前幾天逛DCard美妝板看到一個讓我有點有感的討論。
簡單來說，就是DCard美妝板的資深使用者覺得現在留言攻擊PO文的人的風氣越來越可怕，會毀了平台&好的內容出走，並出現PTT美妝板比較友善的聲音。
另外還有對DCard開始可以放個人社群連結的公告不滿，覺得會有越來越多人把低卡當跳板。
嗯，這討論有種熟悉感～
相較之下，PTT美妝板的確友善不少啦。但一吵起來，其實PTT不比低卡火力小，之前我也曾在低卡看到說PTT美妝板好兇。
只是PTT板規有針對人身攻擊這部分的相關規定，也有板主管理，所以用詞不像低卡那麼尖銳。其實板主還比較容易收到人身攻擊之類的信（誒）（我說我那時候啦）。
不過我覺得，社群媒體/平台的攻擊性留言，現在到哪都一樣，而且不分年齡，好多人一到網路上就好像變了個人。光是社會新聞下面的留言就......
只能跟自己說，存好心，會快樂一點。
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另外低卡上提到留言風氣、開放放個人社群連結會毀了平台&好的內容出走、低卡變成跳板......
這些年也觀察了不少個社群平台，只要平台有人氣、有人用、還沒有出現下一個更吸引人或是更大的新平台，要毀了現有平台&好的內容出走，沒那麼簡單啦。
如果原有的使用者真的會擔心，最有用的辦法就是自救，自己在平台上產出對平台有益的內容、發言。
至於當跳板嘛......以前PTT美妝板也經歷過那樣的討論，所以才會有不能只放連結，要把文字也搬到PTT才行的規定，而且文字要在PTT上閱讀也是順暢、難得懂的。（結果這幾年風氣又變得不一樣，有陣子我在PTT分享，寫太詳細還一直被ㄉㄧㄤ是合作文，登愣）
但低卡畢竟是個有營利活動的平台，我想平台很樂見被當跳板，反正平台夠大了、會員數累積到一個階段（甚至可能到瓶頸）了，與其擔心一般使用者流失，邀請更多想紅的人來活絡平台說不定還能讓平台推上另一個高峰。
另外還可以期待養出一批內容品質更好的會員，這樣業務推案子時案例、數據分享也更漂亮。（其實嫌文字、照片太素人的廠商，不少見）所以反抗開放放個人社群連結，是沒用的。（茶）（一開始不開放是為了累積用戶數、流量，這招很多平台都用過。對外還可以營造出同溫層的溫馨感）
#btw看到低卡有人說PTT都是討論日系比較多_我「？」
#前陣子日系超弱勢_都歐美韓系討論啊
小主管ptt 在 [心得] 新手小主管的心態建立及實務操作(上) - 看板Salary 的推薦與評價
網誌好讀版：https://link.medium.com/OclYx6tsJ5
各位版友好, 這邊分享我先前擔任小主管的經驗與心得, 希望能給即將接任小主管的人一
些
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2016-17年外派中國擔任業務主管之後, 我喜歡上團隊作戰的感覺. 比起以前唸書時的氛
圍主要強調單兵作戰及強人主義, 好的團隊合作更能發揮每個人的強項, 讓整體的成果更
上一層樓.
簡述一下自己的經驗: 一年的業務/產品小主管經驗, 帶領6人團隊 (其中4人是我自己應
徵的), 在新的辦公室環境負責不熟悉的產品營運. 不過在大環境以及團隊成員的努力
之下, 年營業額及獲利有分別超過三成及五成的增長, 應該算是還可以的成績. 所以接下
來野人獻曝一下, 分享一些自己帶領團隊以及觀察其他前輩/強者帶團隊的經驗與心得,
希望能給一些即將接任小主管, 或是已經開始帶人的人一些參考.
#1: Leadership是一個人格特質, 而非職位賦予你的權力
靠職位帶來的領導權力, 不如建立起自己的領導力來的扎實. 高階主管因為位階的關係,
使喚不動下屬的機率可能相對低一點, 但是像年輕的菜鳥主管, 資歷可能沒有下屬長, 作
業流程可能也沒有比下屬更懂, 如果不趁早培養出讓下屬信服的領導力, 那麼未來踢到鐵
板的機率可能會比較高: 資深前輩使喚不動, 跨部門協調時被質疑你的能力, 向上請求主
管協助的成效也有限, ..., 等等, 我想除了少數的公司之外, 很多人應該或多或少都曾
遇過類似的困難.
不過什麼是領導力呢? 我認為有以下兩點:
1) 永遠走在下屬前面
2) 果斷判斷, 明確指示, 勇於承擔責任
先來談第一點: 永遠走在下屬前面.
主管在做任何判斷, 制定策略, 指派任務時, 應該是心裡先有一個藍圖 (不論好壞, 正確
與否), 再交給下屬執行; 不要預期下屬會跑在你前面, 思考到你還沒想到的部分, 完成
一個出乎你預期好的成果. (偶爾下屬會有讓人驚艷的表現, 那很好, 但不要視為是常態
或是必須)
另外, 在發生任何臨時或緊急狀況, 主管應該要第一時間了解狀況, 或至少要在下屬回報
後立刻掌握狀況. 總之, 展現出你隨時都能快速掌握局勢的專業性, 不要讓人覺得你好像
一直跟團隊脫鉤.
2) 果斷判斷, 明確指示, 勇於承擔責任
下屬有許多業務需要主管審核才能繼續進行或完成, 所以主管在下決策的時候不宜拖. 每
個人工作都很忙, 但當下屬找你請示或討論的時候, 主管應該還是要盡快抽出時間回應,
不然工作的環節卡在你這, 事情沒辦法進行下去.
指示明確指的是不要有太多模糊空間: 說A就做A, 說B做B; 要授權下屬發揮就直接講明.
總之, 就是不要讓下屬不知道, 或是還要猜測你希望他怎麼做. 團隊的模糊空間越少, 運
作起來就越順暢.
做了判斷, 下了指示, 接下來主管就是要承擔責任. 很多人不喜歡承擔責任, 因為會害怕
做錯或是失敗的風險; 但我認為練習一肩扛下, 長遠看來其實對自己是有益的: 當你做什
麼事都要為結果負責的時候, 在這個壓力下, 你會更專注培養做出正確判斷的能力: 更
快, 更精準.
#2: 把握新手甜蜜期, 迅速了解工作輪廓; 勇於承認自己不足, 快速學習上手
剛上任新職位的時候, 同事, 上司, 下屬對你的容忍度可能會比較高 (因為你剛到也不懂
), 所以這段時間 (我自己是抓三個月, 不過我之前的主管好像認為剛到職就該懂了哈哈.
..) 是一個很好的試誤期, 趕快請教團隊成員, 直屬主管, 其他同職位主管, 或是前手,
未來工作的流程及可能碰到的狀況, 最好是把一整年度的流程都大概了解一下, 事先做好
筆記.
除此之外, 不用覺得自己一當上主管就不能犯錯, 什麼事都要懂, 這樣給自己壓力太大
了. 如同上面提到的, 把握新手甜蜜期, 有什麼不懂的, 不用顧面子, 就坦承現在還不
懂, 趕快弄清楚吧! 「士別三日, 刮目相看」, 只要能在最短的時間內弄懂, 然後避免下
一次碰到相同狀況時還是不懂, 大多數人會看到你的成長, 而不是剛上任時還懵懵懂懂的
你.
#3: 多向他人請教, 學習其他讓你佩服的主管的管理方式; 但最重要的是, 建立自己的領
導風格
我自己的心得是, 管理也是一門專業, 只不過這個專業是建立在一個很特定的場合下, 只
適用於當下的團隊, 企業文化, 作業流程等等. 如果你加入的是一個已經運作一陣子的團
隊, 由於這個團隊本身可能已經有既有, 習慣的作業流程及方式, 所以建議一開始先遵循
這套規則運作, 等到你漸漸熟悉新職位之後再逐漸調整成適合你, 或是你想要的合作模
式.
在建立起自己的風格之前, 我建議可以先觀摩同辦公室其他同級別主管, 或是高階主管的
管理方式及風格. 雖然帶的是不同團隊, 但是因為是同一個企業或是辦公室文化, 所以參
考性還是相對比較高. 先了解辦公室的文化跟醞釀身為管理者的態度跟格局, 你建立的管
理風格別人才會當一回事. 想要硬導入跟現在差異太大的管理或是做事風格, 或是經驗不
足就想要說服別人接受, 往往只會造成反效果. 穩扎穩打, 因應不同的環境調整自己的管
理, 做事風格, 才是能走長遠的方式.
#4: 管理者是7分管理, 3分實作; 勇於培養, 訓練下屬獨立完成高品質成果
這是我花了非常久時間才領悟的一個道理. 因為先前很多工作成果會直接上報給副總級別
以上, 我擔心下面做不夠好, 總是會花很多時間親自修改他們繳交的資料然後再上呈. 日
復一日地看著自己瘋狂加班, 但是下屬大多數時間卻是準時離開辦公室, 我一直覺得哪裡
出了問題, 卻還是一直在忙碌的漩渦裡打轉. 直到我離職前的兩三個月 (擔任管理職9個
月左右), 忘了是什麼契機, 我終於決定要改變現狀, 要提高下屬繳交資料的門檻, 讓自
己少做一些第一線的事情.
一開始的陣痛期無法避免, 因為下屬會抗拒標準被調整 (下一篇會提到「盡早建立與下屬
的互動模式」), 不過還是只能堅定的執行新標準, 不然先加班到崩潰的會是我自己. 以
結果而言, 我發現其實人的適應力很強, 只要明確的告知新標準在哪, 他們抱怨歸抱怨,
其實還是做得到 (其實就是人性罷了, 標準訂60分就做60分, 80分就做80分). 省去了實
做的時間, 我擁有了更多時間去思考我這個職務應該有的任務, 像是制定產品策略, 是否
需要調整團隊內成員的工作分配以便最大化團隊的成果等等, 這些思考比起實做, 其實才
是更能創造價值的部分, 只是我花了很久的時間才體悟出來.
但還是建議主管不能完全從第一線抽身, 就像久沒運動會生疏, 主管還是得適當保留一些
實做的任務在身上, 以便維持手感跟敏銳度.
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下篇待續, 敬請不吝賜教!
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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 114.32.27.12
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/Salary/M.1548745787.A.1FA.html
※ 編輯: yichih (114.32.27.12), 01/29/2019 15:12:49
嗨，感謝E大分享差異.
確實我在撰寫的時候沒有區分兩者，不過我認為一個恰如其份的領導者應該同時包含領導
/管理兩個要素.
今天經過高人指點後，會再調整並強化文章的組織性，到時再請E大撥冗分享看法，謝謝
！
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