上完課有個恐怖的傳說....
如果非得替這個傳說加上一個 timebox, 我會說是....六個月。
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守破離、以終為始、定義好自己的TA、切細切細切細,可以降低風險、加速調整、增加生存機會。
週一到週三參加了三天的CSPO(Certificated Scrum Product Owner)課程,到現在總算可以沈澱一下來記錄一下感想。
雖然說三天的課程很像很長,必且灌入了很多的知識,但是脈絡清晰。課程概觀是這樣,產品發展分為探索(discovery)跟交付(delivery),而這門課主要重點都在教怎麼探索。
探索的過程就是從
1. 做夢。找出你想做的..
2. 商業目標的迭代,可能從早期的試錯學習,到中期的從中獲取利益,到晚期的守成或是停止等等。
3. 每個迭代找到每個目標的關鍵角色
4. 這些關鍵角色可以為他解決什麼問題? 而對這個問題有哪些假設,並且試著證偽。如果假設沒有辦法推翻,證明是個問題,那就試著去解決它,這就接到後面的交付的部份,後面會補充。
而有了商品要怎麼行銷它?
1. 先期使用者跟他貼身肉搏
2. 中期使用者的營銷策略
3. 晚期使用者透過社會壓力而不得不用你的產品 (我都被迫安裝Line跟微信der)
至於交付的部份,就是我們常認知的Scrum PO要做的那些部分。例如如何做User Story Mapping,如何切近光燈遠光燈,好的Backlog應該有哪些味道等等的。不過也有些從Daniel的觀點看到對Scrum PO有一些不一樣的闡述。例如PO不用寫Acceptance Criteria而由dev team寫,過期的Backlog item其實可以扔了。這些請大家爭酌使用 XDDD
所以上述的課程三大塊要怎麼看
"探索"所描述的做產品部份是1,行銷是0。做對產品有了1後,才可以用其他的行銷補上0。這樣才會是1000000...,不然就只是000000,那還是0啊。那什麼樣的產品才是好產品,那就是要Remarkable,或說是個"紫牛"。因為工業時代的產品是大眾商品,追求的是大量標準化便宜品質好的產品。所以做這條路的產品永遠只會有人比你更好。而現在是連結經濟(connected economy),我們可以輕易地透過互聯網找到你的終端客戶並且跟他貼身肉搏,所以你應該做出一個像是"紫牛"這種讓人關注的產品,在一個niche的地方找到空間。你做不了京東,但是你可以專門賣鋼賣銀的京東。找出一個狹窄的空間把它做到最好,這是目前比較可行的機會。而如果說產品跟行銷是戰略的話,那交付就更像是戰術。找到方向後,但要做到產出最小化(小到只剩內褲),結果最大化($$或是學習),以及影響最大化。有點像是我們所說的MVP。
這些大概就是課程的內容,來講講自己的體悟。
我喜歡做事的人,而且是從行動的經驗來表達理念是我最佩服的,而這堂課的講師Daniel就是這樣的講師。這次三天的CSPO課程最吸引我的不是那些方法論,而是方法背後的理論實踐。例如講到Odd-e在每年辦的AHA大匯用的那些出不著痕跡但出神入化的行銷技法,講到Odd-e的團隊如何共同運作來開發新事業,講到如何用訓練課程來建立connection,以及如何在平日生活中做到探索與試錯。如果說理論信條的闡述顯得虛無縹緲,而實際的實踐則可以深深讓下信服。從他的理念 Show don't tell,用行動來傳遞理念比那些說了一堆方法或爭論那些教條更有感染力。
而我第一天有個疑惑。第一天Daniel說了一堆反agile,反scrum的說詞,他是不是覺得敏捷不對了? 帶著滿滿的疑問第二天跟Daniel討論後,他說了Scrum不是最後,但是是不錯的開始。我還有一點搞不太懂,好像懂了,但是還是有點錯亂。但是最後比較想通了,那就是"守破離"。Scrum是一個Best practice,對於初次接觸照著做不會錯太多。但是best practice是一個很可怕的字,因為總是有不適合所有團隊的process,如果只固守那些教條,那跟嘲笑waterfall的人有什麼不一樣? 你又怎麼知道你的團隊適合scrum? agile的核心精神就是不停的迭代,fail fast,並且自省。所以不停的迭代一定可以找到團隊最適合的運作流程。但是你還是需要一個起點"守",在不斷迭代的"破",等到有了更高的啟發後,此時就是無招勝有招,那就是"離"了。而Daniel就是那個"離人",而我還是那個"小白"。
另外第一天的有一個觀點讓我印象深刻,公司最外層是process/tool,中間一點是組織/架構,核心的是文化。說文化太虛幻,而組織如果是傳統組織的話,要走敏捷轉型通常都很難轉得動。我們的組織都是在一個工廠模式的組織,也就是階層式的管理架構,基本上"管理者"就是一個工廠思維的產物。當然一定有好的管理者,但是這種從上到下的組織,就是扼殺創意的結果,個人都可能因為social loafing而讓產值大幅下降。而敏捷組織更是扁平,甚至可能沒有管理者,每個都像是阿米巴原蟲一樣可以自理,迭代,端對端。Odd-e他們公司就是這樣搞的,沒有support部門,每個人都是可以搞定所有一切。所以我一開始接觸到Scrum第一個問題就是那Manager在哪? 這就是一個從傳統組織思維過來的問題。有這個體悟我就下了一個結論,敏捷組織無法徹底地從傳統轉型的,有太多既得利益者或是僵化性。但是另一個體悟是,個人,團隊,公司本來就是各自迭代。如果你想要改變,要發於自我,不要埋怨資源少,不要覺得自己沒有權力做。show don't tell,做出成績了人家管你敏不敏捷,成績就是王道。當然同樣的,公司的目的就是$$$,所以真的公司好好的,不要想不開去搞敏捷轉型,敏捷只是一個方法,不要把它當作是目的。
在課程最後每個人發表自己的感想。我的感想是"原本是打算來開腦的,但是感覺是被砍腦的。想太多說太多無意,重點是要用身體學習,不斷的迭代試錯,然後多丟丟骰子,多發現新事物,也許有不錯的豔遇" 也分享給各位。
也感謝 Richard Hsiao的推坑及 TenMax AD Tech Lab 的補助,當然還有感謝 Daniel Teng 真的超多啟發的,真心感謝。
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