สรุปเรื่อง M&A การควบรวมกิจการ คืออะไร? ครบจบในโพสต์เดียว /โดย ลงทุนแมน
ยุคสมัยนี้ การแข่งขันในโลกธุรกิจ ทวีความรุนแรงมากขึ้นกว่าอดีตอย่างมาก
หลายบริษัทเจอความท้าทายต่าง ๆ
ทั้งเศรษฐกิจที่ผันผวน และการเพิ่มขึ้นของคู่แข่งในอุตสาหกรรม
บริษัทจำนวนไม่น้อย จึงเลือกที่จะใช้กลยุทธ์ที่เรียกว่า Mergers and Acquisitions หรือ “M&A” เพื่อความอยู่รอด หรือแม้แต่เสริมสร้างความแข็งแกร่งให้แก่ธุรกิจตนเอง
M&A คืออะไร และมีความสำคัญกับการดำเนินธุรกิจปัจจุบัน มากแค่ไหน ?
ลงทุนแมนจะเล่าให้ฟัง
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M&A ย่อมาจาก 2 คำ คือ “Mergers and Acquisitions”
โดย Mergers นั้นหมายถึง การที่บริษัทตั้งแต่ 2 บริษัทขึ้นไป ทำการควบรวมกิจการเข้าด้วยกัน
เป็นผลให้ทั้งบริษัทเหล่านั้น ถูกยุบรวมและเหลือเพียงแค่บริษัทใหม่เกิดขึ้น และบริษัทเดิมทั้งสอง (หรือมากกว่า 2) ก็จะเป็นเจ้าของบริษัทใหม่ร่วมกัน
ซึ่งตัวอย่างที่เกิดขึ้นในช่วงที่ผ่านมาก็คือ การควบรวมกิจการระหว่างธนาคารทหารไทย และธนาคารธนชาต จนกลายมาเป็น ธนาคารทหารไทยธนชาต จำกัด (มหาชน) หรือ TTB
ส่วนคำว่า Acquisitions นั้นหมายถึง การที่บริษัทหนึ่งเข้าไปซื้อกิจการของอีกบริษัทหนึ่ง
กรณีแรกคือ Share Acquisition คือผู้ที่เข้ามาซื้อ
จะได้หุ้นของบริษัทที่ถูกซื้ออาจจะบางส่วนหรือทั้งหมด
ซึ่งผู้ซื้อจะได้มาซึ่งสิทธิ์ในการออกเสียงในการประชุม หรือพูดง่าย ๆ ว่ามีสิทธิ์ควบคุมการตัดสินใจของกิจการที่ถูกซื้อ อย่างเช่น การเข้าซื้อหุ้น INTUCH ของ GULF
อีกกรณีคือ ผู้ซื้อจะได้มาซึ่งทรัพย์สิน, หน่วยธุรกิจบางส่วนหรือทั้งหมด ของกิจการที่ถูกซื้อ ซึ่งกรณีนี้เราเรียกว่า Asset Acquisition หรือ Business Acquisition
ซึ่งตัวอย่างที่เกิดขึ้นเร็ว ๆ นี้ก็เช่น กรณีที่ MAKRO รับโอนกิจการทั้งหมดของ LOTUS แล้วออกหุ้นเพิ่มทุนให้กับเจ้าของเดิมที่เป็นบริษัทในเครือซีพี เพื่อชำระเป็นค่าโอนกิจการ
ทีนี้ลองมาดูกันว่ามีเหตุผลสำคัญอะไรบ้าง ที่ทำให้บริษัทส่วนใหญ่นิยมหยิบกลยุทธ์ M&A มาใช้
- เสริมการเติบโตให้กับบริษัท
เมื่อธุรกิจของบริษัทเติบโตมาถึงจุดหนึ่ง การที่จะผลักดันให้ธุรกิจเติบโตมากขึ้นถือว่าเป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างมาก เช่น หากธุรกิจอยู่ในอุตสาหกรรมที่ขนาดตลาดเริ่มไม่เติบโตแล้ว การจะขยายส่วนแบ่งตลาดอาจทำได้ลำบาก
กรณีนี้บริษัท ก็จะต้องพึ่งการเข้าไปควบรวมกิจการคู่แข่งที่อยู่ในธุรกิจเดียวกันนั้น ซึ่งจะช่วยเพิ่มส่วนแบ่งตลาดได้ทันที โดยไม่ต้องไปเสียเวลาลงทุนพัฒนาสินค้า ทดลองตลาด หรือจ้างพนักงานเพิ่ม
หรือแม้แต่ถ้าธุรกิจเดิมของบริษัทนั้นเริ่มอิ่มตัว การเข้าไปควบรวมกิจการกับบริษัทอื่นที่อยู่ในธุรกิจใหม่ ก็สามารถสร้างการเติบโตจากภายนอกกิจการ หรือ Inorganic Growth ได้เช่นกัน
- เพิ่มอำนาจ และผลประโยชน์ร่วมทางธุรกิจ ให้กับบริษัท
เมื่อบริษัทมีการควบรวมกิจการกันเกิดขึ้นแล้ว จะทำให้เพิ่มอำนาจและผลประโยชน์ทางธุรกิจได้ เพราะบริษัทที่ควบรวมสามารถใช้ทรัพยากร รวมไปถึงจุดแข็งของแต่ละบริษัทร่วมกัน ทั้งยังช่วยลดต้นทุนการดำเนินงานโดยรวมให้ลดลงอีกด้วย
ตัวอย่างเช่น การควบรวมกันของธุรกิจค้าปลีก
ที่สามารถเพิ่มอำนาจซื้อและต่อรองกับซัปพลายเออร์ จนอาจได้รับส่วนลด และช่วยให้เกิดการประหยัดต่อขนาด ซึ่งล้วนแล้วแต่ทำให้ต้นทุนการดำเนินงานลดลง
- เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจ
สภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป มีหลายบริษัทที่ปรับตัวไม่ทัน ต้องประสบปัญหา บางบริษัทขาดสภาพคล่อง เข้าถึงแหล่งเงินทุนยาก โดยเฉพาะบริษัทขนาดเล็ก หรือบริษัทที่กำลังประสบปัญหา
ดังนั้น เราจึงเห็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีเงินทุนสูงพยายามเข้าไปควบรวมกิจการกับบริษัทขนาดเล็กหลายแห่งที่ยังมีโอกาสเติบโตในอนาคต แต่กำลังประสบปัญหาอยู่
ซึ่งการควบรวมกับธุรกิจขนาดใหญ่ จะทำให้ธุรกิจขนาดเล็กหรือธุรกิจที่กำลังประสบปัญหานั้นมีโอกาสอยู่รอดสูงขึ้น
และหากมองในมุมของ รูปแบบการควบรวม เราก็สามารถแบ่งออกเป็น 3 รูปแบบหลัก ๆ คือ
1. การควบรวมกิจการแบบแนวนอน (Horizontal Integration)
เป็นการควบรวมกิจการที่ทำธุรกิจเหมือนกัน หรืออยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ซึ่งผลประโยชน์จากการควบรวมแบบนี้คือ เกิดการประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale)
จากการที่สามารถเพิ่มกำลังการผลิต เพิ่มส่วนแบ่งตลาด ลดคู่แข่ง รวมไปถึงการเกิดผลประโยชน์ทางธุรกิจเพิ่มขึ้น และเพื่อให้เกิดจากการแชร์เทคโนโลยี ทรัพยากร และบุคลากรร่วมกัน
ตัวอย่างดีลแบบนี้ ก็เช่น The Walt Disney ที่มีส่วนธุรกิจผลิตภาพยนตร์และรายการโทรทัศน์รายใหญ่ ได้เข้าซื้อกิจการของ 21st Century Fox สตูดิโอผลิตภาพยนตร์ชื่อดัง ด้วยมูลค่ากว่า 2.3 ล้านล้านบาท ในปี 2019
2. การควบรวมกิจการแบบแนวตั้ง (Vertical Integration)
เป็นการควบรวมของธุรกิจที่มีห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) เดียวกัน เพื่อลดต้นทุนการผลิต และจัดการกระบวนการผลิตได้ง่ายขึ้น
เช่น ในปี 2012 Google ได้เข้าซื้อกิจการของ Motorola Mobility ที่แยกตัวออกมาจาก Motorola และเป็นหนึ่งในผู้พัฒนาสมาร์ตโฟน Android ด้วยมูลค่ากว่า 406,000 ล้านบาท อย่างไรก็ตามดีลนี้ของ Google ไม่ประสบความสำเร็จเท่าไรนัก เพราะตลาดโทรศัพท์มือถือมีการแข่งขันกันที่รุนแรง
3. การควบรวมกิจการที่ไม่มีความสัมพันธ์กัน (Conglomerate Integration)
เป็นการควบรวมของธุรกิจที่แตกต่างจากเดิมโดยสิ้นเชิง
ทั้งนี้เพื่อ สร้างการเติบโตจากธุรกิจใหม่ รวมไปถึงความต้องการที่จะกระจายความเสี่ยงเพื่อไม่ให้กิจการมีรายได้หลักมาจากธุรกิจเดิมเท่านั้น
ตัวอย่างของบริษัทที่เกิดจาก Conglomerate Integration เช่น กลุ่มไทยเจริญคอร์ปอเรชั่น หรือ TCC Group ของคุณเจริญ สิริวัฒนภักดี
ที่มีการควบรวมกิจการต่าง ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องมาอยู่ในเครือมากมาย เช่น ธุรกิจอาหาร เครื่องดื่ม อสังหาริมทรัพย์ ประกัน การเงิน และธุรกิจการเกษตร
ทั้งหมดนี้ก็คือ สรุปกลยุทธ์ M&A
ซึ่งถือเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญในทางธุรกิจ ที่ทำให้เราเข้าใจว่า
เรื่องราวที่เกิดขึ้นในโลกธุรกิจที่ผ่านมา มันจะเกี่ยวข้องกับเรื่อง M&A ในหลายเรื่อง
และในอนาคต เราก็จะได้เห็นการ M&A ของธุรกิจต่าง ๆ อยู่เป็นระยะ ตราบใดที่บนโลกนี้ยังมีการขับเคลื่อนเศรษฐกิจด้วย แนวคิดทุนนิยม..
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References:
-https://www.investopedia.com/ask/answers/why-do-companies-merge-or-acquire-other-companies/
-https://www.set.or.th/th/market/files/mna/Final_MnA.pdf
-https://www.investopedia.com/ask/answers/051315/what-difference-between-horizontal-integration-and-vertical-integration.asp
-https://www.npr.org/2019/03/20/705009029/disney-officially-owns-21st-century-fox
-https://en.wikipedia.org/wiki/Motorola_Mobility
-https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_largest_mergers_and_acquisitions
同時也有3部Youtube影片,追蹤數超過6萬的網紅Herman Yeung,也在其Youtube影片中提到,Note download 筆記下載 : https://hermanutube.blogspot.hk/2016/01/youtube-pdf.html -----------------------------------------------------------------------...
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economies of scale 在 Starman 資本攻略 Facebook 的最佳解答
大約在一年半前(剛好在疫情前)寫了一篇文章講電商和倉儲物流的發展。在年多後的今天,疫情是這個發展方向的催化劑,也就是大家即將所看到的。
物流地產的藍海
之前的文章曾說過香港的倉儲物流業仍然停留在30年前的營運模式,至今仍沒有明顯改進過,相對於外國甚至中國內地的物流業,基於網購的盛行,物流公司或物流地產基金普遍已開始引入科技的應用,如人工智能、機器人運輸、自動化系統等現代化物流設施,回望今天的香港,為何仍然停滯不前?
我認為主要有兩個原因︰第一,香港先天性土地資源稀缺,其應該利用自動化技術(代替傳統剷車疊高一板板的貨物)盡用高樓底建築,從而提升總體容量,增加倉儲效率。然而,傳統的工業大廈樓底矮,加上樓板承重(floor loading)問題,不適宜安裝自動化機械。第二,仍然是土地的問題,香港的土地主要用以發展住宅,物流倉儲行業成為了犧牲品,多年來一直只能依賴過時的工業大廈,但近年連工廈都開始活化轉形,工廈的供應只會越來越少,最後令物流業界的生存空間逐漸收窄。然而,有危便有機,能夠想出方案解決市場痛點便是機會,市場越是落後即代表市場越有進步空間,我認為香港的物流倉儲市場是一個藍海,關鍵在於其經營模式。
我經常說,互聯網改變了人的生活習慣;網購改變了消費者的消費模式。如果這個趨勢繼續下去,傳統商場零售店舖的盈利能力會受到影響嗎?答案是一定會的。香港最大的網購商香港電視(1137)HKTV mall自2017年開業,由每日處理2500宗交易,至現時已經提升至每日16300宗,產品種類也愈來愈多,包括家庭用品、電器、乾貨及濕貨等,處理的方法都不一樣。港視走的這種「新零售」模式,省掉了高昂舖租,同時又省卻鋪面人手和營運開支,產品售價自然較一般零售店便宜。網購雖能解決鋪租問題,不過任科技再發達,虛擬層面的互聯網永遠都解決不了實際貨物「動態」(物流)與「靜態」(倉存)的問題。
港視的總經營開支對GMV(Gross Merchandise Volume,訂單總商品交易總額)比率合共是35.6%,其中物流倉儲成本就佔了一半以上,而港視的總體毛利率只有21.2%,因此經營溢利對GMV是負14.4%。換句話說,100元的訂單,港視平均可賺取21.2元毛利,但經營開支卻需要35.6元,換句話說,每做100元生意便要倒蝕14.4元,這是為何王維基說他一日輸一部benz。港視於今年上半年仍錄得1.55億元虧損,而且虧損每年仍在擴闊中。
網購電商的唯一出路是規模經濟(economies of scale),即通過大幅增加交易量提升向供應商採購的議價能力,降低平均採購成本,從而提升毛利率。要增加毛利率,電商只能壓縮成本而不能提價,否則產品便失去競爭力,交易量便會萎縮,反過來影響採購成本。然而,交易量的提升同時又會令物流倉儲的成本提升,因此最終的問題又回到地產的層面上。當網購做得越好,發展得越成熟,以地產作為起點的現代化物流倉儲解決方案(modern logistics total solution)的價值便會越高,而可以確定這必然是未來市場發展方向,潛力非常巨大。
在香港做生意,地產(租金)是不得不解決的問題,不少企業不管生意做得多好,最後都要由「終點」跑回「起點」(地產);而一開始就在「起點」有優勢的大企業,又沒有動力跑去其他「終點」,因為單是地產就已讓這些大財團「肥到襪子也穿不下」了。這就是香港多年來的先天「氣候」問題,窒礙了各種行業的發展。
自動化系統能完全發揮高樓底倉庫的優勢,大幅降低了每呎的平均租金成本,也解決了人力成本高昂的問題。然而,這只是一個「起點」,在我的心目中,一個真正的物流倉儲解決方案不僅僅限於一個自動化倉庫的大型地產項目,而是一個擁有大數據、結合虛擬與實體、能夠持續橫向發展的綜合平台(Horizontal Integrated Platform),最終成為一個完善的「物流、倉儲、交易」的生態圈。
Starman
2020/1/20
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哈佛知識分享:《做生意的三個 S》 - 七集介紹、第一及第二集。
做生意有三個 S: Survive (生存), Sustain (持續), and Succeed (成功).
全文內容:
https://docs.google.com/document/d/1grPxQjlN7OUFarSI3KYLgbQL1-7Bw3-X3uPTqV9_mZA/edit?usp=drivesdk
。。。。。。。
My hobby 《星期六早餐會》!
七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授, 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程, 今次早餐會同你分享,希望對你做生意亦有所啟發。
有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
7月/8/9月份,逢星期六早上9時開始,約三小時半。地點中環。
對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層,連我限4位。
有興趣參加的話,請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
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聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
。。。。。。。
1. 先講生存 survive - 即係收入多過支出。連錢都賺唔到,日日蝕做乞衣,唔好講嘢。 絕大部分生意,五年內都係生存唔到!
2. 再講持續性 sustain - 持續地賺到錢,持續地收入多過支出,Sustaining 養活咗99%中小企, 但佢哋永遠都係中小企 ,因為可能幾十年業績都浮浮沉沉!
3. 要成功就講 Succeed, I mean become really really Super Successful - How to win? 就要講策略 Strategy.
Do you have a strategy? 你做生意有無策略?
根據哈佛最出名嘅策略教授 Michael Porter "The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. "
如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣, 即係話你服務緊同一班客, 解決緊同一問題, 收緊差唔多價錢的話, 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」,你「無策略」 。 長遠,你唔會賺大錢! You can only sustain, but cannot be super successful! 咁應該點?
Understanding Michael Porter! 何謂競爭? 何謂策略? 如何勝出? What is competition? What is strategy? How to win?
Michael Porter 相信係仲在生最出名嘅大學策略教授, 佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 1980提出嘅 Four Generic Strategies (四個一般策略), 1985年再提出嘅 Value-Chain Analysis (價值鏈分析), 讀過任何 business school 嘅同學都應該學過。 佢今年已經七十四歲, 唔知仲可以教多幾耐書,有幸我2017年去哈佛大學親身上過佢課程,畢生受用。
今次我就一連七集,同你分享呢本書 Understnding Michael Porter。
(1) Competition, what's the right mindset? 你應該點諗「競爭」?
(2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
(3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你有競爭優勢?
(4) What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?
(5) The trade-offs. 要「取」得更多,就要「捨」得更多。 做生意如何「取捨」?
(6) Fit. 成間公司要言行一致! 全部力要向同一個方向走。
(7) Continuity. 持續性,無得急! 路遙知馬力!
有興趣聽多啲,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你先講 (1) What is competition? what's the right mindset? 乜嘢係「競爭」? 你應該點諗「競爭」?
第一集:
哈佛知識分享:《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?
一連七集: 今集同你先講《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?
做生意你可以 Me Too, Me Better 或者 .... Me What? 乜嘢? 等陣再講。
Me too, 就係「人做你做」, 你要贏,只能夠鬥平! 同一碟乾炒牛河, 如果一樣味道,你就係要賣平啲,人哋先幫襯你。
Me better,就係你做得叻啲,你做得好啲、快啲、靚啲、新啲, 咁你就可以收貴啲! 你碟乾炒牛河,真材實料的,好味啲,就可以賣貴啲。
可惜前兩者,都係一個零和遊戲。 你贏,就人哋輸。 人哋贏,就你輸。個餅係得咁大,你日日講 market share (市場佔有率),但無新行業價值製造過, 個餅冇大到。
根據哈佛策略教授 Michael Porter, 做生意除咗 Me Too, Me Better, 你要盡量做到 NOT Me Best ... but ME ONLY. Be unique! 你做生意必需具獨特性。
佢話做生意 there is simply NO BEST! 冇話「最好」,因為唔同人客有唔同需要,你嘅產品啱,他們自然有需求。你要「創造需要」!
包括我在內, 之前香港都無「商舖基金」,買賣舖只有鬥平鬥靚。 但如果間鋪又要靚,又賣得平,硬係無錢賺。唯有靠大市升。但萬一唔升? 一個社運/肺炎,馬上個個炒家/投資者停晒。 依家個市好啲, 馬上「短炒」出返曬嚟。 但我覺得做生意係唔可以靠個市升去賺錢。 要個市跌,甚至乎大跌,都搵到食,咁先至係一盤生意。 容許我好自豪地講,社運/肺炎後,我哋買入咗31間香港街舖,沽出咗11間,合共約港幣7.9億嘅街舖,沽得嘅,間間賺錢,論宗數及論回報,都係同期全港 by far,I mean really really by far 最多! 我哋點做? 就係因為我哋行咗 Michael Porter 所講嘅,Be Unique ... be ME ONLY.
根據呢本書,Understanding Michael Porter, 佢講 what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?
盡量得,你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好,而係做到最獨特。
Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一,而係要多啲回報,賺多啲錢!
Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率,係要利潤。
Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品,畀「最好」嘅客。而係 用唔同嘅產品,滿足唔同顧客嘅需求。
Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做,而係要創新!
Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺, 而係大家從不同層面創造價值, 可以有好多個贏家。
記住競爭,唔代表你一定要贏人。 打到兩敗俱傷,又有乜意思呢? 如果即使你打唔打低人,自己能夠賺多啲錢,咁又 why not? 點解要去打低人呢?
"Strategy explains how an organization, faced with competition, will achieve superior performance. The definition is deceptively simple." by Michael Porter.
好的策略,就係能夠解釋到點解有競爭對手環境下,你公司依然能夠達致較高回報。
Operation effectiveness is different from having a good strategy. 有高嘅營運效率,唔代表有好嘅策略。
Michael Porter 話 Operation effectivness 就好似隻老鼠喺個圈入面係咁跑咁, 無論你點跑得快,你都只係繼續喺個圈入面。 你可以勤力啲、做得快啲、做得好啲,但始終你繼續都係喺個圈入面。
但有好嘅策略,a good strategy , 就能幫你跳出呢個圈,帶去你想去嘅地方。
"If rivals all pursue the "one best way" to compete, they will find themselves on collision course." by Michael Porter
「如果所有競爭對手,都朝著一個「做到最好」的方向競爭, 大家只會撞到頭破血流。」
"Strategic competition means choosing a path different from that of others." by Michael Porter
「策略性競爭是指揀一條同競爭對手唔同的路。」
好似間茶餐廳咁, 你可以炒餸快啲,上菜快啲,服務好啲,埋單走多兩轉, 但係始終都係一間茶餐廳,只係做緊 Me Too 或者 Me Better. 人哋唔去你嗰間,就去另一間,係一個「零和遊戲」。 無論你點做得快啲、好啲,競爭對手一樣都會嘗試追上。 無策略,你會跑得好辛苦。 喺個圈入面繼續跑來跑去。
另一種諗法,或者你可以把間茶餐廳, 變成專做外賣, 加埋其他餐廳上你平台, 加下加下,變下變下,變成間 Deliveroo。同前者一樣,大家都係做食,但你專做外賣,咁你會唔會係 more unique? 更獨特! Earn higher returns, compete by innovation AND 做大啲個餅 positive sum game 呢? 會唔會有原本唔想食茶餐廳嘅人,都叫咗外賣返屋企食呢? Deliveroo 依家倫敦上市嘅市值係超過500億港幣, 試問有幾多間茶餐廳或飲食集團能做到呢?
唔想咁大改變? 試想想賣漢堡包。 麥當勞係全球最大快餐店,唔駛講。 佢嘅漢堡包係賣得最快,最多! 但你識唔識呢個女人? Lynsi Snyder. In-N-Out Burger 第三代接班人。
Michael Porter 話相比起麥當勞,佢唔係要最快最大最多,In-N-Out Burger 係要最新鮮嘅食材,never frozen, never microwaved,最有傳統風味,最具 family tradition 家族色彩, 餐牌/秘方基本上70年都不變過。McDonald / Burger King 餐牌有超過80樣嘢揀,佢只得少過15。
佢要嘅係家庭傳統 family tradition! 佢係要做少啲,做好啲,每人分多啲。雖然每間分店都賺到錢, 以舖比舖,平均每間In-N-Out Burger 舖嘅營業額係每年450萬美金,高過麥當勞的舖平均每年260萬美金,高出七成。每間 In-N-Out 舖嘅 Profit margin 估計高達20%,比同行競爭對手亦高出一倍, 佢就係要特登開少啲,開慢啲。用咗70年時間, 只係開咗三百幾間,全部自己直接經營兼自置物業, 為咗容易管理,絕大部分分店都係喺美國西岸。 佢每開一間分店往往啲人都要大排長龍, 有人揸幾個鐘頭車,甚至乎搭飛機/酒店過夜專登去食。
......
因為每間舖賺到錢,個個員工人工都特別高。例如,根據網上薪酬統計網站 Glassdoor.com,In-N-Out Burger 嘅 Store Manager 店長平均人工加花紅,係年薪美金16萬3千元。 麥當勞? 係美國只係4萬4千美金。In-N-Out Burger 高出近3倍。 最基層員工,人工都比市場高出5成。人工高,自然員工做耐啲,平均Store Manager 店長都做17年,員工上下一家人感覺強啲,對人客笑容自然多啲,服務好啲。
比起麥當勞,佢哋唔係鬥快鬥多。In-N-Out Burger 每個客往往都要等成起碼十分鐘先有漢堡包食。提起 Mobile ordering 手機落單, 咁啲人客唔使等咁耐? 聽下佢 CEO Lynsi Snyder 點講?
......
Be definition of Michael Porter, In-N-Out Burger is pursuing a different path from that of others. 行緊條自己嘅路。Be unique! Not to be number 1, but to earn higher returns. Not to focus on market share, but on profit. 唔同嘅客有唔同需求,既然自己回報可以高啲,點解需要打低競爭對手呢? Positive Sum Game, 個餅係做大咗! 雖然佢聲稱永遠都唔搞 franchise,永遠唔搞上市,全部自己親自經營,根據2021年福布斯富豪榜,In-N-Out 第三代老闆 Lynsi Snyder 身家現有36億美金,係榜內最年輕女士。 麥當勞嘅創辦人呢? 都唔知去咗邊度!
你呢? 你又打算點樣同人競爭? 記住,Michael Porter 話:
"In the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best.""
絕大部分嘅生意, 冇嘢叫做絕對嘅「最好」!
BE UNIQUE. 做到 ME ONLY!
"Winning without beating others!" 「唔使打低競爭對手都勝出!」咁先至係「贏」嘅最高境界。
有興趣聽多啲 Michael Porter,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
有時間就睇埋幾年前 CBS 對In-N-Out Burger 嘅報導,家族經歷過幾次嘅悲劇,依家留到第三代,佢哋嘅堅持可能亦對你做生意有所啟發。
第二集:
哈佛知識分享: What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.
競爭,最重要唔係要打低競爭 對手,而係要賺錢! - My favorite quote from Michael Porter.
今次一連七集同你講 Michael Porter. 上集同你講咗《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset? 今集同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
巴菲特 Warren Buffett 曾經講過: “When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.”
當好聲譽嘅經理, 遇上差回報聲譽嘅行業,通常係行業嘅聲譽會繼續留低。
因此我經常話「先揀行業,後諗點做!」 做生意就好似賽馬比賽咁,要勝出,行業就係隻馬,老闆就係個騎師。 隻馬識飛嘅,騎師煲兩口煙都能勝出, 如果佢再加把勁, 鞭多兩下,咁就不得了, 可能賺到盤滿缽滿! 但如果隻馬係跛嘅,唔通騎師跑埋一份咩?! 咁就騎師唯有先要醫番好隻馬,再去比賽, 咁勝出機會率才更大。
但如何分析隻馬 (即係個行業) fit 唔 fit? 根據哈佛大學最出名嘅策略教授 Michael Porter,佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 從五個層面分析個行業得唔得, 亦都係可以就住呢五個層面加強隻馬嘅競爭力。
分別係:
(1) Bargaining Power of Buyers 買家的議價能力。
(2) Bargaining Power of Suppliers 供應商的議價能力。
(3) Barriers to Entry 入行門檻。
(4) Threat of Substitutes 代替品的威脅。
(5) Internal Rivalry 內部競爭的激烈程度。
近年好多人提出,應再加多第6個:
(6) Availability of Complements 互補商品的存在。
要賺錢就係希望價錢 (Price) 高過成本 (Cost), 相差越大,你就賺錢越多。 但你要賺錢,你要知道你唔單止係同你競爭對手爭緊, 你同一時間係同緊你嘅買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者爭! 逐個逐個同你講,因為:
(1) 越大買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers,就會把你價錢越撳低, 因為買家佢哋會講價,所以唔可以太依賴某個買家。
一般嚟講,如果最大嘅客戶佔你超過10%營業額,或者最大五個客戶佔你25%或以上營業額, 你就有customer concentration risk, 過份客戶集中的風險。 因為你好怕佢哋走, 佢哋議價能力就自然提升。 好多廠,某個歐美大客訂單都分分鐘佔咗超過一半生意額, 因此經常畀人牽住鼻子走,好多嘢做,但賺唔到錢。
"Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves." by Michael Porter
「議價能力強嘅買家,會把價格推低或者對產品要求提升, 從而買家自己得到更大價值。」
包括我自己在內, 前排某大美資基金,管理美金資產幾百億,話同俾我幾十億同我合作投資商舖,但條件多多, 又呢樣又嗰樣 ... 唔只一間,仲有好多其他,我全部 say No。 就係因為我唔想過份依靠某大客,當我無本事。 我想細細間,慢慢增長,玩耐啲。遠遠好過霎時間爆發得太快,遲早市況一逆轉就爆鑊。
我成日話,我每季只係希望集資港幣6000萬,加我自己 top up 25%, 冇咁大個頭,唔好戴咁大頂帽 。我自己個 fund 每季集資,每年淨資產增長四五億港幣,每個月拉勻買入港幣5000萬街舖,沽2000萬,I'm happy! 買下買下,好快就買足1000間街舖。要依賴就依賴我自己,信得過多好多。
為咗增長,你又有冇過份依賴某個或幾個大客呢? 如果佢哋鏈你或者執咗,你又會點呢?
仲有, 唔單止客人大,佢哋嘅議價能力先至強。如果你嘅產品係市場係冇乜差異化, no differentiation, 人做你做, me too strategy, 個個都係度格價的話,佢哋買家議價能力都係好強。因為人哋平一蚊,佢哋就走咗,buyers are very "price sensitive", 你為咗留客,唯有減價。因此,you have to be different, 同其他競爭對手有所唔同, 咁即是你加價,買家都留低幫襯你。 但問心,你盤生意同人哋又有幾唔同呢?
(2) 越大供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers,就會把你成本提升,因為供應商佢哋會加價。員工、舖嘅業主都係間茶餐廳嘅供應商。 銀行就係財務公司嘅供應商, 我最大嘅供應商就係嗰班沽舖嘅業主, 因為每個月我洗緊五千萬入貨。
"Powerful suppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability." by Michael Porter
「議價力強嘅供應商,會收貴啲價錢,或者要求更有利嘅條款 ,導致降低成個行業嘅利潤率。」
香港好多生意都係代理某品牌/產品或 franchise (特許經營)開始,佢哋都係供應商。但如果咁多年不斷都只係靠做代理/franchise,好就好,萬一外國某品牌易手或同第二代唔啱,咁就大鑊。
Michael Porter 話,如果 switching cost (轉換成本)係高嘅, 例如果佢哋要重新當地請人 、重新開舖、重新鋪設個網絡,供應商都可能焗住留低,佢哋嘅 bargaining power (議價能力)會下降。 但如果, 一下子終止代理或 franchise 協議,就所有嘢歸佢,咁你就大鑊! 供應商嘅議價能力極強, 就好似香港嘅7-11咁。
7-11而家在香港開到一千間分店,當中大約400間係特許經營。話就話係特許經營比創業者創業,實質上所有嘢都係歸牛奶公司 (7-11母公司), 加盟者其實只係攞住嚿錢打份工, 話走就走,人客都唔知發生乜事。 問心,你同我都唔知邊間7-11是嗰400間特許經營。咁樣供應商的議價能力 bargaining power of supplier 就極強。 因此, 我認識好多711的加盟者, 勤力守規矩一定搵到食,但發達,住山頂洋樓養番狗?! 我 so far 仲未聽過。
做生意目標,根據 Michael Porter, 就係要把你嘅供應商議價能力降低。 從多啲唔同渠道入貨,流程盡量標準化,好似大家樂/McDonald's 咁,咁對員工既依賴程度亦都會降低。 做代理嘅,就 make sure 即使唔做,啲人物、網絡係歸你。 我識好多朋友,都係一面做代理,另一邊就建立自己品牌, 打長短棍做生意。 代理係短棍(賺錢),自己品牌係長棍(投資),睇長線。
你又打算點降低你對供應商嘅依賴程度, 增強你自己嘅議價能力呢?
(3) 越低入行門檻 Barrier of Entry 就會把你價錢下降及成本提升, 因為多人入嚟爭,自然大家都減價促銷及加價搶人搶貨。
"Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity." by Michael Porter
入行門檻會減低新加入者增加產量。 產量多,自然價格下跌。 向供應放入貨都會多咗,亦都會搶高來貨價。 因此做生意嘅你,就要盡將個入行門檻提升。主要有三方法:
(1) 做到好大,有規模經濟(economies of scale), 咁你每件貨生產嘅平均成本就會下降,即是規模報酬遞增(increasing returns to scale), 咁競爭對手就好難入嚟同你爭。
(2) 做到好專, 只要你有某專業知識,人客就會好依賴獨有技能。 例如我自己唔單止淨係投資地產,我係專買街舖。 我唔單止係領展/黑石等大地產基金,大我唔夠他們大,但我係專買香港五六千萬以下街舖嘅商舖基金。 當你做得專,人客自然好難搵替代品。
(3) 當多一個人客使用,對原本個人客價值就提升,this is what we call "Network Effect" (網絡效應)。例如whatsapp/wechat/facebook/youtube,全世界只得你一個人用就冇用,越人用對你嘅價值就提升。
如果你有齊以上三樣嘢,恭喜你,新競爭對手好難入嚟同你爭! 你有排賺錢。 但如果你三樣都冇,你只係 Me too Me Better 嘅策略的話, 我估你只會繼續浮浮沉沉, survive (生存) and sustain (持續)唔難, 但好難 become super successful (好成功).
第四動力 : (4) 越大代替品的威脅 Threat of Substitites 就會把你價格下降, 因為人客可以選擇其他商品,唔駛用你。
"Substitutes - products or services that meet the same basic need as the industry's product in a different way - put a cap on industry profitability. " by Michael Porter
「產品或者服務嘅代替品, 會把整個行業嘅利潤封頂。」
例如 DVD rental 租碟, 令到好多人唔駛買碟. 有 Netflix 嘅 streaming 就唔駛再去租碟。 有高鐵就搭少啲飛機, 有whatsapp就打少啲電話, 有數碼相機就少人用菲林相機。It's all true!
因此你經常都要諗下你嘅行頭會唔會突然間有代替品 substitutes 去衝擊你成個行業。 咁你點應對呢?
包括我自己在內,有網購,就自然落少間舖買嘢。 因此長遠舖價必定受網購影響。 但我只買街舖, 香港有大約有十萬間街舖, 我只想好似7-11咁,當中揸住一千間,我係業主。即1%。 我相信網購點發達,都唔會快過你行過條街口喝入去7-11買包嘢飲。 因此我揀舖都要好小心。 我只買街埔,係因為街舖冇新供應。 網站可以有好多個,商場可以再起一千個,但街鋪無。 啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好,都係無街舖賣。 物以罕為貴。而我盡量都只買可以做飲食及服務業嘅街舖, 難被網購取代。如果純粹做零售、乾貨,投資就要好小心。
你行頭嘅產品或者服務,又輕唔輕易被替代品取代呢?
最後 (5) 越大內部競爭的激烈程度 Internal Rivalry 價格就越低及成本也越高,因為大家同行都鬥平鬥靚, 可能導致割喉式競爭。
"If rivalry is intense, companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing." by Michael Porter
如果行頭有割喉式競爭,任何價值製造嘅利潤, 都會因為減價或者成本上升而消失。
咁你又點知道你個行頭易唔易會有割喉式競爭? 睇6樣嘢:
(1) 大家競爭對手係唔係差唔多大細,好多好散。好似街市咁,咁就好容易減價競爭。 但如突然有一兩個大嘅龍頭冒起, 好似百佳/惠康咁,反而會穩定價格。
(2) 大家賣嘅產品差唔多, 好容易格價。 例如手機品牌、電子產品。
(3) 好多人入嚟爭,唔係為錢而爭, 而係為社會貢獻或者國家任務而爭。
(4) 整體行業增長好慢, 甚至乎收縮,變成「困獸鬥」
(5) 產品係 "perishable" 即係 時間係敵人! 呢一刻唔要,之後想要返都唔得。 例如: 酒店房,今晚唔住,聽日就有其他人。 機位今日唔答,聽日就已經飛走咗。 因此今日就大家都要劈價求售。
(6) High Exit Barrier 高離開行業嘅門檻, 好多生意,唔係話走就走,好多面子面俾、好多員工要炒、好多數要找、 老豆、阿爺留落嚟, 阿孫阿仔焗住要做, 有生意但唔識變通嘅,唯有減價。
"Price competition is the most dangerous form of rivalry." by Michael Porter
價格競爭係最危險嘅競爭。
好彩我選擇買舖。因為間間街舖都唔同,有獨特,無炒家會入嚟做蝕本生意,即時今日唔減價賣,一百年後間舖都仲喺度,時間係朋友,舖價仲分分鐘升咗。
自問,平時你又有幾大劈價求售嘅壓力呢? 你點樣可以做得獨特性,唔同人哋割喉式競爭呢? 把時間變成朋友呢?
以上就係 Michael Porter 1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 近年好多人都提倡應該有第六個。
(6) Availability of Complements 互補商品的存在 (仲於有個好嘢!) 。越多就越把價錢提升及成本下降,因為多咗馬路 (車嘅 complements) 就自然更多人想買車, 更多人想買車,就自然車價格上升,每架車生產及銷售成本也下降。
做餐廳嘅,Deliveroo 可能係 complements 互補品, 馬上送外賣成本下降。 做電動車嘅,多啲充電站就係互補品,令到多啲人買電動車。4G/5G 上網快咗,係手機遊戲嘅 completment. 唔同嘅 Apps 都係買手機嘅 completment. 越多人創業,都係我買舖嘅 complement.
Michael Porter 話做生意,就要明白以上五加一項的行業推動力,點樣影響整個行業嘅利潤。 頭五樣,is not Add-Up effect,唔係睇總和,而係只要一個差至極點, 成個行頭及你盤生意好易玩完。
例如有咗手機網上新聞之後, threat of substitute 代替品嘅威脅,舊式嘅報紙檔/雜誌社就執一間少一間。 如果你做餐廳只得一間舖,咁多年來太依賴某業主單一位置, 唔知係咪因為風水好定心頭好,萬一業主一沽舖,下手買家大幅加租,盤生意也馬上玩完。記住 Bargain power of supplier 業主就係你供應商, 如果你冇得搬,佢議價能力就好強。
因此,做生意你就係要盡量想辦法, 把握以上五加一動力,加強你自己嘅生意穩定性及賺錢能力。記住,一開場我話:
The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.
競爭,最重要唔係要贏對手,而係要賺錢! 要賺錢,長遠賺得穩定,就要好好把握頭5大動力,把他們盡量推下降,及第6動力盡量拉上升。
有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢?
。。。。。
My hobby 《星期六早餐會》!
七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授, 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程, 今次早餐會同你分享,希望對你做生意亦有所啟發。
有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
7月/8月份,逢星期六早上9時開始,約三小時半。地點中環。
對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層,連我限4位。
有興趣參加的話,請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
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聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
#michael_porter #競爭策略
economies of scale 在 Herman Yeung Youtube 的最佳貼文
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C. Market & Price 市場與價格 … https://www.youtube.com/playlist?list=PLzDe9mOi1K8oOWHDRwYI8hvuUhNp9qcQk
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economies of scale 在 memehongkong Youtube 的最佳解答
這段最新蕭析打算講一些深一點的東西。昨日的閱兵,很多藝人出來表示很感動,令人覺得祖國非常強大,有些人嘲笑他們。我跟大家講,這不是一個特殊現象,而是一個人性的普遍現象。我們凝聚一個族群的時候,我們會作一套神話出來,因為我們無法詳細解釋當中的人際關係,於是超過六七十人,便用作一個簡化的故事,把大家的感情凝聚一齊,把那個分工合作變得容易。產生economies of scale 所以是贏了。而要這麼做,為了增加凝聚力而做的一些事,這可能是很無謂,其實也含有這因素。除非你在意識形態上否定這東西。像埃及人會建金字塔,做一些重大的祭典,重大慶典,建重大的建築物,讓大家有共同的經驗,讓大家驕傲。像歐洲不停地建教堂。這都是同一性質的事,閱兵也是同一性質的事。
人性有兩大種。如果你見到一些人沒飯食,你覺得應該要幫助他。那有兩種出發點。你覺得大家都是人,覺得沒飯食,沒衫穿,覺得應該要幫助他,從人的角度去看,因為每個人都應該受到幫助,那是從個人角度去看,那是一個自由主義者。如果你覺得是一族人,所以要幫助,那才會令到族群強大,那是保守主義者。其實做的事是一樣,但出發點是不同。那是看先天的傾向如何,那為何要做大閱兵,做奧運,得失是這麼考慮的。我作為一個自由主義者,非常不贊成做這些事,錢應該實際幫助人,而我對於團體的光榮是沒有感覺。
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economies of scale 在 memehongkong Youtube 的最佳貼文
我想講講香港做生意之難。我也不是想抨擊阿信屋,只是剛巧看到他的資料,想講講他的生意。阿信屋成作為一個成功的新品牌,每年的turnover有18億,出來賺二千多萬,大約1%左右。我看到也為他辛苦。因為他借貸高達4億9千9百萬去經營這盤生意。而存貨是2億1千8百萬;而應收貨款票據有8千6百多萬,這點我是有懷疑。我不明白阿信屋為何會賒貨給人。因為阿信屋應該是做一個零售生意。
阿信屋已經是一個奇蹟。阿信屋會有很多人要排隊買東西,但結果也只是這樣,賺1%左右,賺二千多萬,這是很危險。因為有二億存貨,這些存貨中,有多少會賣不去?如果有少少貨賣不去,也可能把利潤抵消。店舖有百多間,生意一旦不好,關閉也來不及,也要繼續付擔租金。員工也是來不及解僱。一個表面如此成功的生意,背後都是充滿危機。他的上市公司的資產淨值只是5億4千萬,而負債高達5億9千7百萬,一下子便可以沒頂。
這是我想講兩個教訓,一個是做生意是如此兇險,尤其是生意做得大的時候。第二個教訓,阿信屋很厲害地建立自己的品牌,但那品牌是靠價錢而產生,即是要他的東西比別人便宜。這在香港都不是一個太聰明的競爭策略。其實同樣做超級市場,如citysuper就很厲害,因為他賣到貴價產品,別人不同,走出另一條路線出來。因為是很難有economies of scale跟百佳和惠康鬥的。他想搏命建立自己的economies of scale,要很大規模,拿貨可以便宜過百佳惠康。事實上百佳和惠康的利潤都很微薄,但他們有領導性地位。而他有一段時間都未到百佳和惠康地步,拿到他們拿貨的條件,如要人給上架費之類。而因為不停有這些人,令到百佳惠康生意都不好賺。
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economies of scale 在 Chapter 6: Economies of Scale and International Trade 的推薦與評價
means that production at a larger scale (more output) can be achieved at a lower cost (i.e., with economies or savings). When production within an industry has ... ... <看更多>