從火星探測系統到輔助工業製程,美國工業用 AI 新創 Beyond Limits 如何在台灣做到技術在地化應用?
李佳樺 2021/08/13
從2012 年美國太空總署成功將探測車「好奇號」送上火星至今,已經過了3000多個「火星日」,肩負著火星探測的重要任務,8年來好奇號傳回許多對火星的重要觀察與發現。背後更不為人知的,則是好奇號的 AI 運算系統,其實是由美國新創 Beyond Limits 的團隊建立的,公司發展至今也將觸角伸到能源、先進製造等產業,建立 SaaS 服務,為產業提供 AI 輔助平台,2020 年更獲得 1.3 億美元的投資,拓點到台灣、日本、新加坡、香港等地。
Beyond Limits 將 AI 應用到產業製程的契機,源自於當時跨國石油集團 BP 在墨西哥灣發生的漏油事件,企業希望導入 AI 優化決策過程,合作中也發現了石化能源產業的痛點,研發出石油配方建議系統、石油製程操作檢引系統等 SaaS 產品,不僅受到美國石油公司歡迎,日本市場也買單。
有了日本的先例,這套美國研發出的產品,照理說要拓展到亞洲市場應該不成問題,不料到了台灣卻窒礙難行,甚至需要重新開發不同的產品。
Beyond Limits 的台灣團隊究竟面臨了什麼挑戰?
台灣市場與美國差異大,Beyond Limits 台灣團隊必須如創業般從頭研發產品
台灣分公司總經理張中宜說明,台灣產業的先天特性,讓美國母公司已開發的產品都面臨市場可行性低落的問題,以石油產業的產品舉例,在台灣只有中油、台塑兩個客戶,且台灣的石油公司並不做研發工作,多半直接向國外公司購買配方,因此團隊必須在美國 SaaS 模式 的技術基礎下,研發出符合台灣市場、針對不同產業需求的商品。
「Beyond Limits 在台灣設立公司時的處境,跟重新創業差不多。」張中宜表示,AI 應用產品的開發不僅需要能夠從零開始寫演算法的工程師,也要有懂產業製程的專家團隊,龐大的研發費用與對產業專家的需求,讓每一次產品開發都像募資活動,團隊必須透過產業訪談做足市場研究找到痛點,說服製造公司與他們合作開發能解決產業問題的軟體。
然而開發全新市場對張中宜來說並不陌生。
她曾經在孟加拉創立幫助偏遠地區孩童課輔的非營利組織 e-Education ,第一年就讓偏鄉學子考上孟國最高學府卡達大學,更順勢搭上鼓勵企業與 NPO 合作的開放式創新風潮,讓卡西歐、 AI 新創、安永都找她擔任顧問,執行戰略布局或開發新通路的工作,面對 Beyond Limits 在台灣的難題,團隊選擇了電動車電池研發、面板機器手臂維修與人流異常預警系統等三個產業切入。
延伸既有美國產品技術,尋找合適的台灣在地產業切入開發產品
選擇電動車電池產業與 Beyond Limits 在美國石油產業的經驗有關,研發電池的過程與石油廠研發機油的邏輯相似,痛點都在於漫長的研發過程,就像做菜時要多次嘗試才會知道多少的鹽與油才是最佳的調配一樣,電池配方更要經歷至少半年的實驗,且實驗設計也要在無數次團隊與客戶的交鋒後才能成型,溝通成本相當高昂。
使用 Beyond Limits 導入認知 AI 架構的電池配方建議系統,研發人員只要以自然語言輸入期望的電池規格、價格與電車轉速,系統即可在 43 分鐘內提供數百種配方與實驗方式供選擇,縮短約 2 千倍的研發時間。
Beyond Limits 也在 7 月 29 日宣布與日本的三井物產公司進行策略結盟,以其認知 AI 的核心技術,協助三井投資的液化天然氣廠進行巨量資料分析,並整合作業人員專業知識與數位化作業模式,制定出精簡有效率的解決方案。日本三井整合數位策略部部長常務董事真野雄司氏說,透過與 Beyond Limits 的合作可以改善與再造營運流程,更有效率執行現有事業群的高附加價值項目。
另外,Beyond Limits基於公司在美國既有的輔助風電機維修平台,投入面板機器手臂維修建議系統的開發,「雖然也想在台灣用同一套產品幫助風電產業,也與風電廠陸續接洽,但台灣的風電仍在建設階段,缺乏營運經驗,目前的維修需求也不高。」張中宜談到,市場開發的大方向是要在台灣尋找具備預測維修需求,且市場密集、成熟的產業,公司在與投資人仁寶電腦的合作中,發現光電面板產線中機器手臂的維修概念與風機維修類似,而且痛點也類似:包含高昂的維修成本、未經標準化的維修流程,以及依賴經驗的維修決策。
目前輔助維修系統正與日本機器手臂原廠合作開發,由廠商提供維修資料與產業專家, Beyond Limits 透過 AI 分析維修數據,建立資料背後的邏輯推演,系統最終能判斷機器損壞的原因,並建議耗材種類與維修方式。從管理者的角度能降低維修、備料倉儲成本,對維修人員來說也有可依循的維修建議,長遠更能累積產業知識 ( domain know-how ) ,促進升級。
以邊緣運算技術,與北捷合作開發人流異常預警系統
而將技術從太空拉回到地面,Beyond Limits 也能在大眾運輸犯罪預警上有所發揮。他們與北捷合作,使用等同於在火星探測時、消弭與地球時差的邊緣運算技術,原理是透過分散式的運算提升效率,達成在監控系統的邊緣節點就進行異常人流的辨別,降低反應時間落差。
張中宜舉例,正常的人流像是乘客擠進車廂內的固定位置,開始滑手機,異常的人流可能是人群往四面八方散去,產生快速移動的樣態,異常訊息可以在 10 秒內將送到中控室,大幅縮減以往需要 4 分鐘以上的訊號傳輸時間,也能避免踩到人臉辨識的紅線,未來希望擴張應用到大樓監控,或是銷往他國的大眾運輸系統。
源自NASA,認知型AI成為技術優勢與門檻
與其他單純使用機器學習技術分類數據並預測結果的數值 AI 系統不同,Beyond Limits 的 AI 服務融合了數值 AI 與符號 AI ,前者的數值 AI 是透過大量數據讓模型認知「此為何物」,而符號 AI 則是藉由邏輯定義數值 AI 判斷的結果是好還是壞,並加以做出決策與判斷,以電池配方為例,將實驗室過去的實驗數據導入數值 AI 系統後,會得出樹種配方組合,再藉由符號 AI 判斷個配方辦法的優劣,並給予客戶回饋與建議。藉由結合數值 AI 與符號 AI 兩大系統的結合,讓人工智慧的每項建議都能以人類可理解的思路解釋,輔助人類做最後決策,也使人機協作的製程模式成為可能。
對於這項技術,張中宜表示這其實是源自於 NASA 將探測器「好奇號」送上火星後,由於火星與地球之間的數值傳遞有時間差,人類基本上不可能遙控好奇號,而且火星上的數據在這之前是 0,所以數值 AI 也無法運作,為了能夠讓好奇號自行在火星上探測與行動,勢必須要模擬人類大腦的認知型 AI 系統,當時才會開發出符號 AI。
根據研究報告,2025 年工業用 AI 規模將達 160 億美元,其應用開發仍具高度可能性,Beyond Limits 在台灣也希望更全面地研發產品打進該市場。除了正在培養市場的風電產業外,未來也希望協助優化晶圓半導體產業的製程,團隊更積極與社會、產業溝通,讓社會了解 AI 進入產業能讓人類更有餘力進行創意發想與決策,也讓產業正視轉型需求,近期將與台灣新創基地合作舉辦 AI 科普講座,持續促進製造業的人機共榮合作。
創業快問快答
Q:服務的創意來源,是因為發生甚麼事情而有這樣的想法?
A:台灣數位轉型瓶頸
Q:創業至今,做得最好的三件事為何?
A:用國際薪資招聘頂尖人才、台灣市場國際定位清楚、客戶分潤共創模式的商業模式
Q:要達到下一步目標,團隊目前缺乏的資源是?
A:能見度
附圖:BeyondLimits 台灣總經理 張中宜
Beyond Limits 以數值AI及符號AI兩大關鍵技術,達到人機互補智能
圖片來源 : Beyond Limits
擠捷運
圖片來源 : diGital Sennin on Unsplash
圖說:BeyondLimits Hybrid AI導入流程說明
BeyondLimits Hybrid AI導入流程說明
圖片來源 : BeyondLimits
資料來源:https://meet.bnext.com.tw/articles/view/47993?fbclid=IwAR2HbB5FrPIBoV9kDL27OnhNF-JDNzfYdsoLoVKn85yAA7GUjzDzI3y5Lw0
同時也有1部Youtube影片,追蹤數超過6萬的網紅電腦王阿達,也在其Youtube影片中提到,預購:http://poiema.one/ 檢驗報告:https://poiema.com.tw/one1report 這次新推出的 POIEMA ONE 不但在空氣清淨能力大幅提昇 20%,可用於更大的空間使用,運轉噪音也下降 10%;更加安靜,而且集塵盒容量提升30%,也讓清潔收集極的頻率減少,...
電腦耗材定義 在 Terry&Friends程天縱與朋友們 Facebook 的精選貼文
兩年前的文章,謝謝吳俊毅找出來分享。
我的大兒子是UCLA CSE (加州大學洛杉磯分校計算機科學與工程系)畢業的博士,他專注在移動應用軟體的開發。畢業後,他並沒有走入學術領域當教授,反而選擇進入企業,走軟體開發的技術路線。
他告訴我,在學校的教授每年都忙著寫論文,發表在專業雜誌或論壇上。如果沒有辦法找到大企業合作,通常教授的論文就會偏向理論,在發表過後,就永遠歸檔留存,無法商品化。
只有跟大企業合作,才能夠得到許多真實的案例和大數據,才能夠驗證教授論文中的理論和模型。但是和大企業合作,談何容易?由於牽涉到商業機密,如果不是很知名的教授,通常都找不到願意合作的大企業。
與其留在學校當教授,得不到企業的合作,每年寫一些理論性的論文發表,我大兒子選擇進入企業,接觸真實的商業領域,開發可以應用和使用的產品。
我的三兒子今年暑假從 UCSD CSE(加州大學聖地牙哥分校的計算機科學與工程系)畢業,八月下旬他就進入 USC(南加大)攻讀碩博士,他專注在 AI 人工智慧領域的類神經網路模型與算法。
他跟我分享人工智慧過去70年的發展,曾經三起兩落。最早在上個世紀50年代,就出現人工智慧這個名詞。經過一陣子熱潮以後,由於技術出現瓶頸,無法突破,因此逐漸衰退。
80年代透過「專家系統」的程序和「知識處理」的應用,「機器學習」(Machine Learning)成了熱門話題,人工智慧迎來了第二次流行。經過一陣子熱潮以後,由於做不到業界預期的應用,又逐漸冷卻了。
第三波熱潮開始於2006年,Hinton教授找到了解方,提出限制玻爾茲曼機(RBM)模型成功訓練多層神經網路,重新命名為「深度學習」(Deep Learning),人工智慧的應用出現了一線曙光。
真正的爆發點是在2012年10月,Hinton教授的兩個學生參加了全世界最大的圖像識別資料庫 ImegeNet 的比賽,以深度學習的算法加上GPU圖形處理器的運算速度,一舉拿下第一名。
其實從 2007 年 ImageNet 比賽創辦以來,每年的比賽結果、每家都差不多,錯誤率大致落在 30%、29%、28%... 瓶頸一直無法突破。結果這兩位學生以 16.42% 的錯誤率遠勝第二名的 26.22%。
從此爆發深度學習熱潮。先是 Google 在 2013 年收購了 Hinton 和他的兩位學生的公司,接下來一堆企業爭相投入深度學習的研究領域。後來,2015 年的冠軍 Microsoft ,以 3.5% 的錯誤率贏得冠軍,超越⼈類的 5%錯誤率,發展快速,一日千里。
2016年3月,AlphaGo擊敗李世乭,成為第一個不讓子而擊敗職業圍棋棋士的電腦圍棋程式。2017年5月,AlphaGo在中國烏鎮圍棋峰會的三局比賽中擊敗當時世界排名第一的中國棋手柯潔。
我的三兒子說,人工智慧能夠發展到今天的這個結果,主要的就是靠大量的「伺服器運算」和大量的「數據學習」。
我以上所說的大兒子和三兒子的例子,主要的目的就是指出大數據的重要性。而擁有各種大數據的機構,不外乎政府和大企業。
在未來互聯網和人工智慧爆發的時代𥚃,大企業擁有大量的伺服器和大數據,跟新創企業比起來,大企業擁有絕對的競爭優勢。
可是回顧歷史,在高科技領域的競爭中,反而是許多新創企業打敗了跨國大企業。為什麼呢?除了創業家和專業經理人的不同心態以外,我認為最主要的原因就是大企業不會創新。
大企業空擁有大量的數據和各種競爭優勢,但是大部分的專業經理人卻不懂得怎麼樣利用這些數據,產生策略和行動。
在上一篇文章當中,我提到過,80年代中期,我在惠普台灣分公司,負責電子測試儀器和電腦系統的銷售部門,主要市場就是台灣的電子產業。
在成立我的這個部門之前,測試儀器和電腦產品是隸屬於兩個不同的產品線業務團隊。雖然台灣的電子企業是共同的目標客戶,但是這兩個不同產品線的業務團隊,彼此很少交流合作。
我的這個部門在當時也是一個創舉,是第一次把兩個產品線放在一個部門裡。部門剛成立時,我首先到這兩個不同產品線的客戶資料庫裡面去做了一些統計分析。
當我將所有的測試儀器客戶和電腦產品的客戶列表出來以後,發現只有30%的客戶是兩種產品都有採購的。也就是說,有70%的現有客戶,我們可以推銷另外一種產品。
在軍事上來講,現有客戶就是我們已經佔據的山頭,如果競爭對手要取代我們,就是要攻山頭。攻山頭和守山頭的兵力,至少10比1才能打成平手。
例如我們的測試儀器現有客戶,或許使用競爭對手的電腦系統,但是我們和競爭對手都在一個山頭上了,比起重新攻打一個新山頭,要容易得多。
因此,我就把大部分資源集中在這70%的客戶上面,訂出目標,列出行動計劃,努力把這些現有客戶攻克。
一年以後,我們把同時向惠普購買測試儀器和電腦的客戶比率,從30%提高到80%。再加上我們還有新開發的客戶,當年的業績達成率遠遠超過我們年初所訂的目標。
另外,我在客戶資料庫裡又做了一些統計分析。我把過去三年買過惠普產品(包含配件、耗材、軟硬體維修合同)的客戶,定義為「現有客戶」(Installed Base Customers)。然後把過去一年曾經買過惠普產品的客戶,定義為「活躍客戶」(Active Customers)。
結果我發現,「活躍客戶」只佔了「現有客戶」的40%左右。所以我把這60%,在過去一年沒有跟惠普有過任何交易的客戶,叫做「冬眠客戶」(Dormant Customers)。
很簡單的數學公式:活躍客戶數+冬眠客戶數=現有客戶數。
這些冬眠客戶到底發生了什麼事?過去三年曾經是我們的現有客戶,可是卻在過去12個月當中,沒有跟公司發生任何採購交易紀錄?這些就是所謂 Low Hanging Fruits,應該是垂手可得的產品銷售對象。
80年代中期,還沒有互聯網和手機等等的通訊工具。我唯一可以使用的就是電子郵件和電話。
於是我組識了一個小小的電話行銷(Telemarketing)團隊,主動打電話給這些冬眠客戶,一方面更新我們的客戶資料庫,一方面介紹、推銷我們的新產品。這個計劃就叫做「叫醒」(Wake Up Call)。
除了極少數已經停止營業的小客戶之外,我們發現,有一些現有客戶已經轉投競爭者的陣營,也就是說,我們攻下的山頭並沒有好好守住,反而讓競爭對手攻佔了。
其餘大部分的現有客戶,都是由於我們沒有主動去好好照顧,也不了解到底我們有些什麼新產品,也不知道應該採購一些零配件或消耗品,因此在過去一兩年都沒有提出採購的需求。
經過我們一個一個的「叫醒」以後,我們得到了很大的收穫,重新連結客戶關係、更新了客戶資料庫、提高了客戶滿意度、取得了許多新的訂單。小投入得到大成果,關鍵就在於我們懂得利用數據做分析,然後採取行動。
回顧過去的經驗和歷史,我也重新學習,並且和各位朋友分享我的總結。
1)在中大型企業上班的朋友們,公司裡一定有許許多多的資料庫和大數據,各位可以發揮各種創新和創意,加以統計分析,或是找到新的「市場區隔」,或是找到新的「行銷策略」,都會得到意想不到的收穫。
2)對於新創企業,或許可以嘗試和政府、大企業合作,取得他們的大數據,加上創業者的創新生意模式和產品技術,增加創業成功的機會。
3)前一陣子,在網路上有許多爭論,對於台灣是否適合在人工智慧領域創業和投資,有不同的看法。我認為,人工智慧的領域非常廣泛,台灣一定有機會的。
最重要的關鍵是,擁有大數據的機構未必能夠創新,而想要創新創業的年輕人,又未必能夠接觸到這些大數據。
因此,擁有大數據的政府機構和大企業,應該把資源開放出來,鼓勵年輕人利用這些大數據來創新創業。
政府除了開放所擁有的大數據資源給新創者之外,還可以訂定一些優惠政策,鼓勵大企業將其擁有的大數據資源,開放出來給新創團隊。而大企業也可以透過合作、投資,達到輔導新創,建立雙贏的結果。
電腦耗材定義 在 Mr. Market 市場先生 Facebook 的最佳貼文
『會計制度把物品記在資產,人才當成費用,根本是胡扯。應該反過來才對。』- Stephen Covey
前陣子看了管理大師 Stephen Covey 的一本書:柯維經典語錄
他以管理的角度否定了財報所揭露資訊的意義。
「人才為何無法被記在資產項目?」
這個問題,我相信很多人都想過,
土地、機具、廠房都是資產,
甚至連還沒賣出去的存貨都是資產,
人才,甚至沒出現在資產負債表上,
但薪資的費用卻出現在損益表中,
為什麼呢?
---
昨天下午在公館的一間咖啡店,約了一位會計師朋友,
點了兩杯單品,我們聊起這個話題。
就一般的認知,
資產指的是能產生價值的事物,
比方說你投資了一間房子拿來出租,能產生租金收入,
它就是一項 "資產"。
反之,如果花費在沒有產值的消耗上,
例如買一台汽車,以及維護這台車的開銷,
這就是一種 "費用"。
因此對一間企業來說,
理論上,人才應該是個有產值的 "資產",
而不是像零件或耗材般的 "費用"。
「這問題,要從 會計 對 "資產" 的定義開始說起。」
「資產負債表,表達的是某個時間點下的狀態。」
就像一張個人照照片,
你可以看出高矮胖瘦與衣著品味,
但對於的個性、能力、做事態度,只能略作推敲。
"資產"項目位於其中,
包含了現金、應收帳款、存貨、土地、設備等項目。
在財務報表中,資產的定義是,
"未來經濟效益很可能流入企業" ,
「但是,人才帶來的經濟效益呢? 」
「人才無法列為資產,因為會計制度遵循的是 "穩健原則"。」
"穩健原則" 就是應該以最保守的態度,揭露財務的資訊。
比方說,企業未來有可能 虧 5萬或虧 50萬,
會計會覺得是賠 50萬。
反之,未來若有可能賺 5萬或賺 50萬,
會計會覺得是賺 5萬。
同樣的道理,
人才在未來產生效益的不確定性過高,
因此無法將它的價值記入資產。
相同的道理,你也無法在資產負債表上看到 "企業競爭力"、"企業文化" 這類能力。
---
天色漸晚,
咖啡廳的氣氛逐漸變得比較像酒吧。
聽了他的解釋可以理解到,
會計對 資產 的認知與一般人的出發點完全不同,
但仍有另一個問題,
薪資費用難道越低越好嗎?
「損益表 是表明一段時間下企業的盈虧、利潤變化。」
"費用" 則包含了銷售、管理、財務操作的費用,
例如薪資、租金、水電、差旅費等。
員工薪資被記在 損益表 的 "費用"項,
費用會減損股東權益,費用越低 股東權益就越高,
但把人才當成費用,
似乎沒有考慮到他們能創造的價值。
「大多數人對損益表的費用都有誤解,它不是越低越好。」
費用和收入的比例,高低本身意義不大,
事實上,
薪資被列在費用的意義,是取決於企業如何看待人才。
「若人才是資產,費用是顯示企業將多少利潤與員工分享。」
因此費用不見得越低越好,
如果人才被當成資產,費用就反映了人才的價值,
人才價值則會反映在未來的利潤。
反之,如果人才被當成費用,
企業就會努力將薪資費用最小化。
---
經過討論,我們得出了結論:
1. 人才是資產,但基於穩健原則,它無法顯示在資產負債表中。
2. 薪資是費用,但費用是否會被刪減,取決於企業的態度。
3. 真正關鍵在於,企業將員工視為資產,還是視為費用。
如果今天半夜無人時,你跑到公司裡,
只會看到一堆辦公桌、電腦和機械廠房。
如果沒有人才,這些東西根本無法創造價值
「但在台灣,究竟有多少企業把人才當成資產? 」
想像投資一幢房子之前,
你會仔細評估確認這幢房子能創造的價值,划不划算,
畢竟如果不划算,它甚至不是資產,而是負債。
在經過嚴密評估過後,
如果它是資產,你會願意投入更多資金維護它,讓它更有價值!
人才也是一樣道理,
在企業主決定聘僱之前,
應該花上一些時間與金錢,調查對方是否適合這份工作,
在確認這個人才是值得聘僱的資產後,
企業應該投入更多資源,讓人才資產發揮更大的價值,
每個人都希望自己能得到更多肯定、參與更重大的事情,
也都渴望在工作中發揮自己的價值,展現自己的影響力,
果真如此,
他們將以工作為榮,人事流動也將因此減少。
「但把人才當成是資產,通常都只是口號。」
工業時代以來,
資產階級與無產階級陷入無止境的鬥爭,
資方期待更低的成本,勞方則要求更高的工資與待遇。
看到這幾年來低落的薪資水準,
顯然在現在的台灣,雙方並沒有創造雙贏的局面。
每個台灣企業都聲稱員工是他們最大的資產,
但卻都在人事費用上節省,
不要說培養與訓練,
可能連尋找合適員工的成本都不願意花。
「也許多數的資方覺得,他們找不到可以視為資產的員工。」
人才的薪水看似是和公司討論的結果,但事實上是受市場上的供需決定。
全世界每年都有上千萬的人進入就業市場,
若容易被取代,那等於是個貶值資產,與費用無異。
「但企業的工作內容 要是容易被取代,這到底是企業的問題,還是員工的問題呢? 」
如果企業一味的將人才當成費用,造成人才流失,
企業失去前進的動能,也只能陷入衰退的惡性循環,
因此除了每個員工應該讓自己免於被輕易取代,
企業也應該將每個員工當成重要的資產,
並且不斷嘗試提供更大的挑戰!
聊到這裡,想到台灣的產業結構,我們不禁一陣沉默,
看著人行道上走過嘻笑打鬧的台灣大學學生,
台灣,還有好長的路要走。
Mr. Market 市場先生
電腦耗材定義 在 電腦王阿達 Youtube 的精選貼文
預購:http://poiema.one/
檢驗報告:https://poiema.com.tw/one1report
這次新推出的 POIEMA ONE 不但在空氣清淨能力大幅提昇 20%,可用於更大的空間使用,運轉噪音也下降 10%;更加安靜,而且集塵盒容量提升30%,也讓清潔收集極的頻率減少,又加強了 APP 的穩定性與增加 Google、APPLE 等生態系的連動能力與各種情境劇本自定義設定功能,可說是大幅度的全面進化,最難得的是長時間持續使用,每天電費不到2元,非常省電。
現在 POIEMA ONE 準備開始發售,超早鳥價只要10900元!鄉親呀,前代的 POIEMA Zero現在還要24999 呀!新機種還比前代便宜超過60%,這價格真的太優惠了,如果想要第一時間入手,就快點下手吧!
#POIEMAONE #空氣清淨機 #電腦王阿達開箱
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