關於 員工培訓壞處 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

恕我很八卦無聊，我真的去點心店老闆的雞湯文的留言區考察。

很不容易的工作，因為有幾千則留言。

有人說文青老闆俘虜很多人心，這是我聽到最多的評語。

考察的過程，恕我沒辦法看完所有留言，但應該有掃瞄了起碼四分之一到三分之一間吧。

確實是有人是支持者的鐵中鐵粉，即留言的都是正面，毫不提員工算錯還給臉色客戶看，也就是呼籲大家寬容接受服務於臭臉的。

也有很正面留言但順帶一提『哦，你們的櫃檯服務員確實態度不好』鐵粉，這一塊的為數很多。

也有去吃了一次，就不再去的，原因就是櫃檯收銀員和服務員的態度不好，這一塊的也很多。

當然也有一些我所分不出有沒有去過的，但謾罵的。（我相信一些鐵中鐵粉也會認為我在討論公關災難就是謾罵。但，拜託我不是批判他的食物，我只是評論他的文章。）

讓我驚訝的是很多人留言是『被算錯賬』，我重複，是很多！多到一些也是服務業的也留言說我們都明白餐飲也不容易，然後建議他要用點餐系統和員工培訓，因為他們也是像我一樣看到留言區的『被算錯賬』數量不小。

粗略的統計，正面留言固然有，但負面的更多。

以道歉的角度，他這篇文章是失敗的。

以流量的角度，他這篇文章是成功的，兩萬個讚，五千多個留言，一萬個分享。

至於這個流量之後會有甚麼影響，看來也只有店方未來才知道。

所以我覺得店方可能也會有個矛盾，後期的留言是越來越多負面的，但又愈加不能刪貼和刪留言。

這就是網絡。

網絡的好處就是它的壞處，網絡的壞處就是他的好處。

當中我還看到一個人說提供餐飲業點餐系統的人留言，雖然是順便打廣告，但看起來是很有經驗的。

#Chinaman企業思維能幫你壯大到某個程度
#之後它就是毒

這一篇真是棒！
不要陷入基本歸因錯誤～
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員工績效不佳，不是員工的錯？！可能的原因有三：
第一，員工想要好好幹，公司環境不支持。
比如，流程不對。比如，沒有提供足夠的資源、合適的工具。

第二，員工已經盡力了，但是能力不足夠。
能力一般是跟著經驗而來的。因此也可以說是經驗不足。
經驗不足是不是員工本人的問題呢？不是。因為他們是公司找來做這個工作的。如果覺得經驗不足，公司當初就不該招他們。
“如果你知道那些備用方案，你就可以通過把方案傳授給員工來解決這一問題。這便是培訓。”所以，這是培訓不足。

很多時候，你覺得下屬笨，其實他已經盡到了自己最大的努力。而你沒有——你還沒有努力教他。

第三，如果員工績效低，好處多過績效高。
（有本書叫《首先，打破一切常規》。如果你沒讀過，那麼你先讀讀這本書。這本書說的是，優秀管理者都把時間花在優秀員工身上，而非問題員工身上。你是這麼做的嗎？）

如果員工績效高，有好處嗎？在許多組織，好處是不明顯的，壞處可以想出很多來：
．能者多勞，活都給你幹；
．其他人孤立你；
．老闆忽視你；
．沒有時間玩；
．沒有時間陪家人；
．上級永遠不希望你升遷……

十年修得同船渡，百年修得共枕眠。

照這樣來說，能夠同組上課7個小時，總也算有些緣分了。那若要在同一個部門當同事當上好幾年呢？那只怕這個緣分著實不淺。但這是良緣、還是孽緣，就很難說了…。

昨天寫到瑪姬的故事，我在部落格板下的標題是「十年修得同船渡？我其實只想把對方踢下船！」原因正是如此。對瑪姬來說，他對最後的輸贏即使沒那麼在意，但整個過程中的不愉快，卻讓他連學習的興致都大減。而對很多人來說，去上課根本是去交朋友的，就像我在很多課程中，都認識不少之後還會繼續保持連絡的好友，而且不只是在FB或line群組繼續互動，有的我們甚至除了聚餐外、還要安排班遊，感情之好可想而知。所以，對瑪姬來說，他那一組可能自此老死不相往來，讓他真的是主要目標和次要目標都達不到，氣悶也是理所當然。

昨天，我們已經提到了讓團隊成功的第一個重點：每個人的目標和看法可能都不一致，倘若無法建立共同目標，我們還是可以試圖找出彼此重心的最小公約數。

今天，就讓我們談談讓團隊成功運作的另外三招：

1. 了解。

既然每個人的目標和看法都可能不同，想要找出最小公約數，或甚至只是卑微地希望能避免衝突，當然要從了解彼此做起。

講兩性關係時，有人常講，男女雙方會「因誤解而結合，因了解而分開」。但在一個公司中，這樣的說法並不適用於同事兩造之間，而比較適用於員工和公司之間的關係：員工滿懷希望地加入一家公司，以為這個公司提供的工作是錢多事少離家近、位高權重責任輕，後來發現全是一場誤解，實際情況是加班加到手抽筋、憂鬱過勞全不理。等到了解實況之後，分開或許是一個不得不做的選擇。

所以，對同事之間來說，在對方還沒有打算棄船逃生之前，雙方若能建立更深入的了解，通常只有好處而沒有壞處。而且，即使就拿兩性關係的那個說法來看，到底為什麼「因了解而分開」？表面上的理由，是對方不適合自己，又或者是對方不符合自己的預期；實際上的原因，卻可能是自己根本也不了解自己，所以才在感情路上尋尋覓覓而換了又換後，依然滿腹怨嘆而認為這個世界上沒有人了解自己。

所以，要讓團隊成功，要能讓一起共事的夥伴要能加深對彼此的了解。而要了解彼此的前奏曲，其實是要先從了解自己做起。

我有一次去上火星爺爺的課，他居然現場要求我們同組的夥伴幫彼此按摩起來！組上成員其實大多是初次見面，有男有女、有老有少，突然就要有肌膚上的接觸，像我這種生性質樸的人就真的很不好意思。

但我自己投入了之後才發現，火星爺爺這招果然高明，透過這樣的做法，果然迅速化解了彼此間的隔閡，而讓團隊更快能向同一個目標邁進。

這並不是強調一定要透過肢體接觸才能增進了解，但若大家言不及義地聊聊無濟於事，也許換種方式會更好。

就瑪姬的例子來說，他真的了解那位初次見面的年輕人嗎？他又了解同組內的其他3位夥伴嗎？更重要的是，瑪姬真的了解自己需要和想要的是什麼嗎？訓練課程分組競賽看似熱鬧好玩的表象之外，其實隱藏著一個殘酷的事實：誰愈能在最短時間內了解並整合同組的成員，誰就愈有機會贏得最後的勝利。

2. 參與。

為什麼有時候主管在前面高聲疾呼，後面的部屬們全都理都不理？

主管的領導力真有這麼差嗎？我知道很多人會大聲說是，但事實的真相其實是，大部分的員工都覺得公司的目標不甘我的事、主管的職責也跟我毫無關係。

想驗證我說的這句話對不對嗎？試著想想，即使對目標或看法毫無共通點的兩個同事來說，有什麼會是搭起他們之間共同話題的最好橋樑？假如你的答案和我一樣是「罵主管」，那我們大概都曾經或多或少是上面那種「主管的目標與我無關」那種人。

說實在的，何必想那麼多解決辦法？凡事罵主管、罵老闆、罵公司，把責任推給他們就夠啦！我反正是來領薪水的，何必想那麼多？

這樣的說法，只有一個問題。那就是只有大樹底下依舊好乘涼時才適用，倘若因為你的貢獻不足、或是公司風氣太糟，搞不好整家公司直接垮了，你只好拿著一份不怎麼樣的成績單，繼續找一個付錢給你罵的蠢老闆；又或者這家公司眼明手快，還沒等到自己出現危機，就不管三七二十一的把你們整個部門裁撤了，反正願意賣肝工作的人滿街都是，隨便開出個職缺都會有人排隊，不差你這一個。

說穿了，絕大多數人都認為自己的頂頭上司毫無領導才能，做的決定也差得要死。會講這句話的人，你知道他的下一句話會是什麼？通常都會是「要是換我來做的話，我一定會……」。

如何克服員工覺得凡事都事不關己的常見問題？最好的做法之一，就是邀請他們加入決策過程，甚至直接採用他們的意見當決策。你會發現，當他們發現自己的意見能被採用時，他們投入的心力完全和被交辦時像是兩個不同的人。更進一步來說，只要運用的好，你會把一個以往什麼事都唱衰或唱反調的人，變成一個赤誠的擁護者及支持者。為什麼？因為那是他自己的主意。

這，就是所謂的「參與式領導」。

當然，這只是第一步。假如他們始終有責而無權、有活幹卻沒有功領，最後還一樣只是同一批主管們在吃香喝辣，那這樣的假性參與，只會把彈性疲乏的時機延後而已。

所以，首先你要讓員工真的能因為積極參與而得到好處。我之前曾服務過一家在快樂工作人企業選拔中常常名列前茅的公司，在那家公司中，職級由低到高，能拿到的獎金比例是不相同的，因為職級愈低、獎金可以拿得愈多。當主管不再是瓜分既得利益最高的那個人時，前線戰士反而更加奮勇殺敵。

當然，獎金只是其中一種誘因，你還是可以透過各種不同的設計，來讓員工的參與有所回饋。

其次，當進行「參與式領導」時，你必須真能把其中參與度高而確實有貢獻的其中一、兩個人，當做樣板而升到高位。作為一家有競爭力的公司，你無法讓所有人都當上主管，但是你可以讓每個人都有機會當上主管，這才能真正提高每個人參與的意願。

回到培訓課程中，當我的角色變成台上的講師時，我經常會給全員參與的組別高額加分，而且會在課程開始前就告訴大家。為什麼要這樣做？因為我尊重每個人選擇是否要參與的權利，但我還是希望鼓勵大家多多參與，因為有了高參與度，團隊的成功方程式才會完整。

3. 同舟共濟三部曲。

要能同舟共濟，我自己從上課分組的經驗中歸納出三個有效的做法：

(1)提醒。

(2)回饋。

(3)同伴要上場了，同組的我們要做什麼？當然是為他打氣加油嘍！容我自己往自個兒臉上貼金地說，我在其他方面其實都只是做的還好而已，但我無論在哪堂課上，我都會很認真地幫我的夥伴們打氣加油，讓他們感受到我的熱力支持，這是我自己覺得我做的最成功的地方。

假若換到企業中，這樣的打氣加油，其實就是激勵。很多人往往認為，激勵是主管該做的事，但其實對我們周遭的夥伴來說，激勵永遠不嫌多，而我們每一個人都應該多多給對方激勵。

對我來說，團隊運作的成功方程式，其實就是「了解Ｘ參與Ｘ（提醒＋回饋＋激勵）」。除了分享給瑪姬，我也希望分享給每一位想讓團隊更成功的你。

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