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【拿掉規則與限制，讓創新大爆發】
你讀過《零規則》了嗎？ 高人才密度 Ｘ 完全透明 Ｘ 最低管控如何可能？
推行「F&R 自由與責任」的Netflix，認為高人才密度才有最優戰力：混亂中要是業界最強者才能因應、創新。
公司不是家庭，而更像職業球隊，高手同隊才能彼此刺激進步。對冗員零容忍，討厭鬼、懶鬼、濫好人都無法生存，淘汰平庸，少數優異者的績效與熱情都會更高。
>https://www.facebook.com/NCCUEA/posts/4212464205543715
【企業經理人最愛聽書排行榜TOP 10？！你看過幾本？】
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第六名：#21世紀的21堂課:科技帶來的巨大顛覆與重塑（人數:4,729）
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第十名：#繁榮的悖論:如何從零消費、看似不存在的市場，突破創新界限、找到新商機（人數:3,373）
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#Netflix 執行長談差旅費用的規定時，說了一個例子：有位台籍員工，經常利用出差時，進行額外的個人奢華旅遊，然後報公帳支出。由於他的主管沒有仔細檢查他的單據，財務部門也未察覺，直到公司發覺有異時，這位員工已經多報了10萬美元的奢華旅遊費用...⬇️⬇️⬇️
本集節目以說書的方式，跟大家分享零規則這本書，主要描述的是Netflix這間公司的成功祕訣及管理模式，如果對於管理有興趣的人，別錯過這本書啦
今天，再來聊聊家務事。
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「員工會犯錯的事，那就設下組織規範」
這是許多惱人行政流程的開端
也正好是扼殺創意的源頭
在網飛(Netflix)內
1. 沒有休假制度(你可以忽然跑到義大利來個浪漫行！？)
2. 沒有費用申請流程(表示每次出差都可以坐商務艙)
3. 專案不需主管的批准(表示你不必再討好那個人)
一開始我聽到這些「很酷」的管理方針時
覺得
「哼，肯定又是個喊著高大上的口號，然後做法上完全沒有不同」
讀完後才發現
網飛內是用許多內建優勢
才有辦法撐起這些管理方針
好比
1. 網飛只雇用頂尖人才，並且頻繁的裁撤不適任或是剛好合格的人
2. 網飛給予費用使用上的自由，但每年會抽出一成的收據來檢查，一發現有中飽私囊的行為，立刻裁撤
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零規則 在 [心得] 零規則- 看板book - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
【書名】：零規則
【作者】：里德‧海斯汀, 艾琳‧梅爾
【譯者】：韓絜光
【出版】：天下雜誌
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＃minebook掘冊podcast:
https://open.firstory.me/story/ckpuqaxs8183p0873awpnz20s/platforms
Netflix是串流服務的龍頭老大. 它從線上 DVD 租借起家, 客人在網站上租電影,
Netflix寄電影 DVD 給客人,
網路速度提升以後, 就不用寄實體的DVD, 直接從線上串流給使用者.
Netflix很早就認清「內容為王」的道理, 很早就投入製作自己的內容,
第一個打響名聲的就是「紙牌屋」, 而且它不同於傳統電視影集,
每個星期上一集, Netflix 一上線就是一整季, 讓使用者一次看得過癮.
現在Netflix已經是全世界會員數逼進兩億的大巨人,
但如果仔細看這家公司發展的歷程, 會發現它一路都在推翻自己成功的路徑.
當從 DVD 出租轉往串流服務時, 人才需求完全不一樣,
DVD 出租追求的是快速送貨到使用者手上, 要對物流, 倉儲管理斤斤計較.
但串流服務需要的是 transcoding, networking的技術,
因應不同的網路狀況, 確保使用者觀看影片不會卡頓.
等到決定自製內容的時候, 原本內容供應商是合作夥伴, 現在卻成了競爭對手.
有多少公司都卡在自己過去成功的方式而無法成功轉型,
最近的例子應該就是 Nokia 吧,
曾經是手機市場的王者, 但沒有搭上 smart phone 的列車, 只能黯然倒閉.
為什麼其他公司失敗了, Netflix 卻成功了？
Netflix執行長里德與管理學院教授艾琳合寫的《零規則》,
介紹了Netflix的公司文化, 里德將它稱為「自由與責任」.
1. 人才的密度越高越好
Netflix 在 2001 年網路泡沫的時候, 曾經面臨一次重大的危機, 需要裁員 1/3,
這麼大規模的裁員原本預期會讓公司從此一蹶不振,
結果里德竟然發現公司效率變得比以往還要高.
由於留下來的人都是公司斟酌再三的最佳人才, 人才密度提高以後,
每個人合作起來更佳順暢, 溝通成本大大降低, 員工彼此激發, 形成正向循環.
這也讓里德下定決心, 以後Netflix只找業界的最佳人才,
這就是第一個文化「人才的密度越高越好」.
很多公司都會宣稱「我們是個大家庭」, 但里德認為公司不是家庭,
而是職業球隊, 家庭的成員無法更換, 但職業球隊隨時都在交易,
教練要確保每個位置上都是最佳人選, 如果球員表現不如遇期或是團隊需求調整,
球團就會將該名球員換下, 讓更適合的人選上場. 公司也是一樣的道理.
Netflix 要求主管要像教練一樣, 定期做「留任測試」:
假如團隊裡的某個人明天就要辭職, 你會努力說服他改變心意嗎？
如果你不會, 那麼就應該開始物色新的人選, 一個你會極力留住的人.
這樣的人才替換不一定代表該名員工能力不佳, 有時候只是公司的需求改變了.
例如Netflix前任的行銷長, 長才在於物色有潛力的影集,
並談一個好價格在 Netflix 上架.
但是當 Netflix 開始自製內容以後,
Netflix 就換上有好萊塢製作宣傳影片相關經驗的行銷長.
Netflix 不像其他公司, 追求員工的忠誠, 它希望員工清楚「替換」隨時會發生.
2. 頻繁的回饋, 回饋越誠實越好
當把一群聰明人聚在一起以後, 最有可能發生的情況是每個人都心高氣傲, 誰也不服誰.
要解決這個問題有賴於第二個關鍵文化「頻繁的回饋」.
如果能在合作的過程中, 持續的給予回饋, 當下就事論事的討論,
每個人都能學得更快, 也能避免不避要的誤會.
但是很多人都會害怕正面衝突, 害怕批評會傷害對方的感情,
所以「回饋」需要搭配正確的技巧. Netflix 有四個「適當回饋」的原則.
第一個: 以協助為目的, 解釋改變對於對方或是公司有何好處,
你的出發點是幫助他, 而非批評他.
第二個: 回饋可以實際執行, 好的回饋會告訴對方如何改變,
而不僅止於告訴對方這樣不對.
第三個: 收到回饋的人要抵抗想要自我防禦的本能, 感謝給予回饋的人.
第四個: 雙方都要明白, 是否採納的決定權在於收到回饋的人,
不需要因為回饋沒有被採納就心存芥蒂,
也不要有壓力, 因為不想得罪人而接納並不認同的回饋.
誠實的文化不代表可以口無遮攔, 想說就說, 不管對方怎麼想,
沒有遵守回饋原則的人, 不管多有才能, 對公司只是有害無益.
Netflix 的誠實文化不只在意見回饋上面, 還貫徹在公司的各項層面上,
不管是財報數字或是未來會採取的商業策略, 都公開讓每一個員工知道.
這和球隊運作是一樣的道理, 教練會讓每一個球員了解要採取的戰術,
這樣每一個位置的球員才會知道他能做的最佳決定.
3. 對人才的管控越少越好
當 Netflix 集合了所有頂尖的人才, 又建立誠實的回饋機制,
把公司的一切策略都攤在陽光下, 讓每個人都可以獲取必要資訊之後,
最後要做的事就是解開束縛, 讓這些頂尖人才自由發揮.
在 Netflix, , 你可以決定你什麼時候要放假, 要放多少假,
差旅支出沒有規定, 如果你決定要搭商務艙, 住五星級飯飯店都沒有問題,
甚至是數百萬美金的合約, 你的決定都不需要獲得重重長官的同意,
只要秉持一個原則「這是基於對Netflix最大的利益嗎?」
如果是的話, 就去做吧.
不用主管核准, 代表不用揣摩上意, 選擇主管喜歡的選項,
但同樣也表示, 你要對這個決定負起責任.
這就是里德所說的「自由與責任」. 自由有多大, 責任就有多大.
在Netflix, 做決定的人就是可以負責的人. 他雖然不用經過層層核可,
不代表他不用徵詢各方意見.
要做一個好決定, 積極詢問各方意見或是為你的想法追求各方支持是必要條件,
只是過去公司是用制度強迫執行, 在Netflix, 是由做決定的人負起全責, 自行判斷.
沒有人可以永遠做對決定, 一定會有失敗的時候, 但失敗常常是邁向成功的關鍵一步.
所以「如何面對失敗」也是公司文化很重要的一環.
Netflix的文化是「大聲承認犯錯」, 誠實說明事情經過, 詳述學到的教訓,
讓其他人有機會從中學習失敗的關鍵, 這樣的失敗才有其價值,
當然, 主管也會觀察你是否有從失敗中調整自己, 失敗不會讓你被 Netflix開除,
為失敗找藉口, 或是重複相同的錯誤才會讓你被淘汰.
4. 感想
雖然說是零規則, 但其實 Netflix 設下了很多公司文化的原則,
如果沒有「頻繁回饋, 公司政策完全透明」的原則,
就不可能讓員工不經由批准就自己判斷做決定,
因為他根本沒有足夠的資訊來做出正確的決定.
這些原則就像法律裡面的不成文法, 沒有明白條列出來,
但必須要去遵循, 才有辦法運作下去.
這樣的文化非常依賴人治, 例如雖然沒有休假天數的規定,
但如果主管從來沒有請過五天的長假, 員工敢請一個月嗎?
我之前也待過沒有休假限制的公司, 結果卻變成請假會有壓力,
反而沒辦法理所當然的享受自己的有薪假.
或是說, 雖然做決定不用老板同意, 但只要有那麼一次,
在員工失敗的時候, 老板說 「我早就知道行不通」,
是不是下次員工就會考慮選擇老板喜歡的方案, 至少失敗的時候, 不會受到太大的責難.
因此 Netflix 的第一個文化最關鍵：找到對的人.
只有真心理解與嚮往「自由與責任」的人, 才能辦法在這個公司裡面悠然自得.
雖然 Netflix 不追求員工的忠誠度,
但我相信能在 Netflix 裡留下來的員工都會是 Netflix 文化的忠誠信徒.
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