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[BORDEAUX CHATEAUX VISITS ]

Chateau Latour (1st Growth / 五大一級莊)

Latour是五大中唯一一家從2012年開始不做預購，個人覺得這個做法不是每家適合，但用在它們家是正確的。首先是不怕资金流的問題，背后有大財團支持真的不一样，它们不用趕箸去把每一年的酒賣掉去换取资金来支持之后一年的营运。另一目的是為了它的酒到了開始進入適飲期才釋放到市場。Latour的酒應該是五大中最硬口味最重的一家，太早喝未必能給用家最好的享受，到開始好喝時推出價格可以高一些而用家也可有更大的享受，雙赢局面。雖然短期內好像很被動，但這策略在長遠來説對於酒莊是有利的。
不得不提是這酒莊的土壤真的很特別，有很多大大小小的石頭在泥土裡，造成它們的酒帶有強大的酒体風格。

Chateau Latour is the only first growth started to stop their en premieur pre-sale since 2012. This is not suitable for many chateaux but I think it’s wise for Latour. With the backing of large conglomerate, liquidity is no longer a concern for a Chateau to ensure selling each year’s production for cash to support the following year’s production cost. Another important factor is the aim of the chateau to only release their wines to market when the vintage is starting to enter into their ‘ready to drink’ window. Wines of Ch. Latour is probably the most full body with heaviest structure out of all first growth wines, drinking too early might not be ideal for consumers. So releasing the wines only when the vintage is ready can price the wines higher while consumers can also have better enjoyment, this is undoubtedly a win win situation. Although it seems passive in the short run, it is beneficial to the chateau in the long run.
It’s important too to highlight the soil of the chateau. It’s one of, if not the most, stony gravel soil in Bordeaux, contributing to the unique full bodied characteristic of the chateau.

#tastesinlife #味道人生

我昨天下午短短的一篇貼文，出我意料之外的，引起了臉書朋友極大的興趣，不但有超高的點贊率，而且有很多的評論和討論。因此我再花點時間，來解釋一下訂定年度目標對經營團隊和公司的重要性。

2016年1月30日，我在臉書上面推薦了我喜歡的一些美國經營管理大師和他們所寫的書。如果有有興趣的話，可以在我的臉書裡找到這篇文章看一看。

接著在2016年2月2日，我在我的臉書上又發表了貼文，針對前 ITT 總裁 Harold Geneen 在退休後寫的第一本自傳式的書「Managing」，做了比較詳細的介紹和推薦。我特地把這篇貼文找出來，轉貼在下面，請各位閱讀以了解以下文章的背景。

這本書裡，Geneen介紹了他成功的10個管理教條，我最喜歡的是第二條。我在過去演講的時候，把它稱為「經營管理的三句箴言」。

“ 大凡我們看一本書的時候，都是從第一頁看到最後一頁。經營企業正好相反。你必須先從最後一頁開始，然後竭盡你一切所能去達成它。”

年度目標對於一個公司的經營團隊來說，就是未來一年經營管理的「最後一頁」。

鄧小平在1992年南巡之後，為改革開放說了一句名言：「改革開放就像摸著石頭過河」。對於一個專業經理人，經營企業可不能摸著石頭過河。必須清清楚楚的知道，過河的路線、方法、時間、成本和到達的目的地。這就是「企業年度計劃」這本書的「最後一頁」。

接下來，我引用1992年在北京擔任中國惠普總裁所實施的體制改革做為一個例子。我如何運用這種「最後一頁」的觀念，成功說服了中方股東、董事、和大陸員工，接受醫療保險的方案。

在我到任之前，中國大陸並不存在所謂的醫療保險。大部分的單位包含政府、事業單位，國有企業等等，都是自己扮演保險公司的角色，從自己單位預算中，照人頭提撥一定金額，來支付員工醫療費用報銷。

員工醫療費用全部都可以報銷，而且只要是在醫院買的所有的用品也都可以報銷。因此當時的醫院都順便經營一個百貨部門，什麼生活物品都有得買，只要有單據就可以報銷。

在社會主義計劃經濟的大環境下，幾乎一切都是國有的，所以到醫院看病，醫生也很配合，只要對醫療有幫助的生活用品，醫生大都願意在診療報告上註明，方便病人購買和報銷。

更糟糕的是，照人頭提撥的醫療費用預算根本不夠，只要單位裡有一、兩個員工得了重大病症，就可能把所有的預算都用完了。可是再有人生病，單位還是要讓員工報銷費用，因此大部分單位，都是預算透支非常嚴重。

我和中國人民保險公司所討論出來的醫療保險方案，在當時的中國大陸也算是創舉。但是，方案中有了給付的門檻和最高金額封頂，而且僅限於診療費用、部分的藥品、手術和住院等醫療措施。

可以想像，當時員工的反應有多大，相對於他們所有費用都可以報銷，這個醫療保險方案要他們自掏腰包支付不到給付門檻的小病費用和超過封頂金額的部分，員工抗拒的力量非常的大。

我說服中方股東、董事、和本地員工接受這個醫療保險方案，最大的理由就是，公司必須保證在營收獲利方面達到增長的目標，才能夠支持我所提出來的，透過單一薪俸和奬金方案，大幅度的提高員工實質所得，達到五子登科的願景。

對於年年高成長的營收目標，我有百分之百的把握可以達到，對於費用方面，我可以建立預算制度，加以嚴管。但是對於醫療費用的支出，我完全沒有辦法控管，因為員工生病並不是我能夠預測和控制的。

利潤=營收-成本。營收我有把握，但是成本我沒辦法控管，那麼我就沒有辦法承諾利潤目標。而員工的薪資福利，也就無法年年高速增長。

如果中國惠普要實現體制改革現代化，勢必要加入醫療保險方案。實施之後，每年醫療費用的支出就是一個固定數目給保險公司，不會有任何意外和變化。中外雙方股東和董事會要求我達成的營收獲利目標，我就有把握承諾。

透過一場一場的報告和員工交流會，我最後得到了各方的支持，而執行了這個連惠普總部都認為，幾乎不可能的任務。

了解了企業經營年度目標和預算訂定的必要性以後，我在下一篇文章再來談談如何訂定營收/業務目標。

這個星期行程滿檔，昨天接連輔導4個團隊，從智能耳機，綫上補教，精英社群到捕蚊燈，高度跨界又毫無休息的一個接一個，宛如我在接受面試。今天早上的團隊是來自馬來西亞檳城Cytron Technology教育機器人Rero的三位小伙伴：陳詠潼、阮觀鴻、彭敬毅。他們昨天下午專程從檳城飛到台北來接受我的輔導，我也特別把輔導時間延長至兩小時。希望這次輔導讓他們覺得值回機票。

下午好不容易有個空檔，把我想分享的寫一寫。延續我上一篇介紹了幾本好書的文章，我要特別推薦Harold Geneen的「Managing」。這本書是我專業經理人生涯的啟蒙書。80年代初期，我在惠普台灣分公司服務，立志想成為一個專業經理人，首先要找一個 role model。經過我的一番調研，Harold Geneen 進入了我的視野。他在 1984年出版的這本書引起了我極大的興趣。

Harold Geneen 生於1910年1月，歿於1997年11月，享年87歲。出生於英國的一個猶太家庭，未滿1歲就移民美國。Geneen的第一份工作是會計。努力加上天份讓他在1959年成為ITT國際電話電報公司的總裁，當時主營業務為國際電話業務，當年營收只有80萬美元。

到了1977年，Geneen辭去CEO職務，只擔任ITT董事長。在擔任CEO這18年期間，Geneen在80個國家併䐟了350個企業。ITT成為一個年營收167億美元，擁有37萬5千員工，名列美國第11大企業的Conglomorate，聯合企業大集團。

當時美國的主流媒體認為，如果有機會，Geneen會買下全世界。業界認為Geneen的管理和領導風格可以比美巴頓將軍、亞力山大帝、拿破倫。Geneen的名字幾乎就是Conglomerate的同義字。如同亨利福特就等同是Mass Production，GM的創始人Alfred Sloan就等同是Multi-Divisional Corporation。這幾個人在美國工業化的歷史上都有不可磨滅的貢獻。

但是，相較於Henry Ford和Alfred Sloan, Harold Geneen似乎沒有那麼知名。或許是因為前面兩位都是創業家，而Geneen就是個專業經理人。

Geneen相信並且証實了，企業可以透過良好的財務數字和Facts管理，成功的投資在任何國家任何地點的任何行業任何企業。他每星期工作70到80小時，幾乎頓頓吃漢堡。一年有200天參加各關聯企業各階層的會議，他是個徹底的工作狂。即使在他退休前的最後一個月，他收到了146篇各關聯企業的經營報告，總計2537頁，他毫不含糊的全部看完並且給予批示。

Geneen的時代，ITT透過各種併購快速壯大。但是他的接下來兩任CEO卻忙著出售各種無關聯的關係企業。在1997年Geneen過世前，殘留剩下的ITT被Starwood地產公司以140億美元蒐購了。隨著Harold Geneen的逝去，一個曾經強大的，號稱「Multicultural Mutinational Conglomorate」就沒落消失了。

ITT的沒落固然和「核心競爭力」新時代的興起有關係，但是不可否認的，和Harold Geneen的離開CEO職位也息息相關。似乎這種跨國跨界的關聯企業集團都必須要有個強有力的領導者，一旦領導者不在了，就迅速瓦解。Gulf-Western隨著Charles Bluhdorn的逝去也沒落了，Jack Welch退休後的GE也似乎風光不再？

改天有空再專門談談「核心競爭力」的新時代，今天就此打住。與各位朋友分享一下精彩的Slides，Harold Geneen在他的「Managing」一書中揭露的：“10 Management Lessons”。

其中我最喜歡的是 Lesson 2 和 Lesson 3。