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#體改從地方做起
#半年內提出高雄市體育政策白皮書
#啟動高雄市體育發展基金


這個星期日2020東京奧運即將閉幕，歷經兩個多星期緊湊的賽事洗禮，不少國人也對國內體育發展有了更多關心，而一直以來持續關心高雄體育發展的我，之前也曾爭取「成立城市棒球隊」、「職業籃球賽事到鳳山舉辦」「成立職籃城市代表隊」、「在高雄舉辦舉辦足球賽事」、「開放校園風雨球場」等建議。


今天我更透過總質詢向市長提出以下幾點想法，包括：


1. 「#研擬高雄體育政策白皮書」
市府必須盤點高雄目前的體育現況，發表一本屬於高雄在地的體育政策白皮書，不僅代表市府對體育環境的支持，更重要是針對不足的缺點，有系統、有架構地制定改善方針，再透過長期執行政策來加以改善。


2. 「#廣泛建置小型社區複合式球場」、「#導入社區教練」
一個健全的體育環境，必須由全民的運動風氣來支撐，而充實社區的運動場所則是第一步。我建議市府除了延續十座運動中心計畫，也應透過支持中華民國足球協會CTFA的千足計畫，在社區廣泛建置小型複合式球場，一個場地就同時具備打籃球、足球、羽球、排球的功能，提供國民方便、多元的運動場所。


除了運動場所的建置，也藉由社區教練的導入，開設專業課程供市民學習，並 #藉由上課時數集點，#兌換高雄在地特色產品或免費運動設施使用券之方式，鼓勵市民積極參與社區運動課程，強化運動風氣。


3. 「#成立社區運動俱樂部」
以市長承諾的 #兩年十座國民運動中心為基地 成立「綜合型社區運動俱樂部」，於合約中明訂得標廠商須聘僱一定比例之高雄籍教練。透過國民運動中心、體育館等運動環境的改善，來建立 #體育管理人力資源開發產業 以及 #新體育業務的創造和擴張。


4. 「#創立高雄體育教練學院」
基層教練人員的充足，是選手能持續成長的必備條件，我也建議運發局擬定一套可持續培養、訓練、產出教練人才的機制，除了提供運動員多元的職涯發展，也能將教練人才源源不絕地挹注到基層校園或社區，以補足現有基層教練不足的問題。


這部分則建議空大可開設教練培訓課程，將教練學員之人力資源投入在本市的體育重點學校如：羽球(三民國中、英明國中)、舉重(鼓山高中)、棒球(忠孝國中)、桌球(五福國小、福誠高中)、足球(瑞祥高中、後勁國中)、籃球(七賢國中、三民家商)；同時 #輔導本市大學體保生考取教練證，畢業後留在高雄深根基層體育發展。


5. 「#體育經費預算的撥補」
我建議市府修正高雄市體育獎助金發給辦法，如：團體賽選手獎金應比照個人賽選手足額發給、國內競賽補助項目應納入全大運與全中運、建立體育團體獎助金的運用考核辦法，確保獎金實質回饋於選手身上。
另外，也希望市府比照屏東縣三級五區政策的構想，對於績優選手，以月為單位發放獎助金來補助、培訓選手，從基層紮根，長期培養具潛力的運動選手。


6. 「#府級運動產業大會」
廣邀各大專院校教授、體育班教練、體育相關產業代表，共同討論高雄體育產業走向。並由市府建立高雄體育發展基金，為學生球隊爭取廠商贊助，解決球具、比賽等資金問題。


要支持與培養一名優秀的運動選手，只有提高獎金是遠遠不夠的，必須從培養市民運動風氣、充足的運動設施、教練培訓與任用等各項層面著手，並透過長時間、不間斷的資源挹注，整體的體育環境才能獲得改善。


而市長對於我的想法與建議，也提出非常正面的回應，宣布將在半年內擬定一本「高雄市體育政策白皮書」，並加速啟動「高雄市體育發展基金」，從政策支持到資金挹注等方面，全力推動高雄體育環境發展與革新！


相信所有市民，都樂見市長有這樣的決心，來改善高雄的體育環境，在議會我也將持續努力，替市民把關高雄的體育發展，期望今天過後，體育風氣能紮根在高雄市的每一個角落，也相信這樣的城市能孕育出更多令高雄人驕傲的體育選手。


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台灣不缺人才，缺舞台！施振榮：最怕年輕人眼裡只看的見中美日韓
文— 張道宜 ． Cheers雜誌 2020-11-23

從「宏碁創辦人」、「品牌教父」、「Stan哥」，75歲的施振榮在科技業戰功彪炳，但許多人不知道，他還是一位攝影好手。

拿起逾50年前施媽媽送給他的單眼相機，不只架勢十足，解釋起攝影原理毫不生疏，還反問記者，「你聽得懂嗎？」

這部寫滿時光刻痕的相機，對施振榮別具意義，因為是他年輕時建立自信的開端。當年進入交通大學後，他謙稱自己是重考生，「比較油條，願意為大家服務」。

從喜歡攝影開始，施振榮一口氣創了攝影社、桌球隊、排球隊與棋橋社，無形間也成為他養成領導特質的開端。

「我說的領導，不是上對下的指揮，而是平輩領導。大家都是同學，誰要聽你的？」施振榮解釋。

特別在球隊，場下是隊長，要整合全隊；在場上也是球員，要並肩作戰，以勝利為最終目標，「這個時候，隊長的責任除了策略，還要提振大家的信心。」

「策略與信心」，同樣是現在施振榮試圖帶給宏碁集團的價值。雖然宏碁在2014年進入執行長領軍的「陳俊聖時代」，但施振榮在轉型過程中，仍扮演輔助新事業成長的角色。

一直到今年，他每個星期還是會花一天時間與公司30歲上下、負責各項專案的經理或副理開會，確認計畫進度。

「Acer作為一個後來者，跟著人走，一定沒門。我現在看到一個窄門，就要慢慢擴大，這是我定義的策略，」

施振榮指出，例如國外做公有雲，宏碁就推出私有雲BYOC；國外做雲端AI，宏碁則從邊緣運算AI切入：

「要說服大家這裡有路、有機會，才能讓年輕一輩願意付出時間與青春，在這裡打拚。」

心心念念在這群宏碁新血身上，施振榮對於新世代倒是充滿信心。當記者詢問施振榮，「宏碁是不是完全不一樣了？」他答得斬釘截鐵：「對。」這位為宏碁甚至為台灣帶來信心與視野的領導人，帶著笑容與對年輕人的信心回答。

我印象最深刻的禮物，是我重考上交大時，媽媽買了一部7、8,000元，在當時算是很貴，Canon的35mm單眼相機。那是我同寢室同學的哥哥從日本帶回來的。

那時候攝影沒那麼方便，用的是黑白底片，每次拍照時，包括感光度、光圈、速度跟景深都是問題。若你不懂物理，沒概念的話，拍出來的照片品質都很差。

有了這台相機，我成為同學口中的攝影高手，也開啟我對攝影的自信。我在交大成立攝影社，還有兩張照片拿到大專攝影比賽的佳作。

一張是我晚上從鹿港跑到台中拍的光復節煙火；另一張則是社團迎新時，我拍攝同學戲劇表演的過程。

這是我建立信心的里程碑。我在高中以前，根本連上台講話都不會。但在大學，我不只成立攝影社，還創立桌球隊、排球隊還有棋橋社，我都是當社長或隊長。

當時，我還辦了交大全宿舍的桌球比賽。雖然我不愛出風頭，但因為這樣，自然而然讓大家關注我的表現。等於說我不但功課不錯，玩的也很痛快。

簡單說，在哪個項目有表現，就在那累積自信心，然後擴張，這是經營人生最有效的途徑。

確立戰場，再擴大戰果

在企業品牌經營也是如此。我一直強調，台灣不缺人才、只缺舞台。那誰要建立舞台？我認為企業經營者一定要有企圖心。

但企業要提升信心，得透過累積成功而來。宏碁的「小教授一號」，是現在英國還存在的作品，我們授權他自行製造，已經在世界存在超過40年，可說是壽命最長的的電腦，這就是我們累積的能力。

從小教授一號、二號到PC，一路上，宏碁不斷累積國際化的信心。所以也是要成功，甚至有賺錢，才會有自信。

關於成功，不能訂過高的目標。我常講，我是好高騖遠，但量力務實，能力與策略都很重要。先確立一塊你能贏的戰場，累積信心再擴大戰果。

比如，林懷民是世界級的現代舞大師，但在舞台上，他考慮到東方人身材跳芭蕾舞不像西方人高䠷，所以運用太極的道理，轉而把先天限制變成差異化的特色，自然就打造出一個前所未見的創意舞團。

像宏碁推PC時候也是如此。當時，我們的策略是「鄉村包圍城市」，從東南亞、拉丁美洲、北歐、非洲先進攻，再到歐洲與美國。

因為我們在大市場資源不夠，但在鄉村反而有足夠資源。先搶到市占率，贏下一個又一個市場，就能建立團隊的信心。

信心要靠成功累積，面對失敗時才不會氣餒。宏碁也曾經遇到危機，衝市占率靠的是「量」而不是「利潤」。

市場在成長時，這樣的策略有用。但是當PC市場開始萎縮，量就變成庫存，在2013年，反過來虧了幾百億，宏碁勢必要啟動轉型。

當時，宏碁董事會啟動變革委員會，我的立場就是要JT（時任宏碁董事長王振堂）跟Jim Wong（時任宏碁總經理翁建仁）負起轉型責任。只是，要做轉型，就在這裡（指施振榮住處），他們（王振堂、翁建仁）說要辭。

所以，我就不得不接了。我屬意由陳俊聖（現任宏碁董事長）接董事長，但要他馬上當，恐怕不是很有說服力，所以我請黃少華來當一屆董事長，陳俊聖接執行長，現在就全部交給他。

走進窄門，創造成功案例

如今宏碁走的是“Dual transformation”（雙重轉型），轉型原本的事業體，但同時新事業也要進行。而且新事業的發展，都要借重原本核心事業的技術、品牌形象、通路、服務能量與管理人力，所以還是要先把這條船穩住，才能談新事業。

這是為什麼我來幫宏碁忙，因為我位高、權輕而且有影響力，也就是說，新事業初期的摸索與承擔風險責任，我來負責。當然，現在我也慢慢要全部交出去了。

身為企業領導人，要為人才打造出能進軍全世界的舞台與策略。台灣現在最有機會創造價值與成功案例的舞台，是B2B2C（編按：先服務於企業服務消費者的目的，再慢慢吸引企業的消費者，最終把他們的客戶變成最終客戶）的商業模式。

就像英特爾奔騰（Pentium）系列的CPU，大家只要聽到他「咚咚咚咚」的品牌音效，就知道是英特爾的廣告；就算對電腦品牌不了解的人，也知道“Intel Inside”的行銷口號，並且願意購買它。

但B2B2C要能形成舞台，需要很長的時間，要說服年輕人花時間與青春投入，得花功夫。最近我提出「3C而後行、5C而決策」的流程，3C就是communication、communication與communication（溝通、溝通再溝通），而5C就是再加上consensus（共識）與commitment（承諾）。

我們要說服大家，這裡有個窄門，但我們有特別的機會，切進去之後就能海闊天空。大家形成共識，才有可能突圍。

台灣年輕人最怕的，就是眼裡只看到美國、大陸或是韓國、日本的案例。所以我希望可以給他們視野，還有信心，讓台灣創造自己的成功案例。我們成功的路，要自己走出來。

▲從大學就成立攝影社，看得出來施振榮相當熱愛攝影。現在，他會在Facebook粉絲專頁分享自己用手機拍攝的作品，而他的太太葉紫華正是施振榮鏡頭下的第一女主角。

相機教我的事

用自己的興趣建立領域專長與自信。就像施振榮從攝影出發，並且擴大到其他面向上，在交通大學創立社團與球隊，並延展到日後創辦宏碁集團。這是經營人生最有效的途徑。

（本文轉載自Cheers雜誌）

https://www.cw.com.tw/article/5102849?template=transformers

蘆竹 需要 再升級

政大公共行政系陳敦源教授、空大公共行政系廖洲彭老師等人今日造訪蘆竹公所。針對「直轄市區長對地方治理的認知差異與領導風格」進行研究探訪。訪談重點:
Q. 區長角色在哪些方面有政治影響力?
A:以蘆竹而言，在未升市之前，財源自主，春來本身具民選身份，擁有地方基礎，熟悉地方特質，溝通協調空間較大，創新建設空間也大，較能貼近居民大刀闊斧力拼軟硬體建設。升市之後，區長改由官派，一切依市府大方向統籌建設規劃，配合市府政策執行特質較高，有如齊頭式平等，較難顯現各區特質與特色發展。加上地方議員凌駕於前，區長能發揮的空間實屬有限，本質上趨向配合市府，照本宣科。
Q. 目前擁有的施政資源包含預算和人力能否支持區公所做好業務?
A:目前市府所分配的預算，大致上是基本開銷，尚足以支應。相關建設仍是由市府統籌主導。
Q.常任文官應具有哪方面能力，才能有效執行前述任務?
A:基本上仍需深入地方，深知地方意向，對地方擁有建設熱情。
Q. 如何領導區公所員工，才能讓他們發揮所常做好任務?
A:尊重承辦人員，以傾聽、同理、溝通，以求工作完成。輔以獎勵創新，提升服務品質。
Q. 當推動業務和相關業務主管機關意見分歧、衝突時，如何解決?
A:以民意為基礎，多方徵詢，想辦法克服，尊重專業，溝通協調，以求建設的可行與適法永續。
Q. 對「桃園市政府服務品質獎」的看法?
A:任何的考評旨在求服務的精進與水平的建立。肯定「市府服務品質獎」的設立。
…
感謝市府團隊及公所同仁，因應升市體制的變革而全力配合，讓業務推展順遂。然當選票足以左右施政規劃、政治藍圖時，蘆竹的發展需要更前瞻、 更升級。春來歷任鄉代表、議員、鄉長(市長)、區長，深入蘆竹各地，經驗算豐富，對蘆竹的發展語重心長。每種決策都無法盡人意，但總為居民的幸福長遠計。期望日後能再共同攜手，走出屬於蘆竹特有全方位的”一帶一路”，以達桃花源理想國度