延續上一篇關於理論與實務的結合,今天談談做為一個製造業者,如何在低毛利的大環境中,利用降低成本創造利潤。
創造利潤不外乎開源(增加營收)或節流(降低成本)。業者在競爭激烈的市場中,經常打價格戰搶訂單,淨利越來越低。如果產品單價是1000元,營業利潤率是 1%,要增加營業利潤100萬元,則要多銷售10萬個產品。如果能夠降低成本100萬元,就直接增加營業利潤100萬元。
對於業者而言,降低成本直接 fall through 到營業利潤(PFO, Profit from Operation),比起在紅海市場裡殺價競爭有效而且容易多了。因此,降低成本的誘惑力確實很大。
又由於現今的電子製造業已經處於毛三到四,保一保二的市場競爭環境,在不能砍管銷研的前提下,只有想法子降低COGS(製造成本或銷貨成本)。但是,如果採取不當方法,例如以低價、影響品質或者用戶安全的原材料來取代,就會對公司造成傷害。食安問題是個活生生的例子。
我們先看看銷貨成本的構成:
1)變動成本:包含直接材料、直接人工、直接製費,和損耗。
2)固定成本:包含間接人工、折舊、租金、水電氣等。
在電子製造業𥚃,材料成本佔了很大一部分,但是由於電子代工業的供應商大部分需要原廠批準,很難替換。損耗、折舊、直間接人工佔剩下的成本比重很大。我在這𥚃建議幾個做法,不僅僅能合法降低成本,而且強筋健骨,增加企業的競爭力。
1)提高良率,降低損耗:大部分業者都知道,也都在做。但是在製程設計上都還有改善空間。要知道,製程越長,工站越多,直通良率就越低,損耗越大。我在富士康時,親自巡產線,詢問每個製程步驟的必要性,務必做到最短。
2)檢討綫平衡:每一條生產線都是由不同廠商的設備組成的。這些設備的 UPH 每小時產量都不同,因此生產綫每個設備工站務必要設計到有相同的 UPH 以避免產能浪費,降低設備投資,減少折舊費用。
3)做到了綫平衡,但是產能稼動率低的話,也是白搭。因此下一步一定要提高產能利用率及貴重設備的稼動率。這個就和報價策略有很大的關係。業者容易犯錯的地方是,沒有仔細了解損益表,在生意不好,稼動率低的情況下,銷貨成本增加,報價堅持目標毛利率,價格越高越沒有競爭力。這個報價策略挺複雜的,改天專門來講。
4)電子產品有季節性,加上激烈的競爭,因此造成每月出貨量高低落差很大。如果做不到產能平準化,也就是維持平穩的出貨量,就會增加直間接人工成本(因為出貨量低時有多餘的閒置人力),降低產能稼動率,增加設備折舊。
如何使產能平準化?幾個簡單建議,可以跟客戶談在淡月時預建庫存應付高峰。可以找外包廠做蓄水池,應付高峰出貨期。可以找穩定大客戶的訂單來“打底”,使得波動幅度不改變的情況下,波動的百分比變小。或以上的任意組合。
以上都是我實戰經驗的分享,理論基礎仍然來自損益表。在學校可以學到理論和框架,就業或創業後就要靠自己的創意和執行力。希望對製造業的朋友們有所啟發。
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但是一個成品就7個工位,並非人越多產能越多啊?!...(恕刪) ... 最後用人數乘上UPPH才是產能.這表我不能給你. ... 要先定義人力如何分配實際的UPH ... <看更多>