關於 there is there are遊戲 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

#一起來抽獎吧_請見文末

天啊，兩歲是個讓家長煩惱的年紀…… Kali 開始有自己的想法並開始懂的表達自己。她愛玩，愛笑，更愛開玩笑，有時會用開玩笑的方式將她的碗和盤子打翻。她也非常依賴某些物品，比如說特定的沐浴玩具、絨毛布偶、衣服，甚至是兒童餐具。

好險Kali使用我們為她準備的第一套 Miniware 時，她立刻就喜歡上了這套餐具！我們也超愛，因為它大大的降低了孩子們用餐時混亂的場景。Miniware有別市售一體成型的兒童餐具，它的盤子和碗的吸盤都可拆卸互換，吸盤可以很容易穩定的吸在桌面上，當大寶開始調皮，嘗試將她的盤子和碗從桌子上推下來時，這個功能超有用（好動寶寶真的必備！）。

Miniware也幫助孩子們越來越獨立的學習吃飯，不僅外觀非常簡約美型，和我們使用的餐具沒什麼差異，很有大人味。整套餐具的設計也非常直觀，大寶好握拿、好挖食，當Kali第一次拿起叉子和勺子時，她就知道可以將它們直立起來，而且搭配超美的花瓣盤，食物看起來更美味，還能分隔湯湯水水，這也是她喜歡在任何地方使用這套餐具的原因之一。即使是在遊戲室吃她的小零嘴時，我們只需要把她的零食放在花瓣分隔盤上，然後大寶吃完後只要快速沖洗一下，就可以放回盤子上，當晚餐時間到時再拿出來使用。

Miniware非常容易收納和攜帶。我們住在充滿植物的自然公園旁邊，疫情前經常全家人去野餐。Miniware非常輕巧、耐用，很適合外出使用！說到自然，大家知道Miniware是聚乳酸材質，100%植物澱粉製成嗎？可回收還對地球十分友善！這樣優秀的產品，值得我們支持呢！
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Ah, the terrible twos... Kali is starting to have her own opinion and really express herself. She loves to play, she loves to laugh, and she loves to crack jokes. That includes flipping her bowls and plates on the floor. She also gets pretty attached to certain things like specific bath toys, stuffed animals, clothes, and yes, even dinnerware.

The first time we introduced her to her first Miniware set, she immediately loved it! We do, too, as it has significantly reduced kiddie clutter at dinner time. Miniware's plates and bowls come with removable, interchangeable suction mats that simply stick to the surface, which comes in handy when Kali tries to push her plates and bowls off the table. It’s definitely a must have!

The Miniware set does a great job at helping kids feel more independent; the set doesn't look like other kids' dinnerware that are drastically different from what their parents are using. The set is also super intuitive. The moment Kali picked up the fork and spoon, she placed them upright, which is one of the reasons she likes to use this set everywhere - even during snack times in her playroom. We just put her snacks on the 矽膠聰明分隔盤 and then give it a quick wash and use it again for dinner on top of the plate.

Miniware is so easy to pack and carry. We live next to a sprawling nature park and often go there for family picnics. Our Miniware set is lightweight, durable and perfect for this! And talking about nature, do you know that Miniware's products are made of plant-based, recyclable materials? This is a great product that supports a great cause!

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哈佛知識分享:《做生意的三個 S》 - 七集介紹、第一及第二集。

做生意有三個 S: Survive (生存), Sustain (持續), and Succeed (成功).

全文內容:

https://docs.google.com/document/d/1grPxQjlN7OUFarSI3KYLgbQL1-7Bw3-X3uPTqV9_mZA/edit?usp=drivesdk

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My hobby 《星期六早餐會》!

七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

7月/8/9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時半。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com

聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

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1. 先講生存 survive - 即係收入多過支出。連錢都賺唔到，日日蝕做乞衣，唔好講嘢。 絕大部分生意，五年內都係生存唔到!

2. 再講持續性 sustain - 持續地賺到錢，持續地收入多過支出，Sustaining 養活咗99%中小企， 但佢哋永遠都係中小企 ，因為可能幾十年業績都浮浮沉沉!

3. 要成功就講 Succeed, I mean become really really Super Successful - How to win? 就要講策略 Strategy.

Do you have a strategy? 你做生意有無策略?

根據哈佛最出名嘅策略教授 Michael Porter "The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. "

如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣， 即係話你服務緊同一班客， 解決緊同一問題， 收緊差唔多價錢的話， 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」，你「無策略」 。 長遠，你唔會賺大錢! You can only sustain, but cannot be super successful! 咁應該點?

Understanding Michael Porter! 何謂競爭? 何謂策略? 如何勝出? What is competition? What is strategy? How to win?

Michael Porter 相信係仲在生最出名嘅大學策略教授， 佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 1980提出嘅 Four Generic Strategies (四個一般策略)， 1985年再提出嘅 Value-Chain Analysis (價值鏈分析)， 讀過任何 business school 嘅同學都應該學過。 佢今年已經七十四歲， 唔知仲可以教多幾耐書，有幸我2017年去哈佛大學親身上過佢課程，畢生受用。

今次我就一連七集，同你分享呢本書 Understnding Michael Porter。

(1) Competition, what's the right mindset? 你應該點諗「競爭」?

(2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

(3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你有競爭優勢?

(4) What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?

(5) The trade-offs. 要「取」得更多，就要「捨」得更多。 做生意如何「取捨」?

(6) Fit. 成間公司要言行一致! 全部力要向同一個方向走。

(7) Continuity. 持續性，無得急! 路遙知馬力!

有興趣聽多啲，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你先講 (1) What is competition? what's the right mindset? 乜嘢係「競爭」? 你應該點諗「競爭」?

第一集:

哈佛知識分享:《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?

一連七集: 今集同你先講《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?

做生意你可以 Me Too, Me Better 或者 .... Me What? 乜嘢? 等陣再講。

Me too, 就係「人做你做」， 你要贏，只能夠鬥平! 同一碟乾炒牛河， 如果一樣味道，你就係要賣平啲，人哋先幫襯你。

Me better，就係你做得叻啲，你做得好啲、快啲、靚啲、新啲， 咁你就可以收貴啲! 你碟乾炒牛河，真材實料的，好味啲，就可以賣貴啲。

可惜前兩者，都係一個零和遊戲。 你贏，就人哋輸。 人哋贏，就你輸。個餅係得咁大，你日日講 market share (市場佔有率)，但無新行業價值製造過， 個餅冇大到。

根據哈佛策略教授 Michael Porter， 做生意除咗 Me Too, Me Better, 你要盡量做到 NOT Me Best ... but ME ONLY. Be unique! 你做生意必需具獨特性。

佢話做生意 there is simply NO BEST! 冇話「最好」，因為唔同人客有唔同需要，你嘅產品啱，他們自然有需求。你要「創造需要」!

包括我在內， 之前香港都無「商舖基金」，買賣舖只有鬥平鬥靚。 但如果間鋪又要靚，又賣得平，硬係無錢賺。唯有靠大市升。但萬一唔升? 一個社運/肺炎，馬上個個炒家/投資者停晒。 依家個市好啲， 馬上「短炒」出返曬嚟。 但我覺得做生意係唔可以靠個市升去賺錢。 要個市跌，甚至乎大跌，都搵到食，咁先至係一盤生意。 容許我好自豪地講，社運/肺炎後，我哋買入咗31間香港街舖，沽出咗11間，合共約港幣7.9億嘅街舖，沽得嘅，間間賺錢，論宗數及論回報，都係同期全港 by far，I mean really really by far 最多! 我哋點做? 就係因為我哋行咗 Michael Porter 所講嘅，Be Unique ... be ME ONLY.

根據呢本書，Understanding Michael Porter, 佢講 what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?

盡量得，你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好，而係做到最獨特。

Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一，而係要多啲回報，賺多啲錢!

Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率，係要利潤。

Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品，畀「最好」嘅客。而係 用唔同嘅產品，滿足唔同顧客嘅需求。

Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做，而係要創新!

Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺， 而係大家從不同層面創造價值， 可以有好多個贏家。

記住競爭，唔代表你一定要贏人。 打到兩敗俱傷，又有乜意思呢? 如果即使你打唔打低人，自己能夠賺多啲錢，咁又 why not? 點解要去打低人呢?

"Strategy explains how an organization, faced with competition, will achieve superior performance. The definition is deceptively simple." by Michael Porter.

好的策略，就係能夠解釋到點解有競爭對手環境下，你公司依然能夠達致較高回報。

Operation effectiveness is different from having a good strategy. 有高嘅營運效率，唔代表有好嘅策略。

Michael Porter 話 Operation effectivness 就好似隻老鼠喺個圈入面係咁跑咁， 無論你點跑得快，你都只係繼續喺個圈入面。 你可以勤力啲、做得快啲、做得好啲，但始終你繼續都係喺個圈入面。

但有好嘅策略，a good strategy , 就能幫你跳出呢個圈，帶去你想去嘅地方。

"If rivals all pursue the "one best way" to compete, they will find themselves on collision course." by Michael Porter

「如果所有競爭對手，都朝著一個「做到最好」的方向競爭， 大家只會撞到頭破血流。」

"Strategic competition means choosing a path different from that of others." by Michael Porter

「策略性競爭是指揀一條同競爭對手唔同的路。」

好似間茶餐廳咁， 你可以炒餸快啲，上菜快啲，服務好啲，埋單走多兩轉， 但係始終都係一間茶餐廳，只係做緊 Me Too 或者 Me Better. 人哋唔去你嗰間，就去另一間，係一個「零和遊戲」。 無論你點做得快啲、好啲，競爭對手一樣都會嘗試追上。 無策略，你會跑得好辛苦。 喺個圈入面繼續跑來跑去。

另一種諗法，或者你可以把間茶餐廳， 變成專做外賣， 加埋其他餐廳上你平台， 加下加下，變下變下，變成間 Deliveroo。同前者一樣，大家都係做食，但你專做外賣，咁你會唔會係 more unique? 更獨特! Earn higher returns， compete by innovation AND 做大啲個餅 positive sum game 呢? 會唔會有原本唔想食茶餐廳嘅人，都叫咗外賣返屋企食呢? Deliveroo 依家倫敦上市嘅市值係超過500億港幣， 試問有幾多間茶餐廳或飲食集團能做到呢?

唔想咁大改變? 試想想賣漢堡包。 麥當勞係全球最大快餐店，唔駛講。 佢嘅漢堡包係賣得最快，最多! 但你識唔識呢個女人? Lynsi Snyder. In-N-Out Burger 第三代接班人。

Michael Porter 話相比起麥當勞，佢唔係要最快最大最多，In-N-Out Burger 係要最新鮮嘅食材，never frozen, never microwaved，最有傳統風味，最具 family tradition 家族色彩， 餐牌/秘方基本上70年都不變過。McDonald / Burger King 餐牌有超過80樣嘢揀，佢只得少過15。

佢要嘅係家庭傳統 family tradition！ 佢係要做少啲，做好啲，每人分多啲。雖然每間分店都賺到錢， 以舖比舖，平均每間In-N-Out Burger 舖嘅營業額係每年450萬美金，高過麥當勞的舖平均每年260萬美金，高出七成。每間 In-N-Out 舖嘅 Profit margin 估計高達20％，比同行競爭對手亦高出一倍， 佢就係要特登開少啲，開慢啲。用咗70年時間， 只係開咗三百幾間，全部自己直接經營兼自置物業， 為咗容易管理，絕大部分分店都係喺美國西岸。 佢每開一間分店往往啲人都要大排長龍， 有人揸幾個鐘頭車，甚至乎搭飛機/酒店過夜專登去食。

......

因為每間舖賺到錢，個個員工人工都特別高。例如，根據網上薪酬統計網站 Glassdoor.com，In-N-Out Burger 嘅 Store Manager 店長平均人工加花紅，係年薪美金16萬3千元。 麥當勞? 係美國只係4萬4千美金。In-N-Out Burger 高出近3倍。 最基層員工，人工都比市場高出5成。人工高，自然員工做耐啲，平均Store Manager 店長都做17年，員工上下一家人感覺強啲，對人客笑容自然多啲，服務好啲。

比起麥當勞，佢哋唔係鬥快鬥多。In-N-Out Burger 每個客往往都要等成起碼十分鐘先有漢堡包食。提起 Mobile ordering 手機落單， 咁啲人客唔使等咁耐? 聽下佢 CEO Lynsi Snyder 點講?

......

Be definition of Michael Porter, In-N-Out Burger is pursuing a different path from that of others. 行緊條自己嘅路。Be unique! Not to be number 1, but to earn higher returns. Not to focus on market share, but on profit. 唔同嘅客有唔同需求，既然自己回報可以高啲，點解需要打低競爭對手呢? Positive Sum Game, 個餅係做大咗! 雖然佢聲稱永遠都唔搞 franchise，永遠唔搞上市，全部自己親自經營，根據2021年福布斯富豪榜，In-N-Out 第三代老闆 Lynsi Snyder 身家現有36億美金，係榜內最年輕女士。 麥當勞嘅創辦人呢? 都唔知去咗邊度!

你呢? 你又打算點樣同人競爭? 記住，Michael Porter 話:

"In the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best.""
絕大部分嘅生意， 冇嘢叫做絕對嘅「最好」!

BE UNIQUE. 做到 ME ONLY!

"Winning without beating others!" 「唔使打低競爭對手都勝出!」咁先至係「贏」嘅最高境界。

有興趣聽多啲 Michael Porter，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

有時間就睇埋幾年前 CBS 對In-N-Out Burger 嘅報導，家族經歷過幾次嘅悲劇，依家留到第三代，佢哋嘅堅持可能亦對你做生意有所啟發。

第二集:

哈佛知識分享: What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.

競爭，最重要唔係要打低競爭 對手，而係要賺錢! - My favorite quote from Michael Porter.

今次一連七集同你講 Michael Porter. 上集同你講咗《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset? 今集同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

巴菲特 Warren Buffett 曾經講過: “When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.”

當好聲譽嘅經理， 遇上差回報聲譽嘅行業，通常係行業嘅聲譽會繼續留低。

因此我經常話「先揀行業，後諗點做!」 做生意就好似賽馬比賽咁，要勝出，行業就係隻馬，老闆就係個騎師。 隻馬識飛嘅，騎師煲兩口煙都能勝出， 如果佢再加把勁， 鞭多兩下，咁就不得了， 可能賺到盤滿缽滿! 但如果隻馬係跛嘅，唔通騎師跑埋一份咩?! 咁就騎師唯有先要醫番好隻馬，再去比賽， 咁勝出機會率才更大。

但如何分析隻馬 (即係個行業) fit 唔 fit? 根據哈佛大學最出名嘅策略教授 Michael Porter，佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 從五個層面分析個行業得唔得， 亦都係可以就住呢五個層面加強隻馬嘅競爭力。

分別係:

(1) Bargaining Power of Buyers 買家的議價能力。

(2) Bargaining Power of Suppliers 供應商的議價能力。

(3) Barriers to Entry 入行門檻。

(4) Threat of Substitutes 代替品的威脅。

(5) Internal Rivalry 內部競爭的激烈程度。

近年好多人提出，應再加多第6個:

(6) Availability of Complements 互補商品的存在。

要賺錢就係希望價錢 (Price) 高過成本 (Cost)， 相差越大，你就賺錢越多。 但你要賺錢，你要知道你唔單止係同你競爭對手爭緊， 你同一時間係同緊你嘅買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者爭! 逐個逐個同你講，因為:

(1) 越大買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers，就會把你價錢越撳低， 因為買家佢哋會講價，所以唔可以太依賴某個買家。

一般嚟講，如果最大嘅客戶佔你超過10%營業額，或者最大五個客戶佔你25%或以上營業額， 你就有customer concentration risk, 過份客戶集中的風險。 因為你好怕佢哋走， 佢哋議價能力就自然提升。 好多廠，某個歐美大客訂單都分分鐘佔咗超過一半生意額， 因此經常畀人牽住鼻子走，好多嘢做，但賺唔到錢。

"Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves." by Michael Porter

「議價能力強嘅買家，會把價格推低或者對產品要求提升， 從而買家自己得到更大價值。」

包括我自己在內， 前排某大美資基金，管理美金資產幾百億，話同俾我幾十億同我合作投資商舖，但條件多多， 又呢樣又嗰樣 ... 唔只一間，仲有好多其他，我全部 say No。 就係因為我唔想過份依靠某大客，當我無本事。 我想細細間，慢慢增長，玩耐啲。遠遠好過霎時間爆發得太快，遲早市況一逆轉就爆鑊。

我成日話，我每季只係希望集資港幣6000萬，加我自己 top up 25%， 冇咁大個頭，唔好戴咁大頂帽 。我自己個 fund 每季集資，每年淨資產增長四五億港幣，每個月拉勻買入港幣5000萬街舖，沽2000萬，I'm happy! 買下買下，好快就買足1000間街舖。要依賴就依賴我自己，信得過多好多。

為咗增長，你又有冇過份依賴某個或幾個大客呢? 如果佢哋鏈你或者執咗，你又會點呢?

仲有， 唔單止客人大，佢哋嘅議價能力先至強。如果你嘅產品係市場係冇乜差異化， no differentiation, 人做你做， me too strategy, 個個都係度格價的話，佢哋買家議價能力都係好強。因為人哋平一蚊，佢哋就走咗，buyers are very "price sensitive", 你為咗留客，唯有減價。因此，you have to be different， 同其他競爭對手有所唔同， 咁即是你加價，買家都留低幫襯你。 但問心，你盤生意同人哋又有幾唔同呢?

(2) 越大供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers，就會把你成本提升，因為供應商佢哋會加價。員工、舖嘅業主都係間茶餐廳嘅供應商。 銀行就係財務公司嘅供應商， 我最大嘅供應商就係嗰班沽舖嘅業主， 因為每個月我洗緊五千萬入貨。

"Powerful suppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability." by Michael Porter

「議價力強嘅供應商，會收貴啲價錢，或者要求更有利嘅條款 ，導致降低成個行業嘅利潤率。」

香港好多生意都係代理某品牌/產品或 franchise (特許經營)開始，佢哋都係供應商。但如果咁多年不斷都只係靠做代理/franchise，好就好，萬一外國某品牌易手或同第二代唔啱，咁就大鑊。

Michael Porter 話，如果 switching cost (轉換成本)係高嘅， 例如果佢哋要重新當地請人 、重新開舖、重新鋪設個網絡，供應商都可能焗住留低，佢哋嘅 bargaining power (議價能力)會下降。 但如果， 一下子終止代理或 franchise 協議，就所有嘢歸佢，咁你就大鑊! 供應商嘅議價能力極強， 就好似香港嘅7-11咁。

7-11而家在香港開到一千間分店，當中大約400間係特許經營。話就話係特許經營比創業者創業，實質上所有嘢都係歸牛奶公司 (7-11母公司)， 加盟者其實只係攞住嚿錢打份工， 話走就走，人客都唔知發生乜事。 問心，你同我都唔知邊間7-11是嗰400間特許經營。咁樣供應商的議價能力 bargaining power of supplier 就極強。 因此， 我認識好多711的加盟者， 勤力守規矩一定搵到食，但發達，住山頂洋樓養番狗?! 我 so far 仲未聽過。

做生意目標，根據 Michael Porter, 就係要把你嘅供應商議價能力降低。 從多啲唔同渠道入貨，流程盡量標準化，好似大家樂/McDonald's 咁，咁對員工既依賴程度亦都會降低。 做代理嘅，就 make sure 即使唔做，啲人物、網絡係歸你。 我識好多朋友，都係一面做代理，另一邊就建立自己品牌， 打長短棍做生意。 代理係短棍(賺錢)，自己品牌係長棍(投資)，睇長線。

你又打算點降低你對供應商嘅依賴程度， 增強你自己嘅議價能力呢?

(3) 越低入行門檻 Barrier of Entry 就會把你價錢下降及成本提升， 因為多人入嚟爭，自然大家都減價促銷及加價搶人搶貨。

"Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity." by Michael Porter

入行門檻會減低新加入者增加產量。 產量多，自然價格下跌。 向供應放入貨都會多咗，亦都會搶高來貨價。 因此做生意嘅你，就要盡將個入行門檻提升。主要有三方法:

(1) 做到好大，有規模經濟(economies of scale)， 咁你每件貨生產嘅平均成本就會下降，即是規模報酬遞增(increasing returns to scale)， 咁競爭對手就好難入嚟同你爭。

(2) 做到好專， 只要你有某專業知識，人客就會好依賴獨有技能。 例如我自己唔單止淨係投資地產，我係專買街舖。 我唔單止係領展/黑石等大地產基金，大我唔夠他們大，但我係專買香港五六千萬以下街舖嘅商舖基金。 當你做得專，人客自然好難搵替代品。

(3) 當多一個人客使用，對原本個人客價值就提升，this is what we call "Network Effect" (網絡效應)。例如whatsapp/wechat/facebook/youtube，全世界只得你一個人用就冇用，越人用對你嘅價值就提升。

如果你有齊以上三樣嘢，恭喜你，新競爭對手好難入嚟同你爭! 你有排賺錢。 但如果你三樣都冇，你只係 Me too Me Better 嘅策略的話， 我估你只會繼續浮浮沉沉, survive (生存) and sustain (持續)唔難, 但好難 become super successful (好成功).

第四動力 : (4) 越大代替品的威脅 Threat of Substitites 就會把你價格下降， 因為人客可以選擇其他商品，唔駛用你。

"Substitutes - products or services that meet the same basic need as the industry's product in a different way - put a cap on industry profitability. " by Michael Porter

「產品或者服務嘅代替品， 會把整個行業嘅利潤封頂。」

例如 DVD rental 租碟， 令到好多人唔駛買碟. 有 Netflix 嘅 streaming 就唔駛再去租碟。 有高鐵就搭少啲飛機， 有whatsapp就打少啲電話， 有數碼相機就少人用菲林相機。It's all true!

因此你經常都要諗下你嘅行頭會唔會突然間有代替品 substitutes 去衝擊你成個行業。 咁你點應對呢?

包括我自己在內，有網購，就自然落少間舖買嘢。 因此長遠舖價必定受網購影響。 但我只買街舖， 香港有大約有十萬間街舖， 我只想好似7-11咁，當中揸住一千間，我係業主。即1％。 我相信網購點發達，都唔會快過你行過條街口喝入去7-11買包嘢飲。 因此我揀舖都要好小心。 我只買街埔，係因為街舖冇新供應。 網站可以有好多個，商場可以再起一千個，但街鋪無。 啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好，都係無街舖賣。 物以罕為貴。而我盡量都只買可以做飲食及服務業嘅街舖， 難被網購取代。如果純粹做零售、乾貨，投資就要好小心。

你行頭嘅產品或者服務，又輕唔輕易被替代品取代呢?

最後 (5) 越大內部競爭的激烈程度 Internal Rivalry 價格就越低及成本也越高，因為大家同行都鬥平鬥靚， 可能導致割喉式競爭。

"If rivalry is intense, companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing." by Michael Porter

如果行頭有割喉式競爭，任何價值製造嘅利潤， 都會因為減價或者成本上升而消失。

咁你又點知道你個行頭易唔易會有割喉式競爭? 睇6樣嘢:

(1) 大家競爭對手係唔係差唔多大細，好多好散。好似街市咁，咁就好容易減價競爭。 但如突然有一兩個大嘅龍頭冒起， 好似百佳/惠康咁，反而會穩定價格。

(2) 大家賣嘅產品差唔多， 好容易格價。 例如手機品牌、電子產品。

(3) 好多人入嚟爭，唔係為錢而爭， 而係為社會貢獻或者國家任務而爭。

(4) 整體行業增長好慢， 甚至乎收縮，變成「困獸鬥」

(5) 產品係 "perishable" 即係 時間係敵人! 呢一刻唔要，之後想要返都唔得。 例如: 酒店房，今晚唔住，聽日就有其他人。 機位今日唔答，聽日就已經飛走咗。 因此今日就大家都要劈價求售。

(6) High Exit Barrier 高離開行業嘅門檻， 好多生意，唔係話走就走，好多面子面俾、好多員工要炒、好多數要找、 老豆、阿爺留落嚟， 阿孫阿仔焗住要做， 有生意但唔識變通嘅，唯有減價。

"Price competition is the most dangerous form of rivalry." by Michael Porter

價格競爭係最危險嘅競爭。

好彩我選擇買舖。因為間間街舖都唔同，有獨特，無炒家會入嚟做蝕本生意，即時今日唔減價賣，一百年後間舖都仲喺度，時間係朋友，舖價仲分分鐘升咗。

自問，平時你又有幾大劈價求售嘅壓力呢? 你點樣可以做得獨特性，唔同人哋割喉式競爭呢? 把時間變成朋友呢?

以上就係 Michael Porter 1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 近年好多人都提倡應該有第六個。

(6) Availability of Complements 互補商品的存在 (仲於有個好嘢!) 。越多就越把價錢提升及成本下降，因為多咗馬路 (車嘅 complements) 就自然更多人想買車， 更多人想買車，就自然車價格上升，每架車生產及銷售成本也下降。

做餐廳嘅，Deliveroo 可能係 complements 互補品, 馬上送外賣成本下降。 做電動車嘅，多啲充電站就係互補品，令到多啲人買電動車。4G/5G 上網快咗，係手機遊戲嘅 completment. 唔同嘅 Apps 都係買手機嘅 completment. 越多人創業，都係我買舖嘅 complement.

Michael Porter 話做生意，就要明白以上五加一項的行業推動力，點樣影響整個行業嘅利潤。 頭五樣，is not Add-Up effect，唔係睇總和，而係只要一個差至極點， 成個行頭及你盤生意好易玩完。

例如有咗手機網上新聞之後， threat of substitute 代替品嘅威脅，舊式嘅報紙檔/雜誌社就執一間少一間。 如果你做餐廳只得一間舖，咁多年來太依賴某業主單一位置， 唔知係咪因為風水好定心頭好，萬一業主一沽舖，下手買家大幅加租，盤生意也馬上玩完。記住 Bargain power of supplier 業主就係你供應商， 如果你冇得搬，佢議價能力就好強。

因此，做生意你就係要盡量想辦法， 把握以上五加一動力，加強你自己嘅生意穩定性及賺錢能力。記住，一開場我話:

The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.

競爭，最重要唔係要贏對手，而係要賺錢! 要賺錢，長遠賺得穩定，就要好好把握頭5大動力，把他們盡量推下降，及第6動力盡量拉上升。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢?

。。。。。

My hobby 《星期六早餐會》!

七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

7月/8月份，逢星期六早上9時開始，約三小時半。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com

聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

#michael_porter #競爭策略

《聯合國政府間氣候變遷小組IPCC公布史上第六次全球暖化報告》

#人類十年來煤炭石油天然氣能源排放量過去幾年沒有下降
#地球升溫至1.5度不可避免
#我們已經無法阻止未來三十年暖化加劇
#我們可以阻止它變得更糟
#全球十億人口將不斷面對熱浪野火乾旱水資源爭奪
#格陵蘭冰層融化及南極冰棚崩塌不可逆轉
#地球上一些動植物將從此滅絕
#珊瑚礁白化將大規模死亡無法保護魚群

2007年與美國前副總統高爾一起獲得諾貝爾和平獎的IPCC(聯合國政府間氣候變遷小組）公共最新近期最重要的一份報告，全球變暖的一些破壞性影響已不可避免。但人類仍有可能在短時間內全力阻止狀況變得更糟。

聯合國IPCC此份重要的新科學報告指出，各國推遲控制化石燃料排放（煤炭及天然氣）的時間太長，以至於人類已無法再阻止未來 30 年全球變暖加劇，儘管我們仍有很短的時間，阻止最悲慘的未來結論。

自 19 世紀以來，人類的活動已經將地球升溫度大約 1.1 攝氏度或 2 華氏度，主要是原因還是燃燒煤炭、石油，其次天然氣，獲取能源。其後果目前已經可以在全球上演衝擊各地，的氣候災民。

光是今年夏天，熾熱的熱浪在美國和加拿大造成數百人死亡，洪水摧毀了德國和中國，而西伯利亞、土耳其和希臘的野火燎原，已經失控。

根據這份由聯合國召集的科學家團體政府間氣候變化專門委員會周一發布的新報告，這只是一個開始。

即使各國今天開始，大幅減少排放，未來二十年內全球溫室氣體總量仍然可能會使地球氣溫上升 1.5 攝氏度左右，我們可以説：人類現在基本上已經鎖定、無法逃避，更熱的未來。

科學家們發現，在地球升溫 1.5 度時，危險會大大增加。

全球近 10 億人可能會在更頻繁危及生命的熱浪中，傷害健康及一大部分老人死亡。

由於嚴重的干旱，還有數億人將爭奪水源。水資源，可能引發戰爭。

今天地球上一些動植物物種，將滅絕消失。

全球大片海域維持漁業的珊瑚礁，將遭受更大規模死亡。

英國利茲大學的氣候科學家、此次為IPCC撰寫報告的數百名國際專家之一皮爾斯·福斯特說：“我們可以預期，在未來 20 或 30 年內，極端天氣將大幅增加。” “不幸的是，我們必須了解，情況只會比現在更糟。”

然而，人類仍然可以防止地球變得更熱。但這將需要各國協調努力，到 2050 年左右停止向大氣中排放二氧化碳。

這代表我們需要立即開始迅速擺脫煤炭等化石燃料，並從空氣中快速去除大量碳！

IPCC報告總結：如果全球真誠的合作，全球變暖可能會停止⋯⋯並穩定在於升溫於1.5 攝氏度左右。

但如果各國的努力失敗，全球平均氣溫將繼續上升——與工業化前時代相比，可能會超過 2 度、3 度甚至 4 攝氏度。

IPCC報告描述了變暖程度每增加一次會如何帶來更大的危險，例如更嚴重的洪水和熱浪、惡化的干旱和加速的海平面上升，這些都可能威脅到一些島國的生存。

地球越熱，越過危險的“臨界點”的風險就越大，例如格陵蘭島和南極洲西部巨大冰棚，將出現不可逆轉的崩塌。

“地球氣候系統發生了一些變化，沒有回頭路，”該小組副主席兼美國國家海洋和大氣管理局氣候高級顧問 Ko Barrett 說。但是，她補充：立即和持續的減排“確實可以改變我們面前的氣候絕望。”

此次公布的IPCC的報告共獲得了 195 個政府的批准，基於共14,000 多項研究，是迄今為止氣候變遷物理學最全面的總結。

此報告將於11 月在蘇格蘭格拉斯哥舉行的聯合國峰會上成為各國領袖高峰會的討論焦點。

包括拜登總統在內的越來越多的世界領導人支持將全球變暖限制在 1.5 攝氏度的目標，儘管主要污染國家目前的政策距離實現這一目標還很遙遠。溫室氣體的 10 大排放國是中國、美國、歐盟、印度、俄羅斯、日本、巴西、印度尼西亞、伊朗和加拿大。

這份新報告毫無疑問地認為人類應對全球變暖負責，並得出結論認為，自 19 世紀以來，全球平均氣溫的上升基本上都是由燃燒化石燃料、砍伐森林和向大氣中排放二氧化碳等溫室氣體的國家驅動的。和吸收熱量的甲烷。

報告稱，迄今為止的氣候變化在人類歷史上幾乎沒有相似之處。過去十年很可能是地球 125,000 年來最熱的十年。世界上的冰川正在以“至少在過去 2000 年中前所未有”的速度融化和消退。至少 200 萬年來，大氣中的二氧化碳含量從未如此高。

在過去的一個世紀裡，海平面平均上升了 8 英寸，自 2006 年以來上升速度翻了一番。自 1950 年以來，熱浪變得明顯更熱，並且在世界大部分地區持續時間更長。野火天氣在全球大片地區惡化。自 1980 年代以來，海洋中的極端高溫爆發——這會殺死魚類、海鳥和珊瑚礁——的頻率增加了一倍。

近年來，科學家們還能夠明確全球變暖與特定惡劣天氣事件之間的聯繫。報告稱，世界上出現的許多致命的新極端溫度——比如 6 月份席捲太平洋西北部的破紀錄熱浪——“如果沒有人類對氣候系統的影響，就極不可能發生”。溫室氣體排放明顯使一些乾旱、傾盆大雨和洪水變得更糟。

報告稱，熱帶氣旋在過去 40 年中可能變得更加強烈，這種轉變不能僅用自然變化來解釋。

報告指出，隨著全球氣溫不斷上升，危害也會隨之上升。考慮一下危險的熱浪，在過去，這種熱浪每 50 年只在特定地區發生一次。如今，平均每 10 年就會出現一次類似的熱浪。在全球變暖 1.5 攝氏度的情況下，這些熱浪將每 5 年發生一次，而且溫度會明顯升高。在升溫 4 度時，它們幾乎每年都會發生。

或採取海平面上升。在升溫 1.5 度時，預計本世紀海平面將再上升 1 到 2 英尺，許多沿海城市經常被洪水淹沒，而過去一個世紀只會發生一次。但報告稱，如果氣溫持續上升，南極洲和格陵蘭島的巨大冰蓋可能會以不可預測的方式破壞穩定，在最壞的情況下，本世紀海平面可能再上升三英尺。

可能會有更多不可預測的變化。例如，有助於穩定歐洲氣候的大西洋重要海洋環流系統現在開始放緩。儘管該小組以“中等可信度”得出結論，該系統不太可能在本世紀突然崩潰，但它警告說，如果地球繼續升溫，這種“可能性低、影響大”的結果的機率將會上升。

羅格斯大學氣候科學家羅伯特·科普 (Robert Kopp) 說：“這不像我們可以劃出一條明確的界線，如果我們保持在 1.5 度，我們就安全，而在 2 度或 3 度，則遊戲結束。”報告。 “但每增加一點變暖都會增加風險。”

專家估計，世界各國政府目前正在推行的政策將使世界在本世紀末升溫約 3 攝氏度。這加大了各國做出更雄心勃勃的承諾的壓力，超出了他們根據 2015 年在巴黎達成的國際氣候協議所達成的承諾。

如果各國兌現最近的承諾——比如拜登先生 4 月份承諾到 2050 年消除美國的淨碳排放量或中國承諾到 2060 年實現碳中和——那麼接近 2 攝氏度的變暖可能是可能的。其他行動，例如大幅減少農業和石油和天然氣鑽探的甲烷排放量，可能有助於將變暖限制在該水平以下。

“這份報告讓我深感緊迫，”白宮科技政策辦公室副主任簡·盧布琴科說。 “現在是保持 1.5 目標觸手可及的關鍵十年。”

雖然近年來對氣候變化的廣泛科學理解沒有發生巨大變化，但科學家們取得了一些關鍵進展。計算機模型變得更加強大。研究人員收集了大量新數據，部署了衛星和海洋浮標，並通過分析冰芯和泥炭沼澤更清晰地了解地球過去的氣候。

這使科學家們能夠改進他們的預測，並更準確地得出結論，大氣中二氧化碳含量每增加一倍，地球就可能變暖 2.5 至 4 攝氏度。

新報告還更詳細地探討了全球變暖將如何影響世界特定地區。例如，雖然迄今為止南美洲只有一個角落出現了可能損害農業的干旱，但如果全球平均氣溫升高 2 攝氏度，這種破壞性乾旱預計將在整個非洲大陸變得更加普遍。

巴黎薩克雷大學氣候科學家、報告編寫小組的聯合主席瓦萊麗·馬森-德爾莫特 (Valérie Masson-Delmotte) 表示，對區域影響的關注是這份報告最重要的新方面之一。 “我們表明，氣候變化已經以多種方式在每個地區產生影響，”她說。

過去的氣候報告主要關注大規模的全球變化，這使得國家和企業難以採取具體措施來保護人員和財產。為了幫助制定這樣的計劃，該小組週一發布了一個交互式地圖集，展示了隨著全球氣溫上升，不同國家將如何變化。

“為社會、決策者和領導人提供每個地區的準確信息非常重要，”馬森-德爾莫特博士說。

這份新報告是 1988 年創建的政府間氣候變化專門委員會第六次主要氣候科學評估的一部分。第二份報告將於 2022 年發布，將詳細說明氣候變化可能如何影響人類社會的各個方面，例如沿海城市、農場或醫療保健系統。同樣預計在明年發布的第三份報告將探討更全面的戰略，以減少溫室氣體排放和阻止全球變暖。

⋯⋯⋯⋯

聯合國「政府間氣候變遷問題小組」(IPCC)今天(9日)發布2013年以來最重大的IPCC第六次氣候科學評估報告（AR6）。報告明確警告，人類使用化石燃料造成的嚴重氣候變遷效應，地球平均溫度的上升幅度，將在本世紀跨越巴黎氣候協定設下的攝氏1.5度門檻，或甚至超過攝氏2度。部分摘要如下：

1. 2011~2020年全球地表溫度相較工業化前水平（1850~1900年）增加約 1.1 °C。目前的大氣中二氧化碳濃度，至少是 200 萬年來最高（410 ppm）。

2. 自從上一份2014年評估報告（AR5）以來，全球地表溫度強烈地變暖。過去五年（2016~2020 年）是自 1850 年有紀錄以來最熱的年份。

3. 海平面上升和冰層流失的速度加快。目前海平面以近3000年來最快的速度上升中，相較於1901~1971 年，目前海平面上升速度增加 2 倍。

4. 極圈冰層流失更快，若以2010~2019 年期間與 1992~1999 年期間相比，格陵蘭冰蓋的平均流失速度增加 6倍、南極冰蓋的平均流失速度則增加 3 倍。

5. 更多科學證據歸因溫室氣體排放和極端氣候的關聯性，特別是極端降雨、乾旱、熱帶氣旋和複合極端事件（乾燥／炎熱天氣與野火事件）等。

IPCC報告撰寫人之一的 Helene Hewitt表示，「先前報告中，對北極海冰融解的趨勢略有低估，現在我們綜合多方面的證據顯示，在所有情形下，我們可能在2050年之前，就會首度看到北極幾乎沒有海冰的景象。」

https://www.ipcc.ch/assessment-report/ar6/

https://www.nytimes.com/2021/08/09/climate/climate-change-report-ipcc-un.html?referringSource=articleShare

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With that being said, I really enjoy playing this game and it has a strong RE4 vibe which is my favorite of the whole series. I'll upload the full gameplay and hopefully more to come. Thanks for watching and have a great day! 🙏🏻

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