關於 專案 問卷設計 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

#虹夕諾雅谷關 #暖活益身秋冬專案 #一天限量一組
這回除了參加虹夕諾雅 谷關的「幻月中秋」節日活動，也順便搶先來體驗他們準備於 10/1 推出的「暖活益身」 #秋冬專案（將會持續到明年 3/31）。

今年五月疫情進入三級，關鍵字搜尋網頁顯示台灣的 #免疫力 的搜尋熱門程度增加了六倍，加上後疫情時代之下，遠離都市的安心旅遊型態正是趨勢，因此他們以「發酵」、「身體 Power Up」與「溫活」三大主軸設計了一系列活動，要帶領房客在安心自在的空間裡，讓身體溫度保持在免疫力最能發揮效果的 36.5 - 37 度狀態。

接下來，我會陸續分享實際體驗「暖活益身秋冬專案」的幾個活動。
首先是房間的 #迎賓茶點，不管飲品或點心都是發酵製品：#康普茶 與 #起司蛋糕，康普茶可能有些朋友較不熟悉，我之前也有分享過淡水老街上一間以康普茶為主題的精緻小店，這種由茶、糖與益生菌種發酵而成的飲品對身體很好，主要能促進代謝、減脂與維持消化道機能。

享用健康茶點的同時，管家會提供一份 #免疫力問卷調查表，不得不說這份問卷設計的相當用心，經我詢問、果然這份問卷在設計過程中還需翻譯成日文送回日本總公司，交給星野專門負責 Spa 與養生專業的部門進行確認，很認真與確實。等到要退房時，管家還會提供一模一樣的問卷讓參加方案者再填寫一次，看看經過這幾日的調養生息後，自己的身體與心態上是否已開始產生改變。

*我把暖活益身秋冬專案比較詳細的資訊放在留言處，有興趣的朋友可以參考

Hoshino Resorts, Luxury Ryokans and Resorts
HOSHINOYA Guguan - 虹夕諾雅 谷關 - 星のやグーグァン

/ 關於分析這件事 / #擦歪的產業分析學堂
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在政府單位寫報告時，你常會發覺「分析」本身是個結果。所以必需把分析這件事的框架、前因後果、邏輯，鋪天蓋地寫得很完整。
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報告很沒用，但寫報告的過程拿來結案，很有用。
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因為非常反抗這個邏輯，所以到企業寫報告的時候，我會先問「用來做什麼？」，因為寫報告後頭能夠有個完整、平直的邏輯。不特別花俏、來來去去都是那招，紮實穩固的技巧。
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我會更希望寫報告的這件事情在「產出」上面能有所幫助。而不是寫寫而已、寫寫就好。
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#這裡我所說的結果
其實是研究的產出→落實在公司策略/ 專案執行的環結裡，所產生的落差及不合適。我們透過設定合理客觀的理性目標、結合公司主觀的個性及產業位置，去發展出一套自己的 Research & Development 流程及邏輯。
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#你從不知道我想說的不只是結果
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但我也在公司裡遇過一種研究員。研究員的工作目標是為了讓各個單位「覺得研究單位」很重要。方法？方法有限制，所以請大家注意在結果身上。抽樣？抽樣很學術，所以請大家注意在結果身上。問卷設計？問卷設計題目很多，所以請大家注意在結果身上。討論？會議時間很有限，所以請大家注意在結果身上。
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那結果呢？
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因為資源不夠，所以方法、問卷、討論、會議時間沒辦法好好的呈現結果，希望大家再給我們一點時間，「會後有興趣請再跟我們聯繫，我們再討論。」「希望我們明年度的專案能做得更好 ...」 #神之操作
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這幾年我常跟企業主聊天。多半是小型企業主，偶爾會跟中高階主管聊天。說來好想像：企業主對於產業分析 / 或市場分析的理解很目的導向。有「有用」的結果，我們再買分析；否則我們也可以請同仁做分析。
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但不管分析做得好不好鳥不鳥，公司拿來檢視分析的，不是其嚴謹度與研究價值，而是研究成果。這個成果的判斷值只有「對」與「錯」，常常會忽略了研究本身的「無用之用」- 如果這間公司的技術 / 業務 / 行銷發展，缺乏「夠結構化」的邏輯，再好的結果也無法結合實際應用。
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買了一個好的研究團隊，也是糟塌；又或者其實找一個爛的團隊就可以了：假裝自己有在研究。
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正是這種基於「結果為基礎」的邏輯，常讓分析功能在產業裡很沒地位。例如說：OOO 也沒分析，靠直覺就做了很好的判斷；XXX 光憑內線，在產業中就站了很好的位置；@@@ 光靠經驗，就提升了業務 / 市場開發的速度。
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他們根本不需要做研究！
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其實這個邏輯很好「敲打」。例如說：那或許他們有了研究團隊的協助後，根本可以三倍或五倍的放大成效；又或者當公司導入研究的流程後，主要決策者的思維可以拿出來受討論、學習，有相當的空間被改善及進步。
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這一系列的討論常常結束在哪裡？像是十人團隊、一百人團隊，甚至是三百人團隊的公司，建不起研究團隊。沒研究經費、研究資源、找不到研究人才，公司無法利用研究成果。
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好像對？
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然後當我聽在外商公司工作的學長說，某大軟體公司的示範性專案，甚重其事的導入經濟學者、技術專家、實作者 .... 只為了建立一個更好且更合理的研究機制。
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對家大公司來說，「如何建立這種機制」就是一種能力。能夠跨單位的集合專家、協調專家、學習專家間對話的 protocol ...
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我常常想著台灣企業怎麼理解研究？怎麼理解設計一場研究？怎麼理解研究「必需有產出」。

[走過KM15年(5/12)]
知識管理推動可以分成策略面、組織面、流程面、內容面、科技面、文化面與創新面等七個構面，以下分為二十九個執行重點。以下分別就各個構面的執行重點，作摘要說明。
(一) 策略面：
1. 訪談與診斷：針對企業最高主管、知識長、KM推動小組，設計各種訪談表，以了解企業推動知識管理的實施策略與期待目標。
2. 知識盤點：透過有系統的問卷設計，利用企業的知識分類與來源管道，盤點出知識文件分類、知識社群需求與專家黃頁名單。
3. 與企業策略接軌：利用策略地圖與平衡計分卡，讓組織的願景、使命與策略目標接軌，進而找出知識管理的行動方案與關鍵績效指標。
4. 推動白皮書：在推動知識管理前，規劃一份推動知識管理短、中、長期的計畫書，具體描述推動組織、推動時程、執行重點與預期目標。
(二) 組織面：
1. 建立專案團隊：由企業高階主管擔任知識長，知識管理推動小組為計畫核心推動成員，搭配由各單位推出的知識代表，共同來推動知識管理。
2. 設定參與對象：除選定適當人選擔任核心推動成員外，計畫正式展開時，可考慮選擇全體同仁共同參與，或是選定先導或示範單為來試行推動。
3. 教育訓練體系：針對高階主管、全體同仁與知識社群版主，分別實施不同課程的教育訓練，加強對知識管理的基礎觀念。
4. 知識工作者認證：為養成同仁自主知識管理的習慣、落實經驗與知識分享、挖掘高知識貢獻群的隱性知識，可推行知識專家、知識大師的認證。
(三) 流程面：
1. 擬定行動方案：利用策略地圖，將知識管理的願景與策略目標展開，設定具體的行動方案。
2. 知識加值活動：透過知識螺旋分析，建立面對面、小組對小組、團體對團體、現場實作型的知識分享活動。
3. 知識行銷活動：對內發行知識電子報、舉辦知識應用發表會或知識社群活動，對外則積極投稿成果專欄或學術文章，都有助知識的行銷。
4. 績效評估指標：知識管理的績效評估指標，可以依資訊科技指標、非資訊科技指標、量化指標與質化指標所形成的評估矩陣來設計。
(四) 內容面：
1. 有價知識庫：建立知識文件的審核標準、審核流程與審核委員會，進行有價值知識的篩選，並定期舉辦知識文件分享與加值活動。
2. 知識社群：建立以知識分享、挖掘隱性知識、激發創造力、加速專案溝通或解決急迫性專案問題的知識社群，成為知識工作者的溝通新管道。
3. 專家黃頁：將組織內部與外部知識專家名單及其相關基本資料與專業經歷建檔，方便同仁依專業查詢專家名單，或依專家名單查詢專業領域。
4. 組織學習中心：建立網路與實體的組織學習中心，落實最佳實務傳承與標竿學習，並讓同儕之間可以互相協助與學習成長。
5. 虛擬工作網絡：建立使用虛擬資源、數位工具的新觀念，打破傳統面對面會議、面對面溝通的習慣，讓遠距協同合作成為工作新環境。
(五) 科技面：
1. 開發廠商評估：資訊系統的開發，究竟是要自行設計或是委外開發？如果是委外開發，則需要設計一套評估標準以選擇適當的合作廠商。
2. 資訊系統規格：知識管理系統可以分成七個層級的架構，而知識入口、文件管理、群組軟體、搜尋引擎等模組，都應訂定開發規格。
3. 基礎建設評估：應先針對公司的資訊基礎建設與網路架構做一通盤性的了解後，再針對公司的軟、硬體設備進行現況分析。
4. 驗收與測試：不論是自行設計或委外開發，系統完工前的測試與驗收方式，以及修正後的結果說明，都是系統開放使用前的重要工作。
(六) 文化面：
1. 知識價值觀：知識型企業應建立符合知識透明、尊重多元價值的新知識價值觀，其中尤以Buckman的「工作道德規範」最值得觀摩與參考。
2. 分享文化：知識型企業應摒除藏私知識便可以擁有權利或競爭力的錯誤觀念，建立鼓勵分享、激勵分享型員工的企業文化。
3. 優勢轉型：找出部門與員工的核心專長與競爭優勢，並與動態的外在趨勢接軌，達成企業利用知識成功轉型的契機。
4. 激勵措施：找出可讓企業知識工作者願意分享、願意付出的誘因，設計實現這些誘因的激勵制度，可活化企業的分享文化。
(七) 創新面：
1. 交會點創新：鼓勵同仁善用交會點創新的三個驅動力─多與其他領域的人交流、學習跨領域的知識、多利用進步迅速的電腦科技。
2. 知識整合運用：知識管理與其他數位化、網路化專案的整合；知識文件、知識社群與專家黃頁的整合；知識管理與工作流程整合。
3. 協同知識分享：知識管理的焦點將會從內部知識的分享轉移到外部知識分享，知識管理的應用範圍將擴大到顧客、供應商及合作夥伴。
4. 知識價值鏈：知識以多元管道匯集，並收斂至單一窗口進入企業，透過知識加值活動運作後，再以發散式的多元價值貢獻度輸出。