「敏捷其實快不起來！認真打底才能起飛」
事實上鈦坦的高階主管核心圈每個人的敏捷觀跟他們的人生，都真的很敏捷。是少數我輔導的客戶中，已經不太需要我再帶什麼敏捷的觀念給管理階層。
我這三年半在那邊幫忙輔導，就是幫忙跟團隊一起把系統打底打扎實，讓團隊能力能迅速提升到更高的層次，讓既有的祖產（legacy code）系統能開始動手術，從架構面把未來 migration 的部分都切開、準備好（我們這三年做了非常多系統的升級、遷徙，那都是像飛機同時在空中飛，在空中要換引擎等級的難度，不停機、不踢人，依據條件比例做 A/B testing 導流），再讓幾位有潛力特質的人當內部種子，在我不在、甚至離開時，他們有能力把新進團隊成員帶起來，有能力面對 legacy 核心進行重構與整理。
當然開發團隊需要進步的地方還很多，但要能同時兼顧產品商業價值/時程，能因應變化迅速自組織產生應變，能像夥伴（而非同事）一樣合作，能讓團隊真的像一個團隊（公車指數幾乎等於團隊人數），算是這個業界很少見的。
我想到第五項修煉裡面，當時 TOYOTA 橫掃全球車市，提出很多製造業封為圭臬的方法論，有許多管理者去 TOYOTA 參考與取經，但這些人總有一部分人說，「你們TOYOTA的 XXX 我們也有，OOO 我們也嘗試過了…」
但他們都只是看到一個單點，都只是看到表面，沒有全局、沒有想經歷過程，只想照虎畫皮就想得到一樣的成果。
那些冰山下的全貌，該打底的功一點都不能少，甚至要求要比傳統的開發方式更高、更多，從基礎建設、系統架構與對應產業領域特色的設計、團隊技能養成、新進成員養成、產品團隊協作、持續改善（包含怎麼觀測、怎麼透明、怎麼讓大家講出內心的話、怎麼自組織的持續訂出改善項目並行動），都涵蓋在目前成果的過程裡面。而敏捷的內化，是大家需要一種共同的價值觀、做事與思考的方式，貫穿各個環節的「線」。
只看敏捷，甚至只看到 scrum，只看到那些活動，自然跟去參訪 TOYOTA 的取經者一樣：「我們也有 daily, 也有回顧, 也有 scrum 啊」
要去找到沒有的部分，要去理解過程，要有決心跟行動力去嘗試，去面對挫折與夠小的失敗，要能建立起持續改善的模式。
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他們有我一起幫忙，很多公司沒有我一起幫忙，這也是一個特別明顯的差異。
鈦坦是很明確的方向，找專業的人來處理團隊不擅長的事，而公司最重要的動作就是，讓這一個合作的價值最大化，並讓團隊把吸收能力開到最大，慢慢找到團隊適合的種子養成對應的能力，慢慢在不需要外力輔助下，團隊能具備動能做到類似的事（簡單說就是正視弱勢、短板，然後讓團隊找到補足這一塊短板的方式）
