你也怕賠錢嗎~
#創業上最大挑戰就是賠錢
#是不是該用更好的管理模式
創業初期營運,不單單只是將產品賣好
創業者會遇到的瓶頸比您想像中多
不是這個月賠錢..就心生乾脆收一收好了?!
除了業務行銷很強外,你也必須學習
「財務、營運」有效管理
這回 #大倫愛碎念 要與大家聊聊:
新成立的事業到底該不該導入KPI ?
什麼是 KMI (關鍵里程碑指標) ..
(請參考本次影片分享)
最後建議大家:
新事業在初期一定會有不賺錢的時候
若只是用傳統的 KPI 做評估,
那就永遠也不會有創新與突破~
設定停損點 做足準備 用心經營!
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先送上 今晚8點 這回 #大倫愛碎念 的預告..
新創業的經營會議上,最常聽到的一句氣話:
「根本是賠錢生意..乾脆收一收好了?!」
你是不是也用錯方式來追縱管理
或許該採用老師給大家的建議採用
「 KMI (關鍵里程碑指標) 」
有興趣的朋友今晚8點就來聽聽老師的解說..
如果你錯過了先前的影片,可以在老師的公開粉絲專頁影片區
有整理好先前錄製的影片,供大家收看
https://www.facebook.com/woeiluenjp/playlist/684415458633591/
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【王道三造宏碁】07 新群龍計畫 專業創業雙融
*經濟日報【施振榮專欄】轉載分享:
https://money.udn.com/money/story/12952/3944383
在變革轉型之外,推動傳承和企業活化也是三造宏碁的重點工作。
針對傳承,公司啟動了「新群龍計畫」,並加速推動組織的年輕化,讓許多年輕的幹部加快了接班的腳步,整個宏碁呈現了新的活力。
「新群龍計畫」的核心精神是希望能提供新事業單位一個相對獨立的創業環境,同時又能兼具專業管理的思維,以創新的做法在企業內部建立一個可以讓「由0到1」(創業)與「由1到N」(專業)無縫接軌的新機制。
為了企業的生生不息,在企業內部一定要找到可以探索新事業、並有助新事業發展的新機制。
因為原本企業賴以創造價值的核心事業或市場,在發展的過程中也可能會因發展成熟後慢慢萎縮,或原本所能創造的價值已慢慢貶值,因此企業如果要能生生不息,一定要不斷創新才能繼續創造價值,即使在大公司也要有創新事業的能力,不斷無中生中,以彌補萎縮的業務。
但由於專業與創業的本質,在組織管理文化與思維上存在著衝突性,經常造成企業的兩難困境,企業內部要解決這樣的衝突與問題並不容易,也要面對很多的挑戰。
為了讓兩者能融合,企業內部的思維要調整,很重要的關鍵是,內部要容許新事業在初期發展還不夠成熟的時候,要做資源整合、適時給予援手,在企業這個大家庭裡,為了企業的生生不息,彼此分工、並融合在一起。
進一步來說,創業是「由0到1」,從無到有探索新事業的過程,要不斷摸索,才能找到對的方向,當確認已找到對的方法且能創造價值後,再進一步透過專業複製,「由1到N」擴大經營規模。
只不過「由0到1」的創業探索過程中,在大公司的內部往往會和其內部原有的專業文化有所衝突,且在大公司內部往往也看不上這個規模小小的“1”,加上大公司常常缺乏創業的精神及環境,在大公司要內部創業往往不容易。
不過所有的大公司,在一開始時也都是由小公司開始做起,因此當公司規模變大之後,如何讓創業的文化與專業的文化雙融,在兩者間取得平衡,就是企業發展過程要面對的挑戰。
早期PC剛發明出來時,具備許許多多的創新,一開始也是由0開始,再一步步發展出各種創新型態的「1」,之後各種應用進一步普及化,也讓PC的市場規模「由1到N」。
如今PC所能創造的新價值已相對有限,如果要突破PC發展的瓶頸,就要去尋找各種新型態的「1」,然後再複製並擴大規模,但這個過程需要發揮創業精神。
為此,宏碁在三造過程中啟動了「新群龍計畫」,新群龍計畫的思維就是面對未來,希望能找到創造價值的新空間,同時也將建立起可以讓大家共創價值且利益平衡的新機制。
在組織設計上,宏碁將組織架構分為「核心產品事業」與「新事業」,為的就是讓由「0」開始,正在尋找各種創新應用「1」的新部門,找到可以生存的空間。
一方面新事業在需要在公司內部發揮創新創業的精神,但另一方面,也要借重原組織的資源與人脈、通路等等,在組織既有的基礎上,一旦找到可以創新價值的「1」,就可以透過組織既有的專業複製成功模式並將規模擴大,由1發展到N。
當然這樣如何在組織內部讓「創業」與「專業」這兩種不同的文化能夠相融,就需要透過機制的建立來達成雙融的目標。
舉例來說,在大企業經常採用「KPI」(Key Performance Indicators)做為績效指標來評估部門的表現,而KPI的指標往往又是很具體可以評估的數字(偏向顯性價值的評估,對隱性價值較無法評估),這對發已展成熟的事業部門問題不大,但對剛剛起步的新事業部門來說,還在初創時期,採用KPI的績效指標往往還看不出成效。
為此,宏碁對於評估新事業部門的績效發展出另一套指標—「KMI」(Key Milestone Indicators),採用「關鍵里程碑指標」,如新產品或解決方案的上市時間、獲得關鍵的客戶或具有一定意義的客戶數量、能否達到損益平衡的目標等等指標,來確認有效模式,進而掌握機會。
而且根據研究,在大企業內部要發展新事業,最好是由位高、權輕、影響力大的人來推動,如此成功的機會會較高。
我是宏碁的創辦人及榮譽董事長,位分頗高,交棒後已沒有擔任公司的職務,單純是董事,權輕,但影響力大,所以我就幫忙宏碁發展新事業。加上Jason目前專注在宏碁的核心事業,加上新事業初期的規模實在太小,所以我暫時先幫忙,但實際上的負責人還是Jason,我也都會定期讓Jason掌握新事業的發展方向與進度。
2018年5月,宏碁致股東報告書出爐,布局已久的「宏碁艦隊」藍圖首度浮上檯面,在Jason領導下,宏碁多項新事業逐漸站穩腳步,未來將有許多「小金雞」獨立走向IPO(股票上市)之路。
包括專注在資訊安全專業服務與相關維運的「安碁資訊」;智慧交通解決方案的「宏碁智通」;「安圖斯科技」為原伺服器部門,目前主要業務是透過HPC(高速運算電腦)布局人工智慧與深度學習領域;專攻商用軟體與資訊服務的「宏碁資服」;通路代理商「展碁國際」;及提供IT解決方案的「智聯服務」等。
在新群龍計畫的的推動下,旗下新事業陸續規劃IPO,進一步打造宏碁集團的艦隊。未來希望宏碁不再只是一家上市公司,而是成為艦隊群。
不過我也要強調,IPO僅是階段性的里程碑,並不是新群龍計畫的最終目標,重點是在於要能為社會創造更多的價值。
這些新事業才剛起步,都還需要一些時間和過程來發展,找到對的經營模式和市場,尤其台灣市場規模有限,以安碁資訊為例,就必須向東南亞市場擴展市場,過程中會有困境和風險,也可能得花上三、五年才能開花結果,但這就是創業的過程,遇到的困難與挑戰都必須慢慢排除。
創業是要為社會創造更大的價值,若一開始就以賺錢為目的,那是錯誤的開始。所以我也常提醒年輕朋友,創業可以賺錢是因為對社會創造出價值,錢自然會來找你,不要陷入以追求賺錢為目的的盲點中。
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