫生執刀，動刀的醫生負責的肺癌病患不多，數據顯示，如果病人由開刀量大的醫生執刀，也就是持續負責肺癌手術的醫生，病患的病情會好得多

波特為醫療業把脈，開出的處方籤，聽來似乎顯而易見，但當初他把鑽研了5年的心得，寫成厚厚的專書《醫療革命》時，在醫界卻引起很大的質疑聲，連他的老師都認為太過烏托邦。

(麥可波特\哈佛商學院教授)
本書出版時，彷彿是很激進的想法，很多人都大潑冷水，大家總說根本不可能，太過理想化，一位我很敬重的教授也說， 這個願景太烏托邦 從醫療歷史來看，確實如此，但如今我可以告訴你，好幾百間機構已經開始這麼做，而且運作良好，成本也下降了，問題在於如何讓更多更多醫院加入

而當初他把焦點轉向醫療的契機，是源於一位哈佛商學院前同事，和醫院打交道的親身經歷。

(麥可波特\哈佛商學院教授)
本書的共同作者泰斯柏格，本在哈佛商學院教策略，當年我在教策略時，她是我小組的成員，她有兩個孩子，都有嚴重的醫療問題，一個甚至有生命危險，我們聊得越多，試圖明瞭到底是怎麼回事，為何這麼困難，挑戰性這麼高，這麼多障礙，越談越多也突然頓悟，可以用嶄新的眼光來看這一切

他開出的第二個處方，是必須衡量醫療照護的成果，病患整個照護周期，病患能否恢復正常生活返回工作崗位，有無復發等等，全都必須加以衡量。例如，好發於年長男性的攝護腺癌，五年存活率是當今標準化的衡量標準，但這個標準遠遠不夠。

(麥可波特\哈佛商學院教授)
但如果你檢視對存活下來的病患真正重要的事，例如性功能 大小便失禁等，就會看到提供攝護腺癌照護，優良醫療機構和不那麼優良的巨大差異，但病人大多沒有數據可參考，也沒有任何人知道

波特說，台灣拼命試圖壓低醫療成本，逼使醫師必須看更多病患，結果是醫療品質降低，走向惡性循環。他認為，要降低成本，最棒的方式，就是打造良好的醫療成果，一旦開始衡量醫療成果，會觸發很多正向的改變。波特表示，各國做法或許不同，但大家對於波特提出的改革方向已有共識，部分歐洲國家，如瑞典 德國，更是當中的佼佼者，但改變並非一蹴可幾。

(麥可波特\哈佛商學院教授)
可能需要耗費五年 10年，甚至15 20年，才會看到大規模組織架構翻新，本書是在2006年出版，如今已是2014年，八年過去了，我們似乎還沒有看到醫療革命，醫療照護不是這樣的，但我們會看到慢慢發酵 慢慢發酵，最後希望是不久之後，大家也會有共識，目前的醫療模式對所有人 都沒有好處。