【高企業 #福利 之下,互聯網企業員工會願意主動 #加班 嗎?】閱讀全文:https://bit.ly/3zfPIAR
「沒什麼可以挑剔的,就是我沒有時間用。」談到互聯網公司提供的福利,在 #騰訊 工作的亦然卻說,「對我的幫助最大的是 #免費心理醫生,壓力大到崩潰的時候,一週要去一兩次。」
從 #餐飲、#交通、#住房 到 #休假,「大廠」的福利似乎涵蓋了他們生活的方方面面;然而,作為交換的卻是員工們從早上7點到夜裡1、2點的 #超長工作時間,以及每日不間斷的 #工作壓力⋯這些所謂的「福利」,真的能讓互聯網打工人們心甘情願加班嗎?https://bit.ly/3zfPIAR
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//乾杯開線上超市、推訂閱制 董事長:燒肉店回不去了! 商周-李雅筑
台灣最大的燒肉集團乾杯,真的變了很多!
去年7月,它打造生鮮電商平台「乾杯超市」,販售和牛等冷凍品,甚至開發給寵物食用的高檔寵物產品。
今年6月,它再推出月付3千6百元以上的訂閱制「宅家乾杯」,在線上,他們天天開直播,還成立私密社團,由店員傳授烤肉技術,讓你在家也能彷彿在燒肉店烤肉。
從寵物生意到訂閱制,去年營收達28億元的它,為何那麼急?
6月中,我們專訪乾杯集團董事長平出莊司,他首度對外公開他的思考:燒肉店回不去了,過去的燒肉店模式,將走入歷史!
疫情當下,透過視訊採訪,他要我們想像這畫面:「你想想,我們的店很小,不斷塞客人進去,因為我們賣點是互動,尤其每晚的『8點乾杯』活動,這是密集空間下的熱鬧氛圍,但疫情來了,這還能成立嗎?」
他口中說的「8點乾杯」,正是乾杯的崛起關鍵。每天的晚上8點,乾杯的門市員工會拿起大聲公吆喝,介紹每桌客人的故事,接著,只要顧客當場親吻,就送出1盤牛五花,時常搞得現場嗨翻天。
然而,他說:「外送平台崛起,消費者會發現,不用去餐廳,也可以有很多選擇,當人們怕接觸後,未來,只有8成的人會回到店裡。」
第一步》做電商生意
定位模糊,遇口碑流量考驗
為了突圍,過去1年,乾杯經歷了一場不停「做中學」的旅程。
去年7月,當時台灣疫情穩定,許多餐飲業都正忙著衝業績,乾杯卻不敢懈怠,疫情讓他們發現,不能只靠實體燒肉店衝營收,他們得在網上做生意,降低營運風險。
身為台灣第一大高等級澳洲和牛進口商,過去,該集團就將進口牛肉再販售給餐飲業者,雖然僅占營收約6%,但中央廚房的包裝和冷鏈配送都有技術,應不成問題。
不過,當他們要把和牛在網上賣給一般消費者時,上線半個月,訂單破百筆,但後續業績卻不如預期。「嚴格來說,客人並沒有理由在我們電商買東西,我們的定位很模糊。」平出莊司坦言,市場上,生鮮電商的競爭者眾多,若是要比高級、比低價,統統都比不上他人,自然打不出口碑。
後續,他們嘗試將電商產品豐富化,陸續開發出禮盒、寵物食品,但又碰到另一個挑戰:平台的流量哪裡來?
平出莊司認為,光是靠打廣告,電商也很難有穩定客源,他心想,還是得從門市來著手。
第二步》推動會員制
用獎勵制說服店員一起做
但要怎麼找到最多的客源?去年9月,他們開始了會員制的經營。
很難想像,乾杯這麼晚才踏入會員經營,因為這背後,藏著門市與總部的多年矛盾。
長年以來,明星店員就是乾杯的成長基礎。因為燒肉是需要大量桌邊服務的品類,因此,在乾杯,店員熟記客人的用餐習慣,幫客人準備喜歡的肉品和醬料、還會幫忙烤肉。一名明星店員,一年可創造6、7百萬元的營收,各店更會依據業績給予獎金。
「這卻是我們最大的痛點,因為他們(明星店員)如果被挖角了,或是自己出去開店,經驗就得重來,他所掌握的客人習慣,全部都不見。」一名乾杯高層解釋。
對總部來說,建立會員制,可以讓乾杯把更多人流導入線上電商,甚至,他們透過配套的集點方案,鼓勵消費者再嘗試集團內部的其他品牌,一舉多得。
不過對店員來說,當消費者的點數可以跨品牌使用,也意味著,可能把業績往外送。比方說,消費者在乾杯消費,獲得大量點數,但最終消費者卻可能用在老乾杯、黑毛屋等其他品牌上,而不是回饋到自己。
因此,剛開始推行會員系統,立刻遭到第一線員工反彈。「他們會覺得這關他們什麼事?現場已經夠忙了,也看不見推會員的好處有什麼,」乾杯區域總監吳欣儒說。
再加上,負責會員的操盤者,兩年前才從蝦皮進入公司,等於是空降經理人。「好多事情我都不懂,現場人員還比我專業,起初,大家都在罵。」乾杯行銷企畫部經理鄭喬比坦言,面對員工反彈,他的方法是:放下面子、坦承不足。
當時,總部人員利用下班後,深入各門市,和第一線人員對話。比如:曾有店長問,為何大費周章推會員?總部不會答:這是公司政策,而是直指店鋪的長年痛點:「這家店的明星店員如果被挖角,你的熟客可能就全沒了。」
接著,總部透過各種方法和門市對話。比如,透過獎勵機制,鼓勵各門市的員工帶進新會員,更依據不同品牌,給予彈性做法,試圖和第一線的員工站在一起。
舉例來說,相較於乾杯品牌,老乾杯的客單價高、包廂多,客人極重視隱私,因此,總部針對目標訂定,給予更多時間,待該品牌走出1套方法,再把目標調整到與其他品牌相同。
又如,原先總部為了鼓勵消費者加入會員,贈送1盤最高等級的伊比利豬。但沒想到這政策在火鍋品牌黑毛屋,卻勾不起客人興趣。原來,因黑毛屋採套餐制,分量較多,最終他們將入會好禮,改為啤酒、小菜、豬肉3選1,才讓加入會員數增5成。
第三步》祭出訂閱制
會員電商數據讓他們行動
當大家一起合作,再搭配了相關機制,9個月內,乾杯就累積27萬會員,這些,都成為他們後來做訂閱制的基礎。
其實,今年乾杯又推出「宅家乾杯」的訂閱制,是數字告訴他們的。
「我們發現,會員在電商的購買頻率,多數是1個月1次,不少人每月都下訂同樣的商品組合,可見有市場。」乾杯電商部專案經理劉建良說。
「但推訂閱制,除了肉之外,我們有沒有不同價值?可以使出乾杯的拿手武器?」平出莊司說,5月中疫情爆發後,他和團隊整整花了12天研擬訂閱制,這一路不斷問自己:我們的價值是什麼?
幾番思索後,他說,乾杯做訂閱,賣的不能只是產品,而是燒肉店的未來,「發揮乾杯價值,必須結合硬體和軟體,就像是買手機,得不斷更新服務!」
如今,訂閱制推出,消費者須支付3千6百元的「入社費」後,乾杯會再贈送價值7千2百元的全套設備。
接著,消費者若月付3千6百元以上,乾杯會定期寄送燒肉組合,同時,消費者可在臉書看直播節目,並在私密社團中,學到店員傳授的燒烤密技。
他的盤算是,過去乾杯門市的客單價約1千元,若三五好友聚會也得花上好幾千,訂閱制的設計是3到4人份,對消費者來說,不僅在家安心,價格也更划算。
然而,當把體驗搬到線上,最難的是什麼?乾杯「宅家乾杯」創意組組長陳宏瑋解釋,在線上,意味著所有一切都攤在陽光底下,必須將所有服務流程更細緻化。
他舉例,過去在門市做8點乾杯活動,主持人僅須1名,就可炒熱氣氛,如今在直播節目,得有2名主持人一搭一唱,才能避免冷場。此外,節目腳本還得增加時事熱門議題,才能吸引顧客持續觀看。
不僅如此,他們也得立即回應訂戶想法。「我們把烤肉教學影片放在私密社團上,但還是有人問:肉要怎麼烤最好吃、該怎麼翻面比較好,所以影片都要微調,我們這週末,決定加開吃播節目,主持人要線上烤肉、吃肉給大家看!」陳宏瑋說。
美食消費是衝動型購物
驚喜感、顧客管理成挑戰
對於乾杯推訂閱制,王品集團副董事長李森斌說,這些年,即便不少餐飲業推訂閱制,但仍是測試階段,目前未有成功案例,因為,訂閱制最難的就是持續創造驚喜感。
他坦言:「對多數消費者來說,美食消費是衝動型購物,該怎麼讓他們認定:這訂閱是定期的、必須的、長期的,且持續有驚喜,這並不容易。」
不過,乾杯正試著打開新路。他們發現,目前訂閱戶中,1/3是會員、1/3是新客、剩下的竟是自家員工和前員工。他們預計將設計出訂戶推薦制度,只要有人推薦親友成為訂戶,就將給予不同等級的獎勵方法,以此擴大訂閱數。
對此,元智大學管理才能發展與研究中心主任吳相勳提醒,一旦品牌方賦能給訂戶、讓訂戶成為品牌推廣大使,這也代表,必須懂得管理這種新形態的顧客關係。這些人的應對進退,都可能影響該品牌的觀感,是未來一大挑戰。
攤開成績,5月疫情爆發後,乾杯該月營收僅2億元,較去年同期年減18%,即便疫情衝擊不斷,過去擁有上市櫃目標的它,並未放棄這夢想。而轉型,正是公司未來持續成長的關鍵。
這次挑戰艱難任務,平出莊司說,心情不是恐懼,反而是踏實的,「因為公司的方向越來越明確了,邊做邊調,就不怕失敗。」對此,公司近期招募行銷、經營企畫人才,組織也正在調整中,「不同領域的人才都來了,我們人才不曾這樣多樣化,這會帶來新的氣象。」
回顧這一路,他坦言,最大的收穫是,他天天都逼自己思考一個基本問題:我們優勢到底是什麼。他說,這是一段更理解自己的過程,唯有不斷聚焦,才知道如何連結消費者、訴說好自己的價值,讓乾杯能一直走下去。
餐飲工會入會 在 葉漢浩 Alex Ip Facebook 的最佳解答
6.20公投失敗,顯示了三罷運動未能替補街頭行動的位置,突顯不足一面。或許正好是機會,講講組織戰綫的四個大範疇,現在所面對的處境。
令人憂心的是,我們都不會否認組織戰綫長遠的可能性,但問題是組織戰綫顯然仍然不足和脆弱(即使是看起來見成效的經濟圈);而短期面對的政治壓力,既巨大亦趕急,香港人未必等待得了。
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【學界】昨天晚飯,有朋友 comment 中學生罷課,形容學界罷課已經是成本最少的抗爭。
我不同意。我認為這位朋友忽略了今時今日白色恐怖的程度,和反國教或雨傘運動相比,不可同日而語。學生可以因政見,被視作操行問題踢出校,教育局也說過學校可以因學生行動而報警。
中學生的處境,更為被學校的權力所影響。學校對學生直接施壓、學校對老師直接施壓、老師受學校影響而對學生施壓、教育局對學校施壓,在這個權力系統中,學生無異都是在底層位置。即使在大學,也面對高層染紅,施壓校政;以及學校行政系統的留難。
那麼仍然支持學生的老師、舊生、家長,能否盡力支援,對抗政治壓力呢?就遠比以前更為重要。
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【工會】結構問題在於,香港人不相信罷工能夠成功。
上年抗爭運動高峰時期,大規模罷工的規模也才三十多萬,相比香港總勞動人口,佔很小部分,還有很多罷工從業員是來自於Public Sector,未能反映罷工停擺經濟的主要目的。
面對秋後算帳,從業員更不傾向為未知的行動冒險。即使前綫抗爭者的流血和流亡,也未能在情感上呼召他們打破這股心理。
工會人多人少,影響罷工勝算,反過來,罷工勝算高低,也影響從業員入會意欲。那麼,還是要從人數入手;雖然人多也可以缺乏戰意,無法動員的數字,也於抗爭運動無益。
如何亮劍也是問題。總不可能單憑幾百個會員,就號召整個行業參與罷工;但若果因為少人參與罷工,而不發動罷工,那就只會是自我設限的惡性循環,無限輪迴。
嘗試和逐步而上,似乎是僅有的道路。
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【經濟圈】現時香港經濟最受衝擊是零售餐飲旅遊;但據新聞報導所稱,公共行政、金融地產,失業率仍然相對處於低水平。
報導形容,金融地產和進出口批發,作為香港經濟支柱,受到疫情打擊後仍保持相對穩定。
黃色經濟圈能夠持續維持,店鋪人流眾多,正好幫助支持抗爭,也最受衝擊的零售飲食商舖,讓他們能熬過寒冬;但反過來,也讓我們只看到黃圈之中消費面的興旺。
經濟圈能否擴大至其他經濟活動,包括入口中國以外的材料、本地生產這些材料和產品、以至黃圈的專業服務(專業操守對應中資,隨時被指危害國家安全),相信有很多有心人,已經著手推動這些業務。
雖然黃店成行成市,但實際上經濟圈仍然弱小,這點不容否認。
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【社區】昨天遇到一個區議員。對方作為新任區議員,當然希望在社區中回饋抗爭運動,他提出了好幾個指標和想法。
他希望能夠聚集到抗爭者成為他團隊成員;這點他做到了。他計劃舉辦很多有關政治的活動;這點他也做到了。
他還有進一步建議,譬如是在黃店除了有連儂牆、文宣的資訊發佈,也在落場或空檔時份,舉辦活動;又,為抗爭居民和黃店配對職位;又,如果民間團體能夠舉辦講座,而抗爭陣營的街坊,出席講座,可獲取積分使用;又,所有贊助的資源,都透過黃店網絡,專門向抗爭街坊發放。
總括而言,是將『服務全民』轉變為『黃絲友善』。當然,這點是思維上的大轉變,更何況全香港有四百多個我方的區議員,能否為之接納,是否有效等問題,仍然是未知之數。
圖片來源:自由時報、和你入工會、關震海
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