《找到你的為什麼》
這本書是由著名的激勵演說家賽門.西奈克所寫的. 之前在網路上我已經看過很多次他的演講, 覺得深有共鳴但是卻沒有太大的感動… 一直到我看了這本書之後, 在從頭到尾把他所有的演講在看了一遍, 感受真的完全不同
其實閱讀順序是應該先看他的前一本書 “先問為什麼?” 接下來再看這一本書. “先問為什麼” 這一本書闡明了賽門所提出的”黃金圈” 理論, 而這一本書則是教我們由內而外, 如何來建造自己的黃金圈
什麼是黃金圈 (Golden Circle)? 由內而外應該是 為什麼 (WHY)- 如何做 (HOW)- 做什麼 (WHAT)
我們應該要先清楚自己的動機/價值觀為何, 接下來再明確目的是什麼, 最後則是思考具體手段有哪一些. 但是目前絕大多數的商業行為則是反過來: 我告訴你我是幹嘛的? 我有哪些優勢? 然後就沒有然後了..
以我們這個產業舉個例子: 我是一名教練, 我有數張專業的證照/比賽經驗, 可以讓你有效的減脂/增肌/變強壯, 麻煩現在請付錢謝謝… 這也是大多數單位公司宣傳的方式. 感覺都是千篇一律, 就算你把自己形容得再厲害, 也很難打動人心. 因為消費者到處都看到到這種宣傳內容. 但是如果利用黃金圈的方式, 有內而外, 先說明我們的信念, 再延伸我們的方向, 最後再導入到我們的產品, 感覺會很不一樣. 例如: 我希望能夠提升全民的生活品質 (WHY), 所以會透過提供正確的運動概念以提升健康的意識(HOW), 這是我身為教練最主要的工作(WHAT). 聽起來就會非常不一樣
因為”為什麼” 是我們的中心價值, 是驅動我們一切行為背後的原因, 是有溫度與情感的.. 而”做什麼” 則是最後的結果, 是有架構, 有系統的. 在”誰會說故事, 誰就是贏家”這一本書裡面, 作者也提出了一模一樣的主張: 絕大多數公司官網上”關於我們” 的介紹中, 都在介紹自己公司的歷史, 服務章程與產品特色, 同時認為以這些資訊就足以讓客戶對於公司有足夠的了解.. 但是要能夠真正讓一位陌生人在短時間產生認同, 最有力道的方式就是說說創立這間公司的緣起, 也就是啟發了創始人/團隊產生行動背後的故事. 大家都愛聽故事, 因為故事有情感, 故事也可以具體說明這個團隊的”為什麼”
而”黃金圈” 理論也與我們人類大腦的構造相似. 在”是我把你蠢哭了嗎” 一書裡面就有提到, 由於人類的爬蟲腦, 哺乳腦, 以及靈長腦的功能不一樣, 因此在不同的狀況下也會以不同的方式影響人類的行為. 黃金圈最內層的”WHY”對應到的是我們的”邊緣腦”, 也就是以海馬迴與杏仁核為主的部分, 主導情緒, 記憶, 信任與忠誠, 沒有語言的空間, 這一個區域連結到”為什麼” 與”如何做” ; 而最外層的”新皮質” 則是負責理性分析, 決策, 組織, 思考, 以及語言, 也就是”做什麼”
有的時候, 我們會說”我感覺不對勁” “就是少了些什麼” 甚至是“一見鐘情”. 這些都是邊緣腦活躍的回饋, 在我們還沒意識到什麼之前, 身體本能地會產生反應. 一般來說, 這都是最真實而直接的. 而我們在成長, 求學, 甚至是工作的過程中常常會因為各種外來的因素, 讓我們漸漸地遺忘了內心真正的熱情, 甚至有人有可能一輩子都沒有思考過這個問題
“是什麼讓你每一天睜開眼起床以後, 迫不及待地願意投入一天的工作呢?” 賽門問. 賺錢是一個結果, 是”做什麼”, 而不是”為什麼”. “為什麼” 是出自內心的, 是一種信仰, 是利他的, 是成就這個世界的. 人類是群居的動物, 在四萬年前尼安德塔人滅亡的原因之一就是因為習性是單打獨鬥, 因而被我們的老祖宗智人所滅. 而由於幾萬年的群居的生活方式, 人們開始學習互相合作, 成就彼此, 進而促進了文化的發展. 這才是人類文明進步的主要原因
然而進入了工商社會以後, 反而變成了不是你死就是我活, 就算我掛了也要拖你當墊背的思維, 彼此攻擊反而拖慢了社會永續發展的淺力.. 這一點在作者另一本書”無限賽局” 中有說明, 之後我會再跟大家分享這一本書 (老高梗)
這一本書就是教導大家如何找到自己的為什麼, 是一本非常實用的工具書
首先, 你需要找到一位願意聽你說話的夥伴 (教練Coach), 他可以提出開放式的問題, 探索你的價值觀, 回應你的內容, 聽出你自己沒有察覺到的意象 (所以探索”為什麼” 需要第三者, 有很多思維自我是無法察覺到的), 並忠實將你訴說的重點記錄下來, 同時與你一起探索. 與此同時, 你需要配合搭檔的引導, 講述一生之中對你印象最深刻的故事, 並且盡可能地描述細節
那要如何確定越來越接近 “為什麼” 的核心了呢? 就是雙方發現, 在對談當中, 描繪實際情景的細節越來越少, 而敘述情感的細節越來越多!
最後, 要整理出一句話:我想________, 這樣會____________ . 而這句話就是我們在黃金圈最內層的”為什麼”. 例如賽門本人的為什麼就是: 我想我想激勵別人去作感召他們的事, 這樣一來所有人就可以一起改變這個社會!
同樣的技巧, 可以運用在打造企業文化上, 主持人利用小團體活動, 帶領員工思索組織的中心思想與服務方向, 藉以提升整體向心力. 唯有整個公司擁有一樣的中心信念, 才可以勇往直前! 在賽門的一次演講裡, 他提到他曾同時受邀到微軟與蘋果兩家公司演講, 深深感受到了兩間公司氛圍的不同: 微軟每天想的都是如何研發出更好的產品打爆對手 (做什麼), 而蘋果則是不斷思考如何提升用戶的使用體驗 (為什麼). 有一次, 賽門剛結束微軟的演講, 接下來到蘋果演講的路上, 他故意跟來接他的蘋果主管說:誒, 微軟新出品的一款平板在功能上比你們的IPAD酷多了! 蘋果主管說: 嗯, 我同意 . 賽門認為, 這就是兩間公司的差別, 堅持 “為什麼” 而努力的公司不會在意他的競爭對手做了些什麼, 只是執行他們的理念, 反而不知不覺地拉開了彼此的距離
“People don’t buy what you do, they buy how you do it”: 人們不會購買你的商品, 他們購買的是你的信念- by 賽門斯奈克, 這句話就跟我之前在好幾位健身大咖的課程中聽到的一句話含意一模一樣 “People don’t care how much you know until they know how much you care” : 直到人們感受到你有多在意他們之後, 他們才會在意你有多專業!
這些年我的體悟就是: 當你自己沒有一些想法的時候, 只好等著被別人牽著鼻子走! 如此反反覆覆的, 很容易迷失了方向, 遺忘了對於生活的熱情. 找到自己努力的方向, 就可以真的體會到人家說的一句話: 每一天叫醒我的不是鬧鐘, 是理想!!!
非常好的一本書, 與大家分享, Find your WHY!
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#羞恥感 #內疚感 #兩者不一樣
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每個人都有羞恥心,但並不是每個人都會被此綁住手腳。你得隨時戰戰兢兢、準備隨時應付那些過去經歷過的、告訴你不配得到某物、資質低劣或敗事有餘的恥辱。這並不表示羞恥不常發生,因為早期的經歷不一定極端的經歷:羞恥也可以像是經常被公開訓斥或揭發一樣普通。
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如果你遭遇上述狀況,你會隨時準備接受羞恥的攻擊,因為你自認不夠好,所以羞恥感襲來使你感到一陣屈辱和痛苦。然後,如果你已被恐懼包圍,那麼更有害的羞恥感將會隨時全面取代過去那種淡淡的失望。
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羞恥帶有特殊的臉部表情和言行舉止。我們可以看看澳洲板球選手透露參與二零一八年破壞比賽用球醜聞一事的例子:在採訪中他們的眼神低垂,姿態怯懦。實際上,你會看到他們極度痛苦──他們也確實很痛苦。就算你的羞恥不太可能上電視,還是可以讓你非常痛苦。
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澳大利亞隊隊長史蒂夫史密斯(Steve Smith)在認錯並道歉時哭了。板球選手確實做錯了事,但逼他們上電視道歉還是有點冷酷、不人道,簡直是戴上腳枷示眾的現代版。
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二零一二年澳洲游泳選手在倫敦奧運會上成績遠低於預期,當時也發生了類似的事情。後來陸續傳出一些隊不檢行為的細節,例如濫用處方藥、罔顧宵禁令串門子、在比賽前於選手村偷喝酒和參了提神飲料的調酒等等,其中一些游泳選手被迫在電視上為自己的行為不檢認罪。
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他們歸國以後,我受託為他們的團隊文化進行回顧。我的結論是,儘管運動員們確實失序,但更深層次的問題源於組織、領導力和有毒文化等方面的長期因素。然而,大眾──或至少那些八卦小報──卻要求進行電視公審來羞辱他們。
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我們怎麼會認為羞辱某人會改變他們的行為,難道這是糾正情況的最佳方法?但其實這兩種目的都達不到。
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要幫助人們改變其行為,有比較不懶惰的方法,例如保持良好的聯繫和關懷。這確實就是澳洲游泳隊所缺乏的那種正向引導,此後這個問題就獲得改善。
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正如布蘭妮布朗(Brené Brown)在以「聆聽羞恥」為題的TED演講之中指導我們的觀念,羞恥與內疚並不相同。用她的話說,內疚是「對不起,我犯了錯誤」,而羞恥則是「對不起,我是個錯誤」。
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內疚是有用的,因為它使我們與最好的自我保持一致。當你為不該擁有的東西或不該做的事情感到難過時,你會內疚。它通常與道德和原則有關,你的想法中有許多「應該」,而且你希望事情變好。
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有些情況你可能會感到內疚:你沒有對某個最終失敗的專案施加夠多壓力。你擦撞了一輛停在路邊的汽車但卻逕自離開,沒有在擋風玻璃上留個紙條。你對你的伴侶不忠。內疚可以是一種強烈的情感,但是如果你能彌補自己的所作所為或為自己的所作所為道歉,就修正並做得更好。
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另一方面,羞恥只會使你打從心底覺得自己一文不值,削弱你的自尊心。你可以很輕易理解為什麼我們這麼討厭感受到羞恥,因為你根本不必做任何事情就能感受到。
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實際上,羞恥通常是對他人行為的回應。好比被種族主義者霸凌,或被說太胖、太笨、太窮。或遭遇離婚、被解僱、排擠或嘲笑。羞恥會讓你感到丟臉、不受尊重和受傷。它帶來的傷害是發生在靈魂層面的。
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游泳選手和板球選手都做錯了事。他們知道自己錯了,我們也知道他們錯了。這種情況下,內疚和道歉是恰當的;但是他們恥辱地在電視上亮相、受到的各種負面關注,他們的內疚便有轉變為羞辱的風險。
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大多數時候,羞恥和焦慮是並存的。如果你預想過可能感到羞恥的情況(例如約會、在工作中提出想法、與新伴侶的家人見面),會加劇你擔心自己不夠好的恐懼,使你想要逃跑或躲起來。在運動員上場表現之前,他們則可能不斷在想失敗會感受到的尷尬和恥辱。
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一個用內疚來激勵員工的的組織可能會告訴你,你沒有達標是因為沒有努力,你要做的就是加倍努力。一位用羞恥來激勵員工的組織則會告訴你,你沒達標是因為你不夠好。這如果發生在公共場合,就會加重恥辱感。
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羞恥使我們失去了人性。想獲得真正的改變和持久的效果,我們需要重新展開人性化。我並不是在建議降低標準,或是違規的運動員(或任何人)不必承擔後果。但是當有人犯錯時,我們不應該繼續加重他們的痛苦。羞恥不但會傷害不巧遭遇挫折的人,也會傷害我們所有其他人,因為我們所有人最終都會擔心羞恥哪天也會發生在自己身上。
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本文節錄自《內在獲勝:別再假裝堅強,讓心理學博士告訴你如何破除恐懼迷思,找回幸福的驅動力》。作者Pippa Grange為體育心理學博士,國際精英體育競賽和企業的文化心理教練。以英格蘭足球總會人員與團隊發展部主管的身分,與英格蘭代表隊密切合作,一路挺進二〇一八年世界盃足球賽四強賽。這次賽事團結了全英格蘭的民眾,激發出一種全新的敘事方式:在競爭時減少恐懼和自我意識,將會獲得純粹的喜悅。
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#爲什麽我不用KPI制度? #每一個管理層都必須知道的OKR
企業一切的經營活動,最終都是為了績效。
相信公司一切的經營工作活動,最終就是爲了有效果地提高盈利。
因爲,有沒有盈利可圖確實可以影響一家公司的存亡。
要如何確保公司每一個人都產出給有的成果,從而達效呢?
很多企業使用的不外乎是 KPI管理制度為準的年度績效考核。
但是,KPI 真的有用嗎?
那麽爲什麽連 Adobe 在6年前就擯棄了KPI制度法?
Google、Linkedin、Twitter 都開始采用 OKR的管理法,那又是爲什麽?
最大的分別在於,
OKR 看的是結果,執行的方法不重要
比如説包餃子,OKR就是盡可能讓客人吃到最好吃的餃子,然後給予衡量的方法。
KPI 會專注於執行的方法
比如說需要在2分鐘内準備好餃子的肉餡,8分鐘内把餃子煎好呈上給客人。
OKR是一种目标管理的工具和方法。
比如説,我拿餃子來做列子,因爲我很喜歡吃餃子。
如果我是经餃子店的, 那員工的目标就是在10分钟内把肉餡包好、再去煎、然後呈上給一個客人觉得熱騰騰好吃的餃子。
如果使用的是KPI, 你的主厨就会给你一些要完成的指标来达到大目标(10分钟内完成餃子)。
比如, 0-2分钟 = 先准备餃子皮和包肉餡放進去 ;3分钟内把餃子煎熟 - 每一個步驟都會作爲衡量的基準確保你可以在有限的時間内有效率地完成你的目標。
那如果用的是OKR,
O (Objective), 目标是10分钟内做好一个让客人觉得好吃的餃子。
由於这个目标是比较难衡量的 (Qualitative),所以就会有接下来的KR (Key Result), KR 是可以被衡量的结果 (Quantitative)。
如果引用以上的例子里, 就会衡量两件事:
1. 有没有在10分钟内完成
2. 客人觉得好吃吗, 让他打分,“好”的标准是超过8分。
那关于OKR, 跟KPI最大的不同就是,
我們看的就是最後的结果罷了 (結果導向)。
如果你成功達成,
我并不會干涉你用了什麽樣的方法、也不會衡量你做的步驟等等。
讓你自由發揮 ,擁有“怎麽做”的自主權,重點是可以達到那個結果。
還有一個最偉大的地方就是在於 - 它能把公司的目標和個人的目標能挂鈎一起。
如果使用KPI的話,强調的是先定任務,以達標爲標準。
它所引發的問題就是,有些主管强加自己的目標分配給下屬、
獎金制度無法帶給員工有效的激勵、工作的態度被動、任務與目標不符合等等。
尤其是當員工把注意力放在獎金的時候,不止使工作變得乏味 (一味盲目追求獎金,沒有把公司的大目標看在眼裏),還導致無法量化成KPI。
OKR的話,强調的是設高難度的目標、根據目標擬定關鍵結果,考核無絕對標準。
因爲是由下上同欲的管理制度,能夠清楚讓員工知道公司的未來的大方向(O)、有各自的團隊談論出一個月或是3個月要達到的大目標 (O)、達到共識、再把目標細分、接著擬定各種的關鍵結果 (KR)、就能把精力聚焦在最重要的任務上。
這樣,一個健康的OKR不但可以將全公司上下的每個人的目標全部都挂鈎在一起,還能創造公司自由開放的文化,打造一個良心互動的工作環境,能夠加深實踐最終目標的速度。
全世界有上百個管理工具,
但我認爲做為一個優秀的管理者,
要多去瞭解以及互相結合各種管理工具的優勢,
建立起最適合每個公司的管理方法,才能發揮最大的效益。
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