巴黎兩家新餐廳 - ANONA和Jacques Faussat
前言
病毒讓大家都不敢出門, 法國人也開始挫了.
少了觀光客, 當其衝的就是旅館和餐飲業. 報導法國餐廳營業額少了20-50%(視地區而定).
站長尤其是重災戶, 好幾個餐會單取消了. 好悶.
既然只能在家裡吃薯片看Netflix, 那就把舊文章抓出來貼. 以示盡責.
介紹的這兩家餐廳都是去年年底巴黎新開的. 2020年米其林也都榜上有名. Jacques Faussat還拿下一星.
不過在這裡我想特別強調像ANONA這樣注重環保的餐廳. 也是呼應了今年法國米其林總編強調的永續經營理念.
歐洲(不是只有法國)有一批年輕一代(不是只有廚師)對環保永續這樣的想法比上一代更激進, 更踏實.
他們很多不只是嘴上說說, 更多是行動支持. 而且蔚為風潮.
很希望這樣的理念可以在台灣, 像自然酒一樣, 風起雲湧, 成為下一代的現實生活.
正文
雖然米其林總編在今年頒獎典禮上沒有對＂永續經營＂developpement durable 做出很明確的定義，只是模糊籠統的提到這些廚師在餐廳運作上，特別注重永續經營的面向．不是只採用地區性，季節性的食材，也不是只有縮短產地餐桌間的距離．在更廣泛的層面也留意不浪費材料，使用綠能或再生能源，減少塑膠使用…等．
簡而言之，做一個有世界責任的專業廚師．
永續，一個消費者看不見的努力
總編在典禮上強調永續經營理念將會是未來米其林評鑑很看重的一個條件．
這幾年環保議題在歐洲各種生活層面上越來越受到討論，實質行動越來越具體，民間組織對政府公權力的要求也大．高壽120歲，世界最老牌的美食指南米其林表態帶風向，不再只是強調餐盤裡食材的新鮮，品嘗的美味，而是更深度地把環保、有機、綠能、不浪費等當下最熱門的議題廣納進來．然而，這些努力對餐廳經營是個賭注與冒險，不僅是成本增加，也因為都是無法在餐桌上被消費者感受出來的．
當一個餐廳客人坐下來用餐，他看到餐廳裝潢氣氛，讀到菜單酒單，欣賞餐具酒杯，嚐到魚肉蔬果，評斷美味與否… 如果沒有說明，客人是不會知道享受到的所有的一切是在甚麼條件狀況下被生產製造出來的．換句話說，永續經營不是美味的保證，而且是一個在消費過程中很難被具體感知的行動．
現代食客願意為無法看見，難以感知的無形價值多付出一點嗎？去年五月開幕的新餐廳釋迦ANONA就是被米其林點名50個永續經營的餐廳之一．
1. 釋迦ANONA – 永續美食餐廳
巴黎十七區算是市中心的邊陲地帶，除了靠近國際會議展廳和凱旋門，大部分都是安靜的街道巷弄，33歲Thibaut Spiwack把他的餐廳開在位在兩側有樹蔭大道的boulevard des Batignolles上．白天採光極好，裝潢有一種不奢華但優質的樸素感：很有設計感的燈罩，沒有鋪上桌巾的原木桌子（據說來自附近大巴黎地區），鴨綠色的牆面，乳白色靠椅…
這裡用了個法國人非常不熟悉但是我們覺得很親切的水果當餐廳名字：ANONA釋迦，是法國極少數在餐廳設計與經營上都全面朝永續方向的，有省水的特殊設備，連清潔用品都是可有機分解的．
如果說這些理念的執行是當下前瞻的做法，料理作品也很精確地抓住無國界混搭的影子．比如主廚招牌油封的牛腱牛頰肉搭配煙燻鰻魚，再淋上昆布高湯．法式技巧的油封和煙燻，然後用上日本風味的高湯，讓人有一種既親切又疑惑的味覺錯亂．主廚也用當下常見的以一種材料表現多樣風貌：將玉米做成玉米糕polenta，玉米片，玉米筍… 搭配伊比利火腿．
Thibaut Spiwack曾跟隨法國大廚Alain Senderens，後來至澳洲、泰國、拉丁美洲等旅行工作．可能正是這個人生背景，使其料理顯得繁瑣複雜，有些作品不失趣味，但是有些則含有過多的味道與技法，有時更是東方西方，香料香草，夾揉摻雜，或許是仍在摸索自己的風格，或許是過多的技術，難以自斂．
我佩服主廚和一群年輕人用理想在創業, 把自己對環境對未來的關注付諸實行. 但是我以為在美味的功夫上還有點不知所云.
但是, 給他點時間吧.
2. Jacques Faussat -法國西南風味
和ANONA的無國界混搭相比，今年米其林的新一星餐廳Jacques Faussat走的就是徹底不同的現代傳統法國菜路線．這家帶有明確法國西南風格的餐廳以主廚Jacques Faussat的名字為名，其實真正執行做菜的是年輕主廚Geoffrey Rembert．
米其林介紹他的招牌作品裡有鴨肝馬鈴薯派佐黑松露汁．兩種主食材一層一疊像個三明治似的，最後淋上黑松露醬汁．馬鈴薯本身就是容易吸收油脂與香氣的材料，鴨肝的肝香脂潤和馬鈴薯的清爽甜糯，口感和味道融合為一體，沒有過度的油膩感，松露添香，凸顯高雅．
另一道前菜以酸爽清香的綠蘋果搭佐麵包蟹肉，再用羅窩草汁和接骨木花調味，龍窩草與接骨木都雅致沁香，和蟹肉的鮮甜是同樣的清雅路線，交織得極好．每種食材的味道清晰明亮．
餐廳另一道招牌是火燒鴿肉Le Pigeon，我錯過了，倒是小牛胸腺別出心裁的醬汁讓人舌頭一亮：將胸腺外表煎至酥脆，萃取咖啡精華打入蘑菇慕斯做醬汁，芝麻酥餅帶來酥脆口感．胸腺是一種味道不重的食材，往往需要濃厚醬汁的加持．傳統法國菜用肉汁，或濃甜或鹹鮮，可是這裡主廚別出心裁地用蘑菇濃湯打成慕斯，裡面加入咖啡萃取，有特殊的香氣，一反胸線的經典風味，頗有趣味．
雖說菜單以法國西南部為重，主廚在魚鮮料理上的手藝卻不遜於肉類，主菜的烤安康魚無論鮮度和火候都看得出烹調手法的熟練與精準，搭配的調味再次反骨傳統．大膽地將草莓和新鮮豌豆放進來，魚肉雪白，草莓艷紅，豌豆碧綠，搶眼的鮮麗，飽滿的香氣，少了傳統法國菜油厚脂濃的醬汁，吃起來愉快而沒有負擔的菜餚．
米其林指南在其評論裡特別提到餐廳的CP值高．
已經退居幕後但是仍在指導的主廚Jacques Faussat出身高齡80多歲的老牌三星廚師Michel Guérard手下，也曾跟隨巴黎最著名西南料理餐廳的兩星Alain Dutournier，馬鈴薯鴨肝派就很有他的影子．餐廳的菜單很短，每個菜色卻都是衍生自傳統經典，沒有無中生有．
ANONA和Jacques Faussat兩家餐廳都位在巴黎市中心東北的17區，一個有大型國際會議廳，凱旋門，喧嚷的觀光景點和幽靜的高級住宅拼貼而成的區，這裡有國際商務人士與老派巴黎居民，也就有很商業觀光的餐廳，和當地消費力強的居民很捧場地傳統小館．
而兩家餐廳分別代表當前巴黎兩種餐廳潮流：ANONA沒有傳統包袱，主廚可以在口味上任意揮灑世界各地的材料、風格、文化、風味，彼此交織混搭，但是在經營理念上卻前瞻地往永續的方向前進，肩負責任希望為下一代保留一個更好的未來．在歐洲，永續環保在年輕一代的身上已經不是一種道德或責任，而是一種世代標籤，一種酷炫的生活姿態．
Jacques Faussat則屬於21世紀承接上一代傳統的延續但是重新予以現代化的世代，在過去的味道裡小心翼翼地加一點現代元素，做點微調，沒有大破大立的翻改顛覆，也沒有義無反顧的割席叛逆．它的現代感裡有淡淡的歷史感．
巴黎美食版圖的精采之一或許在此：口味的推演緩慢細膩，風格的變遷循序漸進，從來都不是斷根離地的大躍進，不同世代重疊交錯，多樣的平行空間．
這個現象需要的是很多很多的人才，很多很多在摸索、思考、衝撞、確定自己方向風格的年輕廚師．和很多很多願意懂得欣賞他們的食客．
- ANONA
住址: 80, boulevard des Batignolle, 75017 Paris
電話: +33(0)1 8479-0115
www.anona.fr
- Jacques Faussat
住址: 54, rue de Cardinet, 75017 Paris
電話: +33 (0)1 4763-4037
www.jacquesfaussat.com
netflix經營理念 在 [心得] 給力：NETFLIX 維持創新動能的人才策略- 看板book 的推薦與評價
給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略
(POWERFUL: Building a Culture of Freedom and Responsibility) 心得書摘
https://www.zoncheng.com/2020/02/0385-netflix-powerful-building-culture.html
(網誌只是多畫了重點~
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「給力」這本書出版於2018年，不過當初上市時只看了書摘而沒有入手。最近因為成了
Netflix服務的高度使用者，投資了相關的產品，所以對Netflix的興趣又濃厚了些，所以
又找來看看。
給力這本書意外的很薄，也很直白的說了這不是什麼人力資源ABC的書，某種層度上，這
本書比較像是Netflix企業文化的一種詮釋。與傳統勞力密集化的製造業、服務業相較，
Netflix這類型的雲端服務供應商其實也是一種勞力密集化的產業，他們提供高薪，但只
收菁英，高度自律，而且對的人；當潮流一變，對某些職務不需要時，他們也毫不留情的
砍人。所以很明顯的，他們的徵才理念不太適用於大部份傳統型公司。他們的組成就像是
職業球隊一樣，如現在跑轟戰術成主流時，那麼傳統型的中鋒他們就捨棄而尋求可能籃板
宰制力比較弱，但是能製造空間，中距離，甚至三分線也能出手的球員。這一方面，剛好
我很喜歡的Podcast星箭廣播作了更為仔細的說明(https://podcast.starrocket.io/43)
，我覺得大家可以直接找來聽。
另一方面，我覺得比較有趣的有三點，(1)內部溝通、(2)資料應用與觀點，(3)不斷的重
組團隊。這些部份我作了簡易書摘與大家分享：
p43
之前，我們一向的做法是研擬年度計畫，規畫年度預算，但那些流程太花時間，花費的心
力也不值得，因為我們總是做錯，那些東西其實都是虛構出來的，不論我們一做了什麼預
測，我們知道六個月後，甚至三個月後就會證明那些預測是錯的。所以，我們乾脆不再做
年度規畫了，節省下來的時間讓我們有更多餘裕去做季規畫，然後提出三季的預算規畫，
因為我們認為最遠也只做得出三季表面上的預測。
p55
在Netflix，我愛上了當個商人，我不想再當個笑容滿面的人力資源女童軍訓導。我也愛
上溝通者角色，向公司的每位員工清楚且充分解釋決策的背後原因，說明他們可以如何為
達成公司目標做出最佳參與，以及將遭遇什麼阻礙。這樣的「啊哈」頓悟時刻，使我想起
我的兒子六歲時踢足球的故事，我的先生是教練，在許多練球時刻，我都會到場，看到孩
子們瘋狂搶球，鬧成一團。在前往球隊第一場比賽的途中，我問我的先生：「這場比賽，
你的戰略是什麼？」他說：「我打算讓所有人同時向同一個方向推進。」我回答：「嗯，
我想這個可以做到。」他又說：「不過，下半場時，他們得朝另一個方一向推進。」後來
，世界盃開打，我把孩子們集合在一起觀看球賽，當他們看到從球場上空空拍的比賽畫面
時，他們恍然大悟：啊！原來傳球是這樣啊！企業經營運作也一樣。員工必須從高階主管
視角來看，才能確實感受與一理解公司所有層級和所有團隊必須解決的問題，這樣，公司
才能辨察業務，並且有效行動。諷刺的是，許多公司大力投資於各種訓練方案，花非常多
時間與心力去激勵與評量績效，卻未能確實向全體員工解釋公司業務的營運方式。
當然，隨著事業成長得更繁複，有關營運狀況的溝通也變得更龐雜，至於有關事業未來發
展的溝通，其繁雜程度就更不用說了。思考公司領導人及人力資源主管該如何做溝通，教
導所有經理人如何做溝通，而且是一貫地，「持續地進行溝通，這些工作相當耗費時間，
重點在於建立強勁的「溝通心跳」（heartbeat of communication），這必須透過試驗及
修練。
有些客戶的回應是：只有聰慧的員工能了解這些資訊。我發現，高階主管普遍抱持一個成
見，認為這是「企管碩士的玩意兒」，而「那些員工」不會感興趣或無法理解。對此，我
的回答是：那就別雇用那麼愚蠢的人；更好的做法是，別假定員工是愚蠢的，應該假定，
若他們做了蠢事，那是因為他們缺乏足夠的資訊，或是取得的資訊有誤。
當然，公司的一些資訊必「須保密，但你絕對可以讓員工知道公司面臨的激烈競爭及重大
挑戰。多數公司鮮少和全體員工分享有關於策略，營運和成果的資訊，這一點很諷刺，因
為現在的上市公司向全世界公布這些資訊，那麼為何讓那些參加法人說明會的投資人，對
你公司營運狀況的了解比自家多數員工還要多？若你不告訴他們公司的營運狀況，或是會
從別處獲得這些資訊，從同樣資訊不靈通或錯誤的同事那裡得知，或是從最愛捏造謠言，
最愛搞陰謀論的網路上獲得資訊。
團隊教練是模範，不是指導顧問，教授或表演者太多公司花掉太多錢在制式的員工訓練課
程上，要求員工從他們的工作中撥出太多時間參與這類課程，從而浪費了許多時間，金錢
和心力。運動教練會告訴你，學習展現最好的成果方法，莫過於在實際比賽中練習。不久
前，我為一家我很喜愛的年輕公司提供顧問服務，該公司的員工學習與發展事務主管告訴
我，他們較年輕的員工必須學習如何成為更好的經理人。我問她：「他們需要學習什麼？
」她回答：「噢，他們需要成為更好的」「我的意思是，確切地說，他們需要學習哪些事
？」她說：經理人，管理。」我再問：「管理的哪個部分？」她說：「嗯，我們打算開有
關於 - 這大概是最熱門的 - 「衝突管理和人際溝通方面的全套課程。」
在員工訓練方面，我相信這些課程幫助一些人變成更好的經理人，但是，若要我為公司全
員（不論他們是不是管理階層）挑選一項課程，我會挑選最基本的：公司如何營運及服務
顧客。這是員工最想獲得的資訊，因為他們知道自己能夠汲取並使用這些資訊。
p70
若你不告知員工有關於公司的營運狀況及公司面臨的問題（不論好，壞，醜陋），他們將
會從別處獲得資訊，而那些資訊往往是|錯的。溝通不是一年一次，溝通工作必需一季一
次，或一月一次，或一週一次，永無止境。持續不斷的溝通才是競爭的優勢命脈。
p78
當經理人不願意對其部屬提出負評時，他們得承受為員工提供掩護的壓力，員工則是失去
改進的機會。艾瑞克回憶，在雅虎時，他的一個部屬非常需要負面反饋意見，但他沒有坦
率告知這位部屬，結果，艾瑞克必須彌補這位部屬捅出的樓子，不僅精疲力竭，對員工也
不公平。「我太仁慈了」他，告訴我：「這意味著，我在很多方面是個糟糕的經理人，只
會粉飾太平，根本是幫倒忙。」
p87
一直以來的誠實談話，也使我們得以適時做出正確決策，不致因為擔心帶給員工震一驚而
延遲應該做出的重大決策。企業轉型固然嚴峻，會使一些員工不高興，但大家早已有心理
準備，清楚預期得到即將發生什麼事。「許多公司的管理高層往往以為，讓員工知道公同
事業面臨的問題將會加|深員工的焦慮，其實，一無所知才更容易引發焦慮。公司反正無
法保護員工免於面對艱難事實，隱瞞真相或僅是告訴他們部分真相只會招致員工不滿，覺
得公司輕視他們。誠實溝通是信任的基礎，我發現，當公司只告訴員工部一分事實時，員
工將變得充滿懷疑，而懷疑就像癌症，會轉移為自行增生的不滿，導致愛拍馬屁，助長背
後捅刀的行為。
p104
觀點應該有事實根據。在企業裡，最危險的事情之一是，人們善於靠說服力使他們的論點
勝出，而不是靠充分有理的論據。在Netflix，我們建立一個準則：員工應該透過探究事
實，敞開心胸傾聽他們不認同，但有事實根據的論點，藉此發展出他們的觀點。這是很自
然生成的準則，因為公司早年的員工大都是數學家和工程師，他們習慣以科學方一法探索
事實，據以調整對問題的理解和解決問題的方法。隨著公司成長，我們刻意培養這種事實
導向與科學執著，普及到全公司，而非只有工程部門如一此。就算不是工程類型的公司，
也能普遍灌輸這種精神。
請注意，我說的是「事實導向」，不是「資料導向」。近年，資料被奉若一神明，彷彿資
料本身就是解答，就是終極真理，若你以為資料構成了你經營業務所需要知道的事實，那
是危險的謬見。資料當然很重要，但你也需要質性的洞察及清晰闡明的觀點，更需要你的
團隊公開且熱烈地辯論這些洞察一與觀點。起初，我們從本身身為顧客的角度來揣想顧客
的行為，我們你來我往地爭論。後來，轉型至串流服務業務後，我們開始取得顧客實際觀
看影片情形的資料。在此之前，我們只知道寄出了哪些DVD，以及他們把哪些影片放入排
隊候片清單。現在，串流服務讓我們可以看到實際上哪些內容被觀看得最熱切。巨量資料
消除了許多我們以往的迷思。資料很棒，資料很給力，我喜愛資料。但問題是，人們變得
太執著於資料，太常對資料做出太過狹隘的思考，忽視了更寬廣的商業脈絡背景，把資料
視為疑問的解答，而非使用資料來建構有幫助的疑問。
Netflix推出電視影集《紙牌屋》（House of Cards）時，很多人關注到泰德的團隊在探
勘Netflix的收視率資料方面做得非常出色：他們探勘這些資料後得出結論認為，這部影
集將非常吸引觀眾，部分是因為演出的明星受到觀眾歡迎，一如另一部同樣描繪華府權力
糾葛的電視劇《白宮風雲》（The West Wing）。但事實上，資料探勘雖然提供了很大的
幫助，Netflix購買這部原創電視劇的決策，有很大成分是因為其製作人暨導演是非常有
才華的大衛．芬奇（David Fincher）。泰德強調，從資料分析獲得的洞察的確輔助了他
的團隊做決策，但絕對「沒有支配他們的決策。」他們看出，就算有種種輔佐資料，一項
計畫仍然可能失敗，要不要購買或製作一個電視節目或電影，有很大程度得靠判斷。當泰
德的團隊決定製作《勁爆女子監獄》這部電視劇時，他們推翻「電視節目必一須有寫好的
劇本」的既有規定，這並不是因為資料分析告訴他們這個節目將會轟動，而是因為深受此
節目創作者珍姬，可汗提出的精采構想所吸引。《勁爆女子監獄》是根據一本書改編的，
有人想拍成電影，但擔心囚犯無法引起觀眾同情，監獄可能令人感覺是個幽閉恐怖的場所
。珍姬．可汗打算把一劇情擴展，帶領觀眾進入囚犯入獄前的生活，這麼做可以顯示許多
鋃鐺入獄的女性跟該書作者一樣，並非冷酷無情的犯罪者，更可能引發觀眾對她們的同情
，也讓觀眾可以看到她們的人生故事。
p134
根據我的經驗，企業領導人必須經常思考的最重要問題之一是：「我們是否受限於現有的
團隊，而非我們應該打造的團隊？」
p135
我之所以說從現在算起六個月，是因為如今在任何行業，你頂多只能預測及想像六個月後
的境況。寫下六個月後的這支團隊將能達成哪些現在未能達成的成就。你首先可以使用任
何你想得到的描述句，你可以說你多創造了幾位數的營收，或是設計了較少出錯的軟體，
或是以四天時間完成一個計畫。更重要的是，想想看，想像中的未來團隊和目前團隊的工
作情形有何一不同？員工參加的會議更多了，抑或減少了？他們進行更熱烈的辯論嗎？他
們的決策更快速嗎？誰做決策？誰不做決策？
---以上，謝謝大家~
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