挖出了好多我們的歷史啊~
與王堅院士有關的日子
本文來自杭派工程師。撰文 | 猛哥;視頻 | 阿竜
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21年前,他是學界翹楚,比爾·蓋茨最信任的人之一。
11年前,他受馬雲之托,在阿裡掀起技術革命。
從“騙子”到“雲計算開拓者”,十年一覺“飛天”夢。
他就是王堅,中國工程院新晉院士。
1
那年,李開復37歲,受比爾·蓋茨之托,帶著一項使命飛抵北京。
甫一落地,他就到處尋找電腦使用者介面領域的頂尖人才,跑遍清華大學和北京大學,都沒有。後來,北京大學電腦系圖形學老師董士海給他指了條道。
董士海在視覺化領域深耕多年,熟諳學界,他想了想,說,“有一個,在杭州!”
此人就是王堅。
李開復又多方打聽,大家都說王堅是國內研究“人機界面”最優秀的一個人。
人機界面,是人與電腦之間傳遞、交換資訊的媒介和對話介面,是電腦系統的重要組成部分。
王堅生長在西子湖畔,卻南人北相,身材高大,總是頂著一頭亂髮,挎著黃色軍用挎包,衣服皺巴巴,走路一顛一顛,脖子前伸,全然不關心外界的書生派頭。
細數王堅的經歷,完全稱得上是一個“異類”。他生於1962年,被打上了那個時代特有的烙印,癡迷大飛機,卻在1980年考入杭州大學工業心理專業,讀研期間常去浙江大學旁聽電腦課程,他的碩士論文《人機交互和多通道使用者介面》是中國第一部人機交互的論文,後來還影響了航太工程。
這多少算間接圓了他的“飛天”夢,也許是覺得不滿足,很多年後,他乾脆直接上陣,帶領一幫年輕人編造另一個版本的“飛天”夢,歷經挫折,每當下屬們洩氣時,他總會講,過去“那麼多優秀的工程師一輩子連造飛機的機會都沒有”,相較之下,現今一切堅持都是值得的。
1990年,王堅獲得心理系博士學位,並留校任教,1992年就晉升為教授,1993年又列為博士生導師,並擔任心理系系主任。1998年8月,杭州大學與浙江大學合併,王堅新增了一連串耀眼的頭銜:中國人類工效學會理事、浙江大學工業心理學國家專業實驗室主任。
不過,李開復一門心思要找到他,可不是因為這些頭銜,而是另有緣由。他給王堅發出郵件,邀請他來京參加一個典禮。
2
1998年11月5日,北京天氣蕭瑟,長安街兩邊的白楊樹正在凋零。
但與北京火車站相去不遠的國際俱樂部門庭若市,來了300餘人,均為中國電腦業的翹楚,包括18位院士、56位教授、4位大學校長、9位系主任、27位研究員、7位所長、1個總工程師、1個高級工程師和1個總裁。
此外,還有29個政府官員和美國駐華使館的1位外交官。
王堅沒有到場。但這個小插曲絲毫沒有影響李開復的好心情。
科技部部長及教育部副部長先後登臺致辭,此外資訊產業部及中科院等官方機構都贈送了花籃。
這些官員和學者聚集一堂,只因美國微軟公司在中國建立了一個研究院。
微軟CTO 奈森·梅爾沃德是敦促比爾·蓋茨做出此項決議的“推手”。當天,他在祝賀視頻中說:“因為人才是成功研究的先決條件,我們決意追隨人才,到人才濟濟的地方開設研究院。”
李開復進一步解釋說,微軟中國研究院的初衷是“彙聚中國本地的優秀人才和微軟公司自己的專業人才,彙集其思想。”
此話當日與會者都未給予足夠的注意。只有王選(北京大學教授、中科院院士、電腦漢字雷射排版技術創始人)隱約覺得微軟志不在此,“有眼光”,還有“遠大戰略。”
1999年春節前,微軟中國研究院開始大規模招攬人才,觸角幾乎覆蓋了所有一流科研院校。
《經濟日報》說微軟中國研究院“一網”就“網”了十幾位拔尖人才。
3
儘管1998年的秋天,李開復和王堅沒能見面,但兩人在通了五封郵件後,再次約定見面。
李開復出差時,曾專門去浙江大學找王堅,沒見上,後來微軟中國研究院副院長沈向洋(剛宣佈從微軟離職。此前為微軟全球執行副總裁,美國工程院院士)去浙江大學做演講,李開復囑託他去與王堅見一面,仍然緣慳一面。
李開復只好在郵件上邀請王堅北上,“看看研究院。”
一個素昧平生的人如此執著,這令王堅既驚訝又感動,他回信說:“我來北京看你。”
1999年1月10日,李開復終於見到了王堅。沒有寒暄,開門見山。談話只有半小時,但對聰明人來說已經足夠。
當王堅回到杭州時,一封電子郵件已在等著他,那是李開復發的。儘管李開復很希望王堅能夠加盟微軟中國研究院,但抹不開情面直接挖人,畢竟浙江大學校長潘雲鶴是微軟中國研究院的顧問。
李開復只是提出可以和王堅的實驗室合作,這讓王堅很開心,覺得大展宏圖的機會來了,但幾天後,他給李開復回信說,要到微軟中國研究院做訪問學者。
導致王堅改變主意的原因是作為系主任和副院長,需要參加無數的冗雜會議,這令他不勝其煩。
1999年的春天剛開始,王堅來到微軟中國研究院。接觸越深,李開復越希望王堅把“訪問”變成“加盟”。
最後,還是王堅自己捅破窗戶紙。到了夏天,他向李開復明確表示要到微軟來工作。
王堅被任命為多通道使用者介面組的主任研究員,組員有張高(中科院博士)和韓堅(清華大學博士)兩個年輕人。
以潘雲鶴的身份和學養,自然不能阻攔王堅的出走。
那個夏天和潘雲鶴一樣心情複雜的還有哈爾濱工業大學的黨委書記李生,他是哈工大電腦系的老系主任,也是中國人工智慧領域第一個博士生候選人(因為選擇提副教授沒有繼續讀博,張大鵬遂成為中國人工智慧領域第一個博士生)。
李開復給李生寫了一封信,說要挖走三個人,即:荀恩東、王海峰和劉挺。
荀恩東,在微軟中國研究院工作了兩年,後被引入香港科技大學,現在北京語言大學任教,研究機器翻譯和語法分析。
劉挺,在微軟中國研究院呆了一年,又返回哈工大教書,現在是哈工大人工智慧研究院副院長。
王海峰,是中國最早做搜索的一撥人,加入微軟中國研究院後,李開復親自帶他。一年多後,跳槽到東芝中國研究院,2010年加入百度,深得李彥宏信任,2019年5月出任百度空缺了10年之久的CTO。
巧合的是,同月,中國工程院公佈了2019年院士增選有效候選人名單,所涉專業為“人工智慧”方向的候選人共有五位,分別是王海峰(百度),沈向洋(微軟中國),楊強(微眾銀行),莊越挺(浙江大學),鄭慶華(西安交通大學)。
候選名單中還有兩位與人工智慧相關的企業人物,分別是李彥宏和王堅,均位元列工程管理學部“新興交叉領域工程技術創新管理”專業。
一個月後,第二輪評審的候選人名單公佈,李彥宏、王海峰、沈向洋落選,王堅仍在列。
能PK掉沈向洋和王海峰等老同事,足以證明王堅的卓越,此時他的身份是阿裡巴巴集團技術委員會主席。
20年前,當王堅離開杭州來到北京時,創業失敗的馬雲正帶領一幫人從北京折返杭州,希冀東山再起;當王堅正式加入微軟中國研究院時,馬雲與“十八羅漢”在湖畔花園創辦了阿裡巴巴。
一個是風頭正勁的學術明星,一個是屢敗屢戰的創業者,誰能想到這兩個人將來會有交集,並作出驚天之事。
機緣就是這麼神奇。
4
在微軟中國研究院,專家學者們得以全心全意投入基礎研究,而不用操心經費及產出。
在王堅看來,研究院要做的就是提出新概念,“我們不是要改進現有的而是要提出新的,不是把人家已經做過的東西做得更好,而是要做人家從來沒有做過的事情。”
即使是三流的開創也要比一流的跟隨更加艱難。所以,王堅一直給自己出難題。夏天開始的時候,他帶領張高和韓堅全力投入“人機界面”的研究,改進中文輸入法就是他加入微軟後的“首秀”,結果“驚豔”。
1999年10月18日,李開復帶領微軟中國研究院的6個研究員(王堅、李勁、周明、高劍峰、沈向洋和張益肇),抵達微軟美國總部,親自向比爾·蓋茨彙報。
李開復著重介紹了中文輸入方面的研究,比爾·蓋茨非常感興趣。回京後,微軟中國研究院專門舉辦了一次新聞發佈會。
王堅最後上臺,他說“做研究不一定隨大流。”
2001年,微軟中國研究院更名為微軟亞洲研究院。2004年,王堅出任常務副院長。他的主要成果包括:SQM大規模資料處理系統、數位墨水、支援亞洲語言的無模式切換使用者介面等,特別值得一提的是2005年在世界上首次推出手寫數學公式識別器,並在胡錦濤主席2006年訪問微軟時專門為主席和夫人作了演示。
王堅深受比爾·蓋茨信任。他帶的組是研究院裡當面和比爾·蓋茨討論問題最多的小組。
微軟正處巔峰期,微軟亞洲研究院兵強馬壯,王堅有足夠的空間去大展拳腳,直到一個叫劉振飛的人找上門來。
5
劉振飛,現阿裡巴巴合夥人、高德總裁,不過2008年他找到王堅時,還是淘寶網技術保障總監,他因為資料上的技術難題,想挖王堅的手下,結果被跳票,他索性直接去挖王堅。
王堅當時帶人所做的專案正和資料相關,通過海量資料分析瞭解使用者習慣、優化軟體反覆運算。有人寫郵件給王堅,描述了他在比爾·蓋茨面前提到軟體的資料分析,比爾·蓋茨說你應該去找王堅。
劉振飛畢業於北京大學,是王選院士的高足,眼光可謂毒辣。
那年夏天,阿裡巴巴CPO彭蕾(阿裡巴巴創始人、合夥人,現任Lazada董事長)親自找到王堅,一見面就說:“我們現在很差,就希望你來拯救我們”。
她說的是阿裡巴巴的“登月計畫”。
頭一年,馬雲召集阿裡巴巴的高管們在寧波開了一次戰略會,決定要把淘寶、支付寶、B2B 等子公司的底層資料打通,實現“商業新文明”。為此,阿裡巴巴迫切需要尋找一個技術“救星”。
王堅就這樣進入了彭蕾的視野。
彭蕾說,阿裡巴巴的資料就是一座金山,但不知道如何挖掘,現在是坐在金山上吃饅頭。
王堅心動了。
2008年11月18日,阿裡巴巴宣佈,王堅博士正式加盟阿裡巴巴集團,擔任首席架構師一職,直接向馬雲彙報工作。
馬雲表示:“王堅博士將幫助阿裡巴巴集團建立世界級的技術團隊,並負責集團技術架構以及基礎技術平臺建設。”
彼時,阿裡巴巴高管中不乏技術牛人,比如中國開源第一人章文嵩。他本碩博均就讀於國防科大,師從電腦學院泰斗胡守仁教授(我國第一台億次銀河巨型電腦研製的設計者和主要領導者之一),1998年創建LVS(Linux Virtual Server),2000年,Google搜索“wensong”會出現上千萬條記錄,2009年加入淘寶後,帶動了一系列開源運動。
但為何馬雲偏偏如此相信王堅?
除了都充滿理想主義氣息之外,在阿裡巴巴安全團隊負責人吳翰清看來,原因是“王博士是唯一一個能把技術講得連馬雲都能聽懂的人。阿裡有很多技術VP,但他們都沒有王博士這本事,所以他們也只能做到VP,而做不到CTO。”
被馬雲任命為CTO是王堅加入阿裡巴巴差不多四年後的事情,卻招致了這家公司史上最強烈的反彈。
阿裡巴巴已很長時間沒有CTO,上一任CTO還是吳炯。
吳炯曾就讀于上海交通大學,後赴美,1989年畢業于密西根大學,1996年加入美國雅虎,負責搜尋引擎和電子商務技術的開發。他1997年結識馬雲,2000年初成為阿裡巴巴的天使投資人,2000年5月正式加入阿裡巴巴,擔任CTO,領導開發了阿裡B2B網站,淘寶網以及相關系統的核心技術和產品設計。2005年阿裡巴巴合併雅虎中國後,他還主持了雅虎中國搜索事業部的工作。2008 年離職,專做投資人。
兩相對照,吳炯的光環太矚目了,而王堅進入阿裡巴巴後,卻成了名噪一時的“騙子”。
6
一切皆因阿裡雲所起。
1961年,美國總統甘迺迪向全世界宣佈:“美國要在十年內,把一個美國人送上月球,並將使他重新回到地面。”從此,美國雄心勃勃的“阿波羅登月計畫”開始實施,共分為“水星計畫”、“雙子星座計畫”及“土星計畫”三步。
雖然沒有關於阿裡巴巴“登月計畫”的具體時間表,但顯然也採用了分步走的策略。2009年9月10日,阿裡巴巴成立十周年的日子,阿裡雲成立了,它要為阿裡巴巴“登上月球“提供無盡的算力。
王堅擔任阿裡雲首任總裁,他對400多名團隊成員說:“如同電力是工業社會的底層設施,雲計算將取代傳統IT設備,成為互聯網世界的底層設施”。
雲計算這項新技術的雛型來自上世紀70年代,1963年,DARPA(美國國防高級研究計畫局)向麻省理工學院提供津貼啟動MAC專案,要求麻省理工學院開發“多人可同時使用的電腦系統”技術,這產生了“雲”和“虛擬化”技術的雛形。
2003-2006年Google發表了四篇文章,分別是關於分散式檔案系統(GFS),平行計算(MapReduce),資料管理(Big Table)和分散式資源管理(Chubby)。至此奠定了雲計算發展的基礎。
2006-2008年,亞馬遜、Google、微軟、IBM等巨頭相繼推出雲服務生態系統和雲計算平臺。
這樣看來,中國雲計算起步並不算晚。但先行者註定孤獨。阿裡雲成立之初,雲計算在中國還是個新名詞,外界充滿不解。
一個令阿裡雲老員工們記憶猶新的細節是,公司剛成立的前兩年,他們出差用餐時,開發票的服務員總是“好心”地將“阿裡雲計算有限公司”加一個字“阿裡雲電腦有限公司”。
王堅從微軟亞洲研究院帶過來的林晨曦等人成為阿裡雲乃至中國雲計算的最初班底。
林晨曦,畢業于上海交通大學,亞洲第一個ACM全球大賽總冠軍,2005年加入微軟亞洲研究院。他和同事們“每天思考著全人類命運這樣的宏大未來,從不為經費擔心。“ 有一天,王堅把他和孫冰(奧林匹克資訊學競賽冠軍)叫到辦公室,說他和馬雲聊得非常好,打算去阿裡,準備做雲計算,如果他們有興趣,可以一起去。
王堅的遊說很具有鼓舞性,他說,“雲計算這件事非做不可。如果我們所有的資訊計算都必須通過國外的系統,那麼未來的中國不堪設想。”
林晨曦和孫冰很快就做出了決定,“其實很簡單,我相信王博士。只能選擇相信。“
儘管阿裡雲是2009年9月10日才宣佈成立,實際上早幾個月前就開始運轉了。林晨曦記得很清楚,阿裡雲第一個員工在2008年10月24日入職,正好是1024。“冥冥註定,阿裡雲和代碼脫不開關係。”
林晨曦成為阿裡雲第一任技術總監,入職後“兵荒馬亂,十幾個人邊寫代碼邊四處招人。”
阿裡雲當時辦公室在北京上地,沒有空調,夏天很慘,工程師們只好買來一堆冰塊,放在臉盆裡降溫。此外,辦公室還經常停電。
有次馬雲來京,專門去阿裡雲辦公室,想看看工程師們到底在做什麼。林晨曦打開電腦想給馬老師看看,不巧還停電了,馬雲只好坐在辦公室等了半個小時,直到電力恢復。
環境確實太差了。許多工程師來面試,一看樓裡這麼破,就不想來了。林晨曦趕緊解釋,這只是暫時的,新的寫字樓還在裝修。
饒是如此,在那個破舊辦公室裡,2009年2月1日,阿裡雲工程師寫下“飛天”第一行代碼。
“飛天”是阿裡雲為了“登月計畫”而做的分散式運算系統,其英文名是Apsara——吳哥王朝的阿僕薩羅飛天仙女,寓意希望為人帶來幸福。
“飛天”是想將全球數百萬台伺服器連成一台超級電腦,讓任何企業、機構和個人只要聯網就能獲得即開即用的計算能力。
關於“飛天”,林晨曦有個通俗的比方:
有一波人不知天高地厚,想做分散式系統,好比大家把腳綁在一起,單、雙報數,然後同時邁步。人數少時,這很簡單。但是當人足夠多時,就不簡單了。每個人都覺得自己在邁腳,但實際上不是,這是分散式系統遇到的第一個挑戰,同時性具有相對性;有人邁左腳,有人邁右腳,有些人兩隻腳一起邁,就有人摔倒了,摔倒的人會把邊上的人帶著摔倒,這是分散式系統遇到的第二個難題;還有第三個問題,那就是異構,有的人長得高,有的人長得矮,步伐不一樣,就會帶來困難;還有很多動態環境下帶來的不確定性,路面有石頭,或者颳風下雨……最後還是走到了終點。
可誰也沒想到,“終點”那麼遠,“走”得好辛苦。
7
馬雲對王堅是百分百支持, 要人給人、要槍給槍,阿裡巴巴內部各路精兵強將都彙集到阿裡雲。
有一次元旦年會上,王堅把馬雲叫來給工程師們打氣。馬雲說他不懂技術,但很尊敬搞技術的人,認為技術大牛都是俠客,還說“程式都是bug 組成的”,贏得了全場的掌聲。接著,馬雲更是豪氣的說“登月計畫”是一定要做的,先砸10 個億,不夠再砸10 個億,直到做出來為止,再次贏得了全場的掌聲。
一開始大家都志得意滿,意氣風發,覺得一群技術牛人在一起還有什麼是做不出來的?
但現實是,沒有先例可循,阿裡雲得從零開始。
在林晨曦看來,“阿裡雲就像是一個軍隊,在攻佔一個看起來不可能攻克的山頭,一批衝鋒者倒下了,下一批衝鋒者接著頂上。其實是很悲壯的,因為沒有人知道,未來到底能不能成功。”
工程師們的黃金時間只有幾年,不願意在黑暗中一直摸索。各種爭吵和懷疑出現。壓力實在太大,很多人只在團隊呆了半年就走了。
甚至從微軟亞洲研究院追隨王堅而來的人也在放棄。2010年,一位老部下離開阿裡雲時,深情又失落地對王堅說,做雲計算的感覺就像集體合圍抱一棵大樹,誰都知道最終大家的手會連在一起,但誰也不知道那一刻會發生在何時。
2011年底到2012年初,是阿裡雲最艱難的時候。
在阿裡巴巴外部,業界都不看好雲計算。中國IT 領袖峰會上,李彥宏說“雲計算這個東西,不客氣一點講它是新瓶裝舊酒,沒有新東西。"馬化騰則認為"它是一個超前的概念,目前佈局為時過早。"
在阿裡巴巴內部,大家都在看王堅的笑話,譏諷他是糊弄馬雲的“騙子”。其它部門的技術leader們都虎視眈眈,就等阿裡雲解散,然後去“瓜分”工程師。
有一次一群人吃飯,劉振飛問王堅,外面那麼多人罵你不靠譜,看你好像不在乎。眾人都愣住了。王堅埋著頭,想了半天說了一句,“我這就是死豬不怕開水燙。”
當王堅被燙的體無完膚時,馬雲又添了一桶開水。2012年8月14日,他發文任命王堅為CTO,全面負責規劃、制定和實施集團技術發展戰略。
阿裡巴巴內網徹底炸了,反對之聲洶湧不止,概而言之就是:王堅不懂技術、不懂管理,浪費資源無數,不被追責,反而高升,難以服眾。
沒人知道那段時間王堅承受了多少壓力。“有時候堅持是很難的,有時候放棄是很難的,進退維谷,但是具體到做飛天這件事我覺得堅持是很難的。”
關鍵時刻,又是馬雲撐了王堅和阿裡雲一把。他在內網公開回應:“博士是人不是神,博士的不足大家都知道,我瞭解的也並不比大家少,但博士了不起的地方,估計很少有人知道。假如,10年前我們就有了博士,今天阿裡的技術可能會很不一樣”。
為此,王堅對馬雲無比感激,後來寫書時,把這段話作為前序。
8
因為“理想主義”和“太執著”,王堅被認為是阿裡巴巴最像約伯斯的人,他的書架上也有一本沃爾特·以撒森寫的《約伯斯傳》。
約伯斯不好相處,以“現實扭曲力場”著稱。無獨有偶,王堅身邊人也能感受到他的“現實扭曲力場”。
那幾年,阿裡雲的工程師們一旦決定留下來,就會成為王堅的“腦殘粉”,他們堅信王堅的方向永遠正確。即使錯了,也是他們這些執行者錯了,“能力無法匹配博士的要求”。
王堅極具感染力,總喜歡給部下講雷達的故事。在二戰勝利前夕,《時代》週刊封面本來要刊登雷達的照片,都已經通知發明雷達的團隊了,這是一件無比榮耀的事情。結果發行前,改為刊登原子彈的照片。雷達團隊非常沮喪,因為從整場戰爭來說雷達的意義才是最大的。
每次王堅講這個故事時,聽眾都很興奮。他總會用“你們在做從來沒有人做過的事情,不要怕犯錯”一類的話來鼓勵大家,然後眾人就覺得在做著一份無比光榮的工作。
2012年8月,王堅把每年一度的阿裡雲“飛天獎”頒給了全體員工,頒獎詞是一句略帶悲情的話——“堅持就是偉大”。
那年下半年,淘寶系“去IOE”完成,“飛天”已經跑得比較順暢,林晨曦可以放心離開了,“我在阿裡四年,其實相當於呆了十年。阿裡雲是一年走完了正常研發兩年半的路。人的頻率調快了兩倍半。”
離職那天,他和同事們在西湖國際旁邊的一家小館子聚餐,氣氛有點沉重。王堅開玩笑,“我們不應該這麼自私,晨曦不只屬於阿裡。”
那是一種什麼感覺呢?
林晨曦覺得不是傷感,不是難過,恍惚覺得:“在阿裡雲的四年,像是過完了一輩子。以後的事情,都是下輩子的。”
榮光時刻到底來臨。2013年8月15日,“飛天”5K系統上線提供服務,這是中國第一次實現單個集群超過5000台伺服器的通用計算平臺,也是世界上第一個對外提供這種能力的公司。
阿裡雲終於守得雲開見月明。同年12月,啟動“登月計畫”。
“去IOE”完成後,阿裡雲沉澱了一套“商業-開源-自主” 軟體交互反覆運算的工程管理方法,成功服務國內關鍵行業客戶超過20萬家,推動了國內企業向雲計算的全面轉型。
後來,那些早年離開的工程師,一直在想,阿裡雲最終能成功,王堅的堅持是不是唯一的原因?
有一次,林晨曦和老同事們聚會,為這個問題一直聊到淩晨3點,結論是:“如果換一個人,也許早就掛了10遍了”。
在2012 年的阿裡雲年會上,王堅走上台,他緊攥話筒,幾次抬眼望向遠處,幾次欲言又止,最終泣不成聲。
他說:“這兩年我挨的罵甚至比我一輩子挨的罵還多。但是,我不後悔。只是,我上臺之前看到幾位同事,他們以前在阿裡雲,現在不在阿裡雲了。”
這其中就包括吳翰清,2012年9月離職創業,就在“飛天”即將展露曙光的前夕。走之前,王堅約他長談,臨別時,他流淚說:“博士,其實我一直是相信你的!”
兩人相對,淚眼凝噎。
當吳翰清創業後,才深深體會到王堅的不易。“現在我回想起來,王博士是一個典型的理想主義者,他沒有太多的創業經驗和產品經驗,僅憑著一腔熱忱帶領著一群同樣熱忱的工程師們在做世界上最難的技術之一。走了很多彎路,也傷了很多人的心,但也栽了很多樹,讓後人乘了涼。”
9
乘涼者甚多。
阿裡雲趟出一條路後,國內雲計算熱潮興起,2013年就此成為中國雲計算的轉捩點。UCloud和七牛雲等協力廠商雲計算企業成立,騰訊開放平臺也是這一年對生態企業開放,AWS高調入華。
2014年9月19日,阿裡巴巴在美國上市。在上市故事中,阿裡巴巴一再強調的核心業務之一是“雲”和大資料,業務戰略是“雲+端”。這個基於“雲”的宏大敘事,正是始於六年前王堅掀起的內部技術革命。
技術底座已經構築,接下來就是高歌猛進。
馬雲再次展現了善於點將的本領,用阿裡小貸負責人胡曉明(現為螞蟻金服總裁)接替王堅,擔任阿裡雲新CEO,給這家技術公司注入商業基因。
到2016年,阿裡雲營收規模已躍居亞太第一,全球第三,連續數年保持三位數的增長。
同年,王堅卸去阿裡雲總裁及阿裡巴巴CTO兩職,專任阿裡巴巴集團技術委員會主席。
目前,40%的中國500強企業、近一半中國上市公司、80%中國科技類公司是阿裡雲的客戶。
在阿裡巴巴內網,王堅被貼上各種各樣的的標籤,出現頻次最高的有:“遠見”、“先知”、“堅定”、“堂吉訶德”……
但這個被稱為中國10年來最成功CTO的男人卻說,“我是一個既得利益者。”
2018年,王堅受邀參加央視《朗讀者》節目,誦讀了喬恩·克拉考爾的《進入空氣稀薄地帶》,回憶起阿裡雲的創業史。
他對董卿說,計算像是一口井,井裡有著最珍貴的水資源。隨著大家對計算需求的增大,要有人想辦法把井水變為自來水,讓它順暢地流入尋常百姓家。這個過程看似簡單,實際上需要建水廠、鋪管道、做水龍頭、裝水錶等一系列環節的精密配合。更重要的是人們對新理念的接納,因為第一口自來水從水龍頭裡流出之前,沒有人相信。
在阿裡雲出現之前,國內也沒有人覺得這個新技術能推動社會進步。
王堅說,他願意做那個引水的人。領著一群年輕人,去做一個中國人從來沒有做過,只在他們腦子裡存在過的東西。
2017年,中國電子資訊技術年會上,王堅代表“飛天雲作業系統核心技術及產業化”專案接過科技進步特等獎的獎牌,這是該獎項設立15年以來,首次頒發的特等獎。
中國電子學會鑒定認為:“飛天系統核心技術完全自主可控,總體技術達到國際領先水準……對我國乃至全球互聯網產業發展具有特殊重要的推動作用,是以企業為主體的雲計算核心關鍵技術自主創新的成功實踐。”
有人在知乎上寫下這樣幾句話:“10年前,我也覺得博士(王堅)是個騙子。現在看看,我覺得他是個偉人。我覺得沒有這些別人嘴裡的偏執狂,世界又怎麼可能被改變。”
10
道不孤,必有鄰。
王堅現在更多扮演的是阿裡巴巴技術先驅的角色,當下研究旨趣是“城市大腦”,開闢以資料資源為關鍵要素的城市發展路徑。
人類最偉大的作品是城市,但也帶了“城市病”。在王堅看來,“城市大腦”可以解決這些問題,它最主要的作用就是讓城市的資料流程動起來,產生價值。
解決交通問題,並不是“城市大腦”的唯一功效,它是未來城市新的基礎設施,可以在城市的建設發展中做出更多貢獻。
互聯網、資料、雲計算,這三者始終讓王堅念茲在茲,在他心目中就如同火,新大陸和電,足以改變世界,值得用一生去探尋。
英雄所見略同。李開覆沒有看走眼,馬雲也沒有看走眼,他真是一個純粹的技術人。
2014年,吳翰清重回阿裡雲,回首往事,他說時光本身無法倒流,如果能穿越到那個時間,他可能不會選擇離開,有可能選擇在這個公司把這個事情做成。“其實我從王博士身上學到了很多東西,我學到的最重要的東西就是堅持,其實他的所作所為以及他個人的軌跡,有一點顛覆我的世界觀。”
被改變的不止吳翰清一人。
如今,阿裡巴巴技術大牛雲集。許多人,無論是才智,還是年華,都不遜於10年前的王堅。當國家給予民營企業技術人至高榮譽時,對他們而言,風好正是揚帆時。
王堅的故事,重新定義了阿裡巴巴工程師這個群體,他們腳踏實地,但高舉理想主義旗幟,不墜青雲之志。保不齊,若干年後,他們之中會湧出又一個院士。
十年一覺“飛天”夢,譭謗也好,讚歎也罷,對王堅來說,皆為過眼雲煙。他撰有《線上》,結尾如此寫道:
什麼是對技術的熱愛?你真的相信技術會改變很多東西嗎?你有沒有足夠的自信和熱愛去捂暖這條蛇,哪怕它蘇醒以後可能會咬你一口?當你熱愛一個東西的時候,你很難預料最終的結果。
但是“如果困難出現,就要戰鬥到底。“ 那是他最喜歡的《進入空氣稀薄時代》中的一句話。
參考資料:
1.《追隨智慧——中國人在微軟》,淩志軍,中國友誼出版公司
2. 《道哥:王博士》,吳翰清,道哥的黑板報
3. 《阿裡雲第一任技術總監的故事》,林晨曦,阿裡雲橙
4. 《雲之戰》,孫宏超,騰訊深網
5.《雲計算深刻改變未來》,張為民,科學出版社
6.《王堅:一個預言家的命運》,張寒、周欣宇,人物
騰訊會議mac 在 阿鴻投資 Facebook 的最讚貼文
【打造百億美元獨角獸,必須要做三件事】
作爲一個公司的創始人,如果要做百億美元的超級獨角獸,要做三件事:1、引領公司文化戰略;2、找符合這個文化的人;3、創始人自身要變得強大。這三件事不可以授權給團隊做,是作爲創始人自己必須要做的三件事。
本文爲前不久我在“羣英會”第二期內部培訓中的演講,羣英會報道組根據現場錄音整理,以下爲全文。
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去年我們去了一趟硅谷,去了10天,拜見了30位大佬。今天我可以用40分鐘,把裏面最精華的東西提煉分享給你們,我們可以講什麼公司在做什麼產品,見了誰,但在座的創業者要想想最需要的是什麼?我想肯定還是想聽我們學到了什麼。
我們走的這10天裏,有6天在兄弟會,4天在創新工場,拜見了30位大佬。我們學到了什麼?
在硅谷我們見了Google的資深副總裁Jonathan Rosenberg,他做了一個非常有智慧的分享。在這個分享中我捕捉到幾個片段,但其中我認爲最重要的是:我們都知道怎樣做獨角獸,但怎樣做一個百億元的獨角獸?
作爲一個公司的創始人,如果你要做百億美元的超級獨角獸,你要做三件事情:
1、引領公司文化戰略;
2、找符合這個文化的人;
3、自己作爲創始人要變得更強大。
這三件事不可以授權給團隊做,是作爲創始人你自己必須要做的三件事情。
【一、引領公司文化戰略】
公司三大支柱
第一大支柱:文化
我們去硅谷看了很多偉大的公司,包括Google、Tesla(設計並生產高檔電動車)、Apple等,回來之後我們讓CEO們寫總結,讓他們談一下“讓你最震撼的公司是哪一個”,沒想到,答案最多的竟是Airbnb(專業旅行房屋租賃)。
坦誠說,當時我覺得Airbnb還是不要去了,因爲我們的行程太滿,我覺得Airbnb只是在正確的時候做了一個網站,沒有什麼好學的,而且成品也就一個網站,比較一般,可以不去。但機緣巧合之下沒有砍掉這個行程,Airbnb成了大家學習體會最多的一家公司。
我們對Apple、Tesla都很追捧,也瞭解一些,但爲什麼偏偏是我們不太瞭解的Airbnb最讓我們震撼?因爲Airbnb的文化。
1、Airbnb的文化:好客的主人
Airbnb公司最重要的一句話就是:Be a host,意即做一個好客的主人。這是公司的所有精髓。
我們可能聽過很多公司文化、口號、公司的八大字精神等,我們所熟悉的龐大公司、通常傳統公司裏的經常有這些,但Airbnb這句話最令我們震撼的是:每一個人心中所想到任何一句話,做的每一件事、每一個產品、每一個細節都要做到極致。
在Airbnb參觀時,我們發現公司會議室都專修成了房東真實房子的模樣,這就讓員工每一秒鐘都能記得——我們要把一個房子打造得非常有特色,旅行者無論走到哪裏,Airbnb都能給他們一種最大程度的歸屬感。
舉幾個例子。參觀別的公司時,給我們配一個講解員就已經很客氣了,但Airbnb派了4個,因爲Airbnb覺得如果派1個人,40個人可能聽不清楚,於是就找了4個公司的員工,放下他們的工作,專門幫我們做講解。他們真的在乎每一個用戶的體驗。每年有非常多人蔘觀Airbnb,每個人都達到了賓至如歸的感覺。
Airbnb做的每一個產品的每個細節,都在傳遞一種資訊:我要讓每一個房客都很開心,讓房客給我正面的評語、反饋。
當年Airbnb的創始人把自己房子賣了,去住別人的房子,再去裝飾房子,他們第一個房子就是創始人自己裝飾的。
你可能會說“Be a host”有什麼了不起?這個很虛,這個是文化嗎?打造好的產品,增加用戶量才是重要的啊,但實際上是否如此?Airbnb的真正特色你真正瞭解麼?
當你住Airbnb時,每天早上醒來打開每一扇窗子,它給你帶來的景色都不一樣。每一個房東給你做的早餐送上桌都是熱騰騰,而且口味還不一樣,是費了心要做一個好的host。其實Airbnb的成功在於把文化成功地傳遞給了每一個員工,每一個房東,讓每一個房客都感覺到賓至如歸。
我們回來之後,看到幾個CEO的留言:
有一位CEO說:“任何參觀過Airbnb的人,估計都不會再有和他們直接競爭的念頭了,因爲在精神上已經被它徹底擊潰。”
第二個說:“其實情懷才是真正驅動共享經濟、自我管理的法寶”。
第三個說:“看似務虛的文化,竟然成了公司的核心競爭力,且反應在了員工、服務、產品上,讓更多房東、租客同樣享受到這種文化,並參與其中。”
Airbnb公司成爲百億美元的公司,是有它的道理的。它在文化方面做到極致,而且難以複製。
2、蘋果的文化:消失的飛碟
Airbnb的文化是一個樣子,其它的呢?
我們到了蘋果也受到了非常隆重的歡迎,蘋果的Phil Schiller親自帶了四個VP來歡迎我們,並且給了我們各種建議。我們35個創業者,每位都有1分鐘機會提問,聽起來很好了吧?但當我們的車門打開,來歡迎我們的卻是個蘋果警衛。雖然有5位高管坐在房間裏,但誰來迎接我們?是一個警衛,隨時看着我有沒有偷聽、偷看,所以這是一個非常封閉的文化,是一個封閉隱祕的飛碟。
進去之後發現,除了兩張Steve Jobs的照片,就算想拍照也沒有東西可以拍的,這就是蘋果的文化。
我們也問了很多硅谷人,這麼多公司,蘋果到底有什麼不一樣?他說:蘋果一進入就消失了,就進入飛碟了,他們什麼話都不能講。
有一位叫張磊的CEO和蘋果的人聊了聊,最後他給張磊的產品提出很多好的建議,但當張磊不斷地在探聽FaceTime(蘋果公司iOS和Mac OS X內置的一款視頻通話軟件)跟我們產品有什麼差別時,他們還是滴水不漏,絕對不透露任何東西。所以進入蘋果就是上了飛碟,進入了外星,這是它的文化。
3、Tesla的文化:科技願景美國夢
到了Tesla的感覺是什麼?
當時有一個講解員,進入就嚴禁拍照,他是一個打滿雞血,充滿熱情的講解員。我們40人坐上車,就像到了迪斯尼或者環球影城:只看到一個鋼鐵人,青筋暴露地跟你講,我們公司多麼了不起,做一個近400噸的機器,別人搬不過來,我們搬得過來。
把一片鐵用0.1秒鐘壓成平面,每個Tesla的整個組合就是一片鐵做的,全世界沒有人能做到。
Tesla整個工廠全是機器人,只有少數幾個人是碼農,他們在做協調的工作。這些機器和少數的人和諧在一起,進入了科幻未來的世界。
Tesla的文化是什麼?科技願景。一個科技願景等於美國夢的真實寫照,這是我第一次覺得Tesla特別震撼。
在企業文化方面,我們到底在硅谷上學到了什麼?
我們都認爲所謂的硅谷文化是一個文化,認爲硅谷文化就是一個開放、科技、產品的文化,其實不是的。
在硅谷有1000個不同的偉大公司,每個公司的文化都不一樣,它之所以成功或不成功,在於它有沒有獨特的文化,有沒有震撼員工的新文化,有沒有具備情懷的文化,每一個公司都用它獨特的文化引領着公司走向卓越。
文化是什麼?文化這個詞不是特別精確。
作爲一個創始人,我在公司創造的文化、環境、願景是什麼?每一個偉大公司都有一個偉大的願景,但不是因爲這個願景而偉大,而是因爲每一個公司員工都深深地相信願景。
第二大支柱:使命
“幫人們省錢讓他們活得更好”是什麼公司的願景?沃爾瑪。
一個好的願景可以激勵人心,可以幫員工做抉擇。當每天上班想到要買便宜貨,就不激勵人心了,要真正很深入地瞭解幫人們省錢是好事,爲什麼幫人們省錢?因爲要讓他們活得更好,這就會讓人覺得我們是一個有情懷,有願景,要改變世界,讓世界變得更好的公司。
Airbnb的使命是“讓人天下爲家”;文化是友善、好客,在乎用戶體驗。
Google的使命是組織全球的資訊;文化是讓更多聰明人能有自由、民主的方式,找一批精英來做才能夠做得非常高深的技術。
第三大支柱:戰略基礎
關於戰略基礎來自《How Google Works》,這本書有個很重要的觀點:在創業階段VC不太看你的商業計劃,因爲你寫完計劃,市場可能已經變了,可能你的計劃已經不對了,但你們的做事方式是基於你的文化和使命,看到現在的競爭環境和市場環境,判斷出以後做決定是基於什麼。
Google的戰略基礎就是:
每一個員工深深相信頂尖技術驅動世界;
增長爲王,增長這件事情要比賺錢更重要;
拒絕跟隨別的公司。
不是說這樣的戰略基礎適合每個公司,但知道戰略基礎是什麼之後,要懂得判斷它是否適合於你的公司。
Tesla的使命是讓汽車像自來水一樣。想像一下:如果你是員工,每天上班把汽車做得像自來水一樣,是不是很興奮?
使命和文化都要非常清晰地適合公司,它一定是來自於你作爲創始人的內心。公司以後會成爲什麼樣的公司一定是圍繞着創始人的。除非你不想幹,覺得沒有什麼文化,就想賺錢,那就把公司賣掉,然後再讓別人去做。
偉大的公司一定有一個強大、偉大的CEO,要有自己的使命文化和戰略基礎,而且要站得非常穩,能非常清晰地把每一個細節傳遞給公司,所以千萬不要認爲它是很虛的東西。
什麼是一個正確的文化和使命?公司的靈魂。
公司的每一件事情都要基於情懷和價值,讓員工一聽就覺得很棒。願意每天起來以後,被使命所召喚和喚醒,覺得來公司是要改變世界的。但使命和文化也要能真正解決艱難的問題,它們不是很普通的話題,還要足夠清晰和細膩。
我見過90%的公司,基本都沒有這樣的使命和文化,看到的更多是謊話、廢話和套話。
我們可以檢測一下:過去你曾經工作的任何一個公司,它的使命是什麼?它的口號是什麼?再想你一下Do you believe it?馬上就會有答案,可能大家覺得自己相信,但大部分還是不相信的。
大部分公司都把使命和文化當成浪費時間的練習,那就讓員工一起討論一些東西,如你要做一個偉大的公司,一定僱了最棒的員工,最棒的員工是不會被騙的。
聰明的員工看得清楚,眼睛是雪亮的。這是一個正面的循環:一個有情懷的公司能找到有情懷的人,他會愛你的公司,幫你做事,跟你站在一條線上。如果只找一大堆僱傭軍,花錢找大家一塊賺錢,一起融資,一起忽悠VC的錢,他們也只會在你忽悠好的時候跟你在一起,忽悠不好的時候就走了。
因此,一個偉大的公司一定要有讓人相信的使命和文化。
使命和文化不是說有就贏,沒有就輸,而是要真心相信。作爲創始人要真正相信,要活出你的使命和文化,你做的每一件事情大家都在看,如果嘴上說用誠信做文化,但實際上卻在拿回扣;或者創新是文化,但實際上卻在抄襲,這樣沒人會信的。
舉個反例,有個公司說它的使命是“用我們的知識、創造力、勤奮,攜手頂尖夥伴,提升用戶滿意度,最大化股東價值”。這個好嗎?這是套話。哪一個公司有這個使命?雷曼兄弟。
還有一個公司的使命是“尊重、誠信、溝通、卓越”。這個好嗎?基本是謊話,這個公司是安然,但不是每個公司都在說謊話。
作爲創始人,有沒有用心把自己真誠的想法分析給員工,大家都在看着。
文化不是口號,不是套話,是代表你的一句話。能不能把這個精神執行出來,能不能找到很美的口號,其實並不重要,甚至公司沒有一個口號也沒關係,但是你要清楚你在做什麼,你的員工要跟隨你怎麼做這件事情,那就足夠了。
【二、找符合文化的人】
這是我1998年說的一段話:
“在工業社會中,一個最好的、最有效率的工人,或許比一個一般的工人能多生產出20%或30%的產品;但是,在資訊社會中,一個最好的軟件研發人員,能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。”
現在是資訊時代,一個頂尖的人才超級重要,而且比過去工作時代重要很多倍。我們要有很棒的文化才能招到這種人,要給很大的空間,他們才能夠發揮。這一批人來了才能鞏固你的文化,再吸引同樣一批很棒的人。
這次硅谷之行的一位CEO參觀了Airbnb之後,他的感覺是:“如果一個公司沒有吸引人的文化,就不能用文化凝聚;沒有文化的認同,就只能挖到僱傭軍,那麼它能頂住大風大浪嗎?”
1、人才到底有多重要?
用我們去硅谷的幾個名人做例子。
瀏覽器是誰做的?Marc Andreessen,他做了NetScape、Mosaic,創辦了Andreessen Horowitz。與其說創新工場像YC,我們更希望聽到創新工場像Andreessen Horowitz,這樣的人才值多少錢?花多少錢能找到呢?這樣的人才是無價的。
再比如,我們在硅谷非常有幸見到Avie Tevanian,他是我當時讀博士時的同學,非常低調的,在網上搜不到他的東西。
有人看過《史蒂夫•喬布斯》這部電影嗎?你們回去要看這部片子,不看不能稱爲果粉。這部片子裏Steve jobs被趕走的時候,他說:“等我把Avie挖來,寫好操作系統,蘋果就必須把我買回去了”。
蘋果爲什麼把Steve jobs買回去?實際就是因爲這位Avie。這樣的人才值多少錢?一億美金夠嗎?十億美金夠嗎?這樣的人才是無價的。作爲創始人,你必須要了解人才的價值有多大。
Google有位名人Jeff Dean,“Larry和Sergey的代碼真不能看,我全重寫了”這句話不是他說的,但他的意思是,Dean來Google之後,把Larry和Sergey寫的代碼全扔掉,雖然Larry是很了不起的創始人、產品人,但代碼寫得實在太爛了。
Jeff Dean,大家都認爲他是美國第一程序員,不但是程序員,還是架構師。他爲Google做了什麼貢獻?大家知道MapReduce(一種編程模型,用於大規模資料集的並行運算)、BigTable(Google設計的分佈式資料存儲系統)、Dremel(Google 的“交互式”資料分析系統)、Spanner(谷歌公司研發的、可擴展的、多版本、全球分佈式、同步複製資料庫)嗎?這是Google整個龐大的架構。爲什麼Google的搜索、AlphaGo能做得那麼好?就是因爲他基本把Google的代碼全寫了。
人才有多重要?
作爲一個公司的創始人,你願意把多少股份給JeffDean這樣的人?0.1%、1%還是10%,還是把你的股份全部給他?
作爲一個公司的CEO,千萬不要認爲我先來我就佔80%,工程師最多0.1%,這樣的思維是永遠找不到像Jeff Dean這樣專才的。這次我們在硅谷見到的這些天才都特別厲害。除了單個的天才特別厲害之外,我們也會看到在很棒的文化中,整個公司都很厲害。
如果只是抱着我只是管理者,我要找一批我管得住的人,這個時候你的公司就會不斷往下走。我非常深信的一句話:一流的人補不一流的人,二流的人補三流的人,當有二流的人進入公司時,就會開始走下坡。
這個演繹得最完美就是Paypal(國際貿易支付工具)。Paypal的員工Elon Musk、 Reid Hoffman、Max Levchin、Chad Hurley、Dave McClure、陳士駿,這次硅谷之行有幸見到其中3個,都來自於Paypal,公司的總市值現在已經達到了600億。
當你吸引最棒的人時,你可能就會產生巨大的價值。
2、到底怎樣找人才?
作爲CEO,應該把30%的時間花在挖掘人才上。每找一個人不是達到公司最低水平,而是要能提升公司的平均水平。比如你有10個人,再找第9名,至少要找一個具有前4名實力的,這樣公司才會不斷往上走。當然文化願景和認可度也很重要,因爲一個很重視誠信的人如果找了一個老是喜歡做壞事的人,這樣他不會快樂,你也不會快樂。
公司小的時候,最早的一批人定義了公司的文化,他們的發展對未來很重要,大家都會向他靠齊,所以這批人特別重要。比如王強、徐小平、俞敏洪,他們的核心就意味着新東方成爲了什麼。如果當時是俞敏洪和張三、李四,那可能就不會成爲未來那麼偉大的新東方了。
當你的公司更大一點之後,你要花更多時間,深度認識核心員工,要做一個假想:假如公司要沉了,你只有一個救生艇,你會把哪10%的人放在救生艇上?這些人你要花更多的時間,給他們更多的股份。
3、麪包雖然重要,精神也一樣重要
如果你只是給錢是不會留住這幫人的,需要用真誠、精神、屬於你的使命還有重視他的感覺留住他們。重視員工不是跟他拍拍肩膀說做得很棒就好,你講的每一句話都要證明:你搞懂了他在幹什麼。
聰明人最不喜歡的就是老闆只會說一些套話,哪怕是很好聽的套話。一個老闆如果是伯樂,就該跟員工說:你做的這個安全程序特別棒,幫我們公司省了多少錢,防止了什麼問題,提升了多少估值,別的公司做不出來,你比別人好多少倍。他們需要知道老闆這麼用心地在乎、瞭解他們,這就是管理聰明人的祕訣。
4、找人不只是“填滿辦公室”
在初創期,前十來個員工應該用怎樣的態度看待。公司大了不能像Google一樣,每個祕書都是斯坦福畢業,但至少在覈心、初期還有未來重要的崗位,都非常重要。
管理人只有一個祕訣:作爲聰明人,過去想怎麼被管理,就要怎樣去管理別人,要不然就無法執行,聰明人會把你看透。
【三、創始人自身要變得強大】
如果說Airbnb最震撼,那最難忘的應該是我們在Yuri Milner家吃的那頓早餐。Yuri Milner是Facebook、京東、小米的投資人,美國最牛的投資人,他在硅谷買了一棟1億美元的豪宅,請我們吃了非常豐盛的早餐,而且還有餃子。在他的早餐桌上,他和我們分享了他對未來的展望。
Yuri談到:“爲什麼世界上的科技革命還沒有結束?”
有很多統計的資料告訴我們,世界的消費百分比還遠遠沒有體現互聯網化的作用。“互聯網+”也好,智能化也好,還非常早。
Yuri分享了他喜歡的投資領域,我看到了一個特別成功的人的情懷:
A、非常謙虛;
B、對錯誤和失敗非常坦誠。
他最後悔的事情就是沒有投Uber,爲什麼呢?因爲他總認爲虛擬經濟代表了一切,虛擬經濟很難跟實體經濟結合,而且實體經濟很笨重,會把虛擬經濟拖垮,但這是錯誤的,從此以後他就要看虛擬和實體的聯合,所以投了滴滴。
Yuri講這件事情的邏輯非常清晰、坦誠,大部分名人、投資人錯過了什麼巨大的公司,總會找個藉口,但他非常坦誠地表示錯在於他。他擅於學習、總結,知道錯誤,承認錯誤,馬上修改。他也分享了很多自己投資的歷史。
有人問他:“你最失敗的公司是哪一個?”Yuri想了半天說:“沒賠過錢。”
震撼人心的一點還在於:這麼成功的一個人,不是在想着賺更多錢,不會因爲錢多把人打敗了,不認爲比別人更多錢,更會賺錢就是最牛。他說:“我要想想幫人類做點什麼事情。”
他覺得在醫學和生物方面,只有諾貝爾獎不夠,要提供更多特殊獎,提供能夠攻破癌症的獎。在我得癌症之後,他馬上打電話來提供各種資源;他還認爲人類在宇宙間是不孤單的,所以拿了1億美金讓世界上所有星球的人能知道人類地球的存在,更有可能和我們建立聯繫和關係,哪怕這個關係之中有幾千光年的差別,也一定要把這件事做好。不管這件事情是對還是錯,他讓創業者感覺到:一個人真的成功之後,不能只是比別人賺得多,或者未來賺得更多,我們還需要有更多的夢想。
看到他的層次和情懷之後,我們感覺到應該要把未來和夢想放得更大,放得更遠,讓自己達到這個階段以後不要頹廢,因爲還有更有意義的事情可以做。
一位創業者問他:“你投了這麼多偉大的公司,那些CEO們有什麼特點?”他毫不猶豫地回答:“這些CEO有一個共同特點:‘不正常,很偏執’。”
他只投強大、不正常的創業者,這些創業者沒有一個是四平八穩的職業經理人,沒有一個善於做產品、善於思考、善於溝通、善於融資,這些東西都應該要會,但不一定要全會,只有80分、90分、100分也行。這些人要非常強大、不怕失敗、願意挑戰未來,有All in的思維,要想得夠大、敢於突破框框,失敗了也沒有關係,絕不妥協,這是10億美金創業者的共同點。
簡單一點就是:這些人不正常、偏執。並不是說每一個人都要這麼做,但這是他絲毫不用思考就回答出來的。
我們在硅谷這段時間,看到了很多偉大的創業者,他們身上什麼地方偏執?什麼地方不四平八穩?什麼地方不正常?什麼地方強大?
舉五個例子:
1、Facebook
Mark Zuckerberg每年會做一個新年計劃。當Google、eBay在中國遭遇滑鐵盧之後,他堅決把Facebook帶入中國,而且爲此學了中文,看習大大的書,看毛選,這樣的人強不強大?你能做到嗎?這樣的人是很特殊的,每年的新年計劃都不一樣,他今年的計劃是自己寫一個AI程序。
他曾經說:要吃肉就得自己殺。這樣的人強大、不怕風險、偏執。
2、Google
有人說Google做Alphabet(谷歌重組後的“傘形公司”(Umbrella Company)名)就是做個廣告,因爲華爾街認爲Google本身的搜索廣告業務很賺錢,但還是有不賺錢的業務,Google會把它進行分拆,這樣華爾街就會給更高的估值,因此才把不賺錢的無人駕駛、機器人、基因排序拆出來,這樣Google股票才會更多。
是這樣嗎?我們也太低估Google了,它之所以這麼做是因爲做了搜索和廣告,打造了一個AI的大腦,這個大腦丟什麼進去還要花很多功夫,但是可以領域突破,創造巨大的商業機會:丟基因排序進去就能做醫學的解決方案,丟圍棋譜進去,就變成一個AlphaGo,丟股票分析經歷進去,就可以做機器人訓練(Robot Training)。
這些東西很宏偉,說難聽點:征服世界,賺最大的錢,用人類有史以來能賺最多錢的機器大腦改變世界,成爲最有價值的公司,這才是他們最大的計劃。
3、Playground
安迪•魯賓是Android的創始人,也是我在Google和蘋果的同事。
Android爲什麼偉大?
以前造一臺手機要2億美元,現在只要200萬美元。爲什麼?因爲Android把一切搞定,把一切標準化。
未來機器人是不是也會如此?
所謂的機器人不是走來走去像人的機器人,而是工廠、倉庫的機器人,甚至監視器、無人駕駛也是機器人。從廣義的角度來看,機器人的革命大還是安卓的革命大?肯定是機器人的革命大。
怎麼做一個機器人的安卓出來?這個很難,因爲這不是純軟件的問題,還有底層的硬件,以及它的成本,肯定比安卓的發明要再難至少10倍。
Playground就是在走這樣的方向,一個人已經改變全球手機之後還敢做Playground,想得夠不夠大?是不是能夠不斷地突破框框?你有沒有這樣的想法:做一個10億美元的公司,
在拜訪Palygroud之後,有一位創業者說:“我們看到的創業不是智慧的選擇,因爲創業本身對偉大的創業公司來說不是一個選擇題。”
選擇題有標準答案,你從中選一個,要做偉大的創業公司,人家給你一道五個答案的選擇題,你就要想出第六個,第六個是別人答不出來的,這才是成爲偉大公司的方法。
4、Stanford AI (斯坦福人工智能)
我們在Stanford Artificial Intelligence見了很多偉大的科學家,談到AlphaGo,有位科學家說:“AlphaGo就是縫出來的布娃娃,手腳身體以前都有,把它縫出來而已。”
汽車能比人跑得快,但汽車不代表人。Stanford Artificial Intelligence要做的是跟真人一樣的東西,這才是真正的Think Big。
5、All-in的心態
Yuri Milner講過一個特別精彩的故事,這是他人生做的最艱難的一個決定。
當年他在Mail.ru(俄羅斯網站Alexa排行第一的網站)好不容易忽悠了VC拿到了2億美金,有各種創業的打算,比如把Mail.ru發展成社交、搜索各方面都很強的公司。
VC說:“我賭你能成爲俄羅斯的‘騰訊+百度’。”就把錢給了他,之後他轉眼把這2億美元全部投到了Facebook,這2億美金佔了Facebook100億美元天價估值2%的股份,VC這個時候基本上已經要把他踢走了,但他感覺Facebook在做一件比Mail.ru更偉大的事情,所以要投資它,這不但是要帶來回報,而且還要學習怎麼做更大的事情。
大家試想:一個創業者把Mail.ru發展到了一個接近百億美元的公司,居然做了這麼一個抉擇,把VC全部的錢投到另外一個國家的Facebook裏,佔了2%的股份。他說:“如果當時我的決定錯了,我的未來就完了。”
這種All-In的心態,不是說願意去賭,賭了有自信會贏,而是他想清楚了,如果輸了我也認。如果你有這樣的心態,才有可能成就一家偉大的公司。
【四、總結:如何打造“百億美元”的獨角獸?】
1、要有最核心競爭力的文化,真誠的、有情懷的,用這種文化來招最棒、最有才華的團隊,不但符合你的文化,而且鞏固你的文化;
2、作爲一個創始人,要做讓自己更強大的事情,看到別人看不到的事情,做看不到的選擇,做出別人不敢做的事情;
3、劉張博在整個硅谷之行總結了一句話,“讓自己更強大,才能讓公司走得更遠。”
謝謝大家!