特斯拉不是道德勸說可以解決
1
上海車展是大陸汽車業年度盛事。
可是所有汽車廠精心籌劃的新車發表,風頭卻完全被特斯拉搶走。
因為幾位特斯拉車主,穿著“特斯拉煞車失靈”的襯衫,在特斯拉展位前抗議,還跳上一輛特斯拉的車頂,引起現場媒體騷動。
車主當場被保安扛走,上海警方則將其中一位車主以擾亂公共秩序,裁處行政居留五天。
大陸中央政法委,發表聲明譴責特斯拉。
一向高傲,絕不認錯的特斯拉,竟然在深夜道歉。
車主的維權手段,
付出代價,應該也是事前想過了。
可是,這件事的本質,卻比“鬧事”更嚴重千倍。
2
真相
車主說,父親載著車主跟家人,在紅燈前要踩煞車時,發現無論怎麼踩,都無法煞車。
她們的車在連續追撞兩部車,再撞上路旁才停下。
父親輕微腦震盪,家人受傷。
車主認為不是父親駕駛不當,而是特斯拉煞車失靈,要求退車還款。
但特斯拉堅持他們看過後台的行車數據,說車子並沒有瑕疵,而是車主方違規駕駛,時速約120公里。
車主則堅持,當時時速是60-70公里。
地方市場監管單位出面協調,讓第三方鑑定單位鑑定。
卻因為車主不信任那家被指定的鑑定單位,怕掉入陷阱,不願接受那家鑑定單位的鑑定。
於是,事件變成羅生門。
誰說的才是真的呢?
3
大陸至今,有關特斯拉煞車失靈或其他失控的指控,已經有十幾起。
特斯拉無一例外,都是堅決不認錯的。
轉頭指控是車主操作失當。
或是說地太滑。
一次甚至指控是中國電網的錯。
中國電網拿出事實打臉,特斯拉才不情願的道歉。
特斯拉如果沒錯,只是態度倨傲,那是一個層次。
但如果明明產品質量嚴重出問題,卻可以逃避問題。
那就不只是傲慢而已了。
那,誰能找出事實?
4
球員兼裁判
但,所有行車數據,都在特斯拉手上。
車主開車產生的所有數據,自己是看不到也摸不到的。
車主要如何證明自己對,特斯拉錯?
3月11日海南車主也發生煞車失靈問題,特斯拉人員到場後,開著特斯拉,果真煞車失靈。
車主手機都拍下完整的煞車失靈畫面了,特斯拉依然不承認。
並且,拒絕交出行車數據。
那,車主要怎樣才能證明,當下確實發生煞車失靈呢?
這根本是不可能的任務。
即使有第三方鑑定單位,但除非能拿到特斯拉的完整後台行車數據,才可能找出真相。
5
數據即證據。
在嚴重的交通事故之後,汽車廠有沒有權力不交出行車數據?
警方有沒有權力要求特斯拉交出數據?
最重要的是,行車數據與資訊是誰的財產?
車主有沒有權力拿到自己開車產生的所有數據?
車主買了車,開自己的車所產生的行車數據,難道竟然可以變成汽車廠的私有資產?
甚至捏造數據,用來陷害消費者,以保自己不用賠償?
6
21世紀的商業行為,有許多產業,仍然是匆叢林法則。
肉弱强食,弱的,不但是競爭者,更是消費者。
新興汽車,都以智能與連網號召。
許多設備都完全電子化了。
一但連網,一但全面電子化,就會產生系列數據。
根據系列數據,再加上車內攝像頭與錄音設備與行車紀錄儀,那麼,車主變成為楚門的世界裡,被實時監控的主人翁了。
汽車廠擁有車主的生命軌跡,因此產生了有價值的紀錄。
大量的車主,終其一生,產生大量的生命軌跡,對汽車廠,創造無價的大數據。
而汽車廠竟然可以拒絕提供給車主?大廠將擁有對車主有用或有利的證據隱匿,是可以被允許的?
而車主的生命軌跡,會不會被汽車廠出賣?
法律必須糾正這樣的偏頗,不然,消費者將成為科技大廠的奴。
7
汽車跟手機或個人電腦不同。
它跟生命財產安全的關係太密切了。
汽車還可能成為移動的殺人利器。
不但是車主安全跟汽車品質有關,路上其他汽車與行人,也得依賴別人汽車的品質,才能保平安。
所以,汽車的安全性,遠比科技換代或流行重要太多了。
特斯拉煞車失靈的比例如何?
這件事豈能沒有真相?
我們怎能允許路上行走的汽車,有嚴重的煞車失靈問題,還堂而皇之的高價佔領市場?
8
個別消費者要對抗特斯拉等級的企業,都是小蝦米對抗大鯨魚的痛苦抗爭。
特斯拉太有錢了。
有大批公關人員,有廣告與公關預算,有利益關係者,有社會網絡與各種關係,更有很多律師。
消費者怎麼能對抗得起?
而關鍵證據,又在特斯拉手裡。
所以,我們必須想辦法,讓消費者可以對抗大企業。
因為,只有讓消費者可以對抗大企業,企業才會被糾錯。
因為所有過去的案例,都告訴我們,道德勸說企業,是沒有用的。
只有嚴格的監督管理,嚴罰重罰,才可能讓驕橫不法的企業,學到一丁點教訓。
9
特斯拉前兩天,在美國造成兩死的起火車禍。
詭異的是,德州當地警方堅持駕駛座上沒有人。
那麼,是自動駕駛惹的禍?
可是,馬斯克第一時間否認,說後台數據看到顯示沒有自動駕駛。
但警方顯然不買帳。
德州警察表示,將拿搜索票去特斯拉調取原始數據。
真能拿到沒被竄改的數據嗎?
但無論如何,只有公權力,才可以馴服企業怪獸。
同時也有4部Youtube影片,追蹤數超過1,790的網紅李基銘漢聲廣播電台-節目主持人-影音頻道,也在其Youtube影片中提到,本集主題:「巷子口的賈伯斯!點時成金的秘密」介紹 訪問作者: 邢憲生 內容簡介: 1個故事串聯出1條消費黃金曲線 「排隊」行銷學的人間劇場 -排隊人潮代表的某種心理飢餓感受 若說「時間就是金錢」,那麼如何主動投入, 用心探索並了解客戶願意花時間等待的真正需求及...
費 斯 丁 格 法則 在 閱讀前哨站 Facebook 的最佳貼文
【🎁抽獎贈書活動】《#零規則》x2本
🩲「就算沒有服裝規定,也不會有人裸體上班。」第一次聽到 Netflix 執行長 海斯汀 說這句話的時候,我就忍不住笑了出來。一家原本被百視達拒絕收購的公司,竟然竄升成全球最大的影音串流平台,甚至超越Google和Apple,成為求職者最嚮往的企業。他們到底是怎麼辦到的?
✍️閱讀心得 https://readingoutpost.com/no-rules-rules/
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【這本書在說什麼?】
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《零規則》的作者是Netflix創辦人暨執行長里德.海斯汀(Reed Hastings),他邀請INSEAD歐洲工商管理學院教授艾琳.梅爾(Erin Meyer)進入公司內部研究和訪談員工,兩人用對話的形式共同完成了這本書,帶我們一窺Netflix看似沒有流程管控的運作下,卻擁有不斷創新和快速反應的企業文化。
值得一提的是,這本書的寫作方法很特別。梅爾前往世界各國的Netflix據點,透過訪談員工和主管的方式,揭露第一手的訊息,讀起來令人感覺格外真實和身歷其境。整本書在員工的訪談、海斯汀的自述、梅爾的補充說明之間,精彩地切換,整本書給我的感覺,就像是一場走進Netflix公司的沉浸式體驗。
這本書除了寫作的方式很新穎之外,海斯汀大談自己的經營心法,也激發了我非常多的想像。相較於傳統常見的「規定與程序」管理方法,海斯汀展示了如何運用「自由與責任」帶領這家不斷成長的企業迎向充滿活力的未來。
我非常享受讀這本書時的體驗,看著海斯汀循序漸進地說明,如何將Netflix從傳統的管理模式,轉變成現在的創新管理模式。這篇文章我會記錄一些,這套看似在「混亂邊緣」運作的管理方法讓我耳目一新的地方,以及讀完這些方法之後,我反芻的想法和得到的啟發。
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【高人才密度的好處】
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海斯汀發現,平庸的人才會拖累團隊的前進,身旁充滿了武藝高超的同事,反而會讓工作充滿樂趣。研究也指出團隊裡「懶惰和消極的表現會傳染」,所以海斯汀傾向把高績效人才聚集在一起。他認為公司應該是一支「職業球隊」,而非「大家庭」。
為了追求卓越,教練會確保團隊內每個位置隨時都是最佳人選。
為了協助團隊求勝,球員會期待持續收到教練和隊友的誠實回饋,知道自己如何改進。
知道只有努力還不夠,還必須拿出表現。就算投入A級努力,但是只拿出B級成果,球隊會感謝他的付出,然後有禮貌地把他換下場,換上其他球員。
海斯汀認為許多以「大家庭」為口號的公司,很可能營造出一種表面和諧,結果員工私底下各自怨懟的情形。你的團隊裡,如果有同事在擺爛,你會希望老闆快點把他換掉?還是苦口婆心希望他總有一天改過向善?在職場打滾過的人可能更有感觸,在公司效率和勞方權利之間,總有著一道很曖昧又不能搓破的鴻溝。
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【給出業界最高的薪資】
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由於Netflix是一家以軟體開發為核心的公司,本質是影音串流平台的「演算法」,書中以軟體界著名的「搖滾巨星法則」來說明高績效人才的優勢。在一場實驗中,把9個實習程式設計師找來,請他們兩小時之內盡力完成一連串程式編碼和除錯任務。實驗結果顯示,表現最優秀的人比起最差的人,編碼速度快了二十倍,除錯速度快了二十五倍。
我在前年讀到Netflix退休人資長珮蒂.麥寇德的《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》這本書,他們一直鼓勵員工到別的公司面試,探詢自己最新的身價與業界行情。然後他們會用最快的速度,在他們被別人錄用之前先替他們加薪。他們認為「比起重新到外面找一個次等貨,留不住優秀人才的成本損失顯得更加巨大」。
因此,海斯汀願意給出業界最高的薪資,聘請那些最優秀的人,因為他們帶來的報酬遠高於薪水的增幅。當你的目標是經營一家「頂尖」的創意型企業,給予業界最高的薪水,看起來就是非常合理的事情。保持彈性、反應快速的文化特質,在這個薪資制度之下嶄露無遺。
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【特別的評等制度】
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Netflix的評等方式很特別,他們採取「留任測試」,主管需要思考一個問題:「團隊裡某人如果要辭職或跳槽到同業,我會極力挽留嗎?」如果你不會挽留,那麼就想辦法換一個更優秀的人。海斯汀希望每個員工都是「這個位置」上的「最適任人才」。
海斯汀認為「固定評等制度」是個很糟糕的制度,這種制度要求固定比例的員工要被評為優秀或墊底。這就像是你每一個新的年度踏進公司,就知道在年底,團隊裡一定得有人墊底。為了避免自己成為墊底的那一個,你會怎麼做?
對於像Netflix一樣的創業型產業而言,固定評等制度是扼殺團隊合作的殺手。雖然團隊號稱目標一致,但是總有人需要墊底,那誰還會想全心全力合作?這會讓員工把心思都放在與彼此競爭,而不是與其他公司競爭。如果團隊成員都是產業裡極為優秀的一群,這個制度無疑強迫某些人被犧牲。
採取「留任測試」帶來的好處是,員工需要擔心的是跟「自己」競爭,而不是跟同事競爭。員工如果對於公司來說不可或缺,展現出絕高的價值,就不必擔心團隊之間彼此拖後腿,每個人都是跟昨天的自己比較。Netflix選擇開除的,通常是那些在職位上真的不適任,以及聽到意見回饋,卻無法做出改善的人。
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【其他值得一提的事情】
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刪除休假規定、廢除差旅和費用規定。
海斯汀給予原則、廢除規定。在凡事都要思考「對Netflix帶來最大利益」的最高指導原則之下,他想信員工能夠判斷該做什麼事情。偶爾,也有投機取巧鑽漏洞的反例,之前有一位台灣員工挪用10萬美元公款做為私人旅遊之用,當然他馬上被開除了。但海斯汀仍堅持繼續廢除這些規定,因為他認為不該為了一顆老鼠屎,懲罰其他有判斷能力的優秀人才們。
提高本薪來獎勵員工,而非用分紅獎金。
績效獎金對固定的例行工作有幫助,對創意工作卻是負面的影響。「從事創意工作的時候,頭腦需要保有一定程度的自由。如果一部分的你聚焦於表現夠不夠好、能否拿到獎金,你的頭腦就很難進入充滿靈感與創新的開放認知空間。」
小聲慶祝勝利,大聲承認犯錯。
海斯汀鼓勵團隊成員和主管之間,誠實且善意地給予彼此回饋和建議,並且時常從錯誤中學習和反省。「成功時,靜靜帶過就好,或讓別人代替你提起。但犯錯時,反而要大聲清楚說出來,好讓其他人能藉機學習,從你的錯誤中受益。」
但是,在你大聲坦承錯之前。
海斯汀也提醒到:「已經充分展現能力且受到團隊愛戴的領導者,公開坦承錯誤能建立信任及鼓勵冒險。但是,若領導者的能力未經證明,或者不被信任,在你大聲坦承錯誤前,最好先建立他人對你能力的信任。」這把尺該如何拿捏?是我們自己需要思考的課題。
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【後記:園丁、藝術家、士兵】
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我讀完這本書開始反芻自己想法的時候,回想起今年讀過的另一本好書《高勝率創新》,書中談「領導人要當一個園丁,將組織中的藝術家(發明家)和士兵(執行者)彼此分離,卻又保持動態平衡。」這本書我認為是非常好的延伸讀物,完美補充了海斯汀沒有細談的另一個層面。
海斯汀雖然主要在講運用「自由與責任」來管理藝術家,但他也提醒到,如果你身處必須防範錯誤、注重生產品質的行業,「規定與程序」的管理方式仍然很重要。海斯汀在書中就舉例Netflix的網路基礎建設部門,採取的就是規定與程序的管理方式,因為你可不希望龐大的網路串流服務,三天兩頭就發生錯誤。
天下雜誌在2020年12月透過視訊會議獨家專訪海斯汀,談到創意工作和製造業的差異時,海斯汀說:「在製造業,你會希望零失誤。但在創意性工作上,你會希望有很多的失誤。」天下雜誌接著問他:「但若是製造型企業想要試著變得有創意呢?」他答道:「有些時候,一家製造型公司會分成兩半。他們可能有很多非常有創意的設計師,但他們也有實質的生產線,需要盡量避免任何失誤。那麼他們就會需要以不同的文化來運作。」
我認為,海斯汀肯定是一個厲害的園丁,帶領的剛好是一間藝術家比較多的公司。這本書帶給我的最大啟發,「自由與責任」和「規定與程序」兩者並不是全有或全無,也不是哪一個「比較好」,而是在不同情境和工作內容下,哪一個「比較適用」。厲害的領導人,是懂得什麼時候要一視同仁,什麼時候要因材施教的園丁。
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【抽獎辦法】感謝 天下讀者俱樂部
1、抽出「2本」《零規則》送給閱讀前哨站的粉絲們!有興趣的朋友請在底下「按讚留言」,「公開分享」本則動態參加抽獎。
2、留言請寫下:跟其他影音串流比較起來,你覺得Netflix讓你覺得最特別的地方是?例如:「我覺得Netflix的原創影集最令我驚豔!」
3、活動時間:即日起至2020/12/15(二)晚上十點截止,隔天在留言中公布名單,隨機抽出2名正取,2名備取。
4、請正取得獎者於2020/12/16(三)晚上十點前,私訊回覆寄件姓名、地址、電話,超過期限未認領由備取遞補,寄送僅限台澎金馬。
費 斯 丁 格 法則 在 君子馬蘭頭 - Ivan Li 李聲揚 Facebook 的最佳貼文
[大家只睇到金融嘅胸部,睇唔到金融嘅凶暴]如是我聞。忽然間隻嘢就跌三成架啦,個市冇事冇幹喎,下調收入指引幾個巴仙之嘛。
TLDR:一隻股票跌咗三份一,係要升返五成。呢條數我到而家都唔知點計。同場加映—財經演員的自我修養(我估好多人係睇呢part)(#)
1. 其實冇乜特別,但友台 有米落鑊 - 馮宏遠阿米講起,又有啲啟示。呢隻Fastly(FSLY),上星期前我係聽都未聽過的。原來又係雲計算,OK。當旺。高峰都係100億美金市值左右,唔算太大。
2. 重點係,做乜之前(星期四)忽然急跌?原來係下調咗第三季收入指引(美股好多公司都會畀)。點解下調?因為最大個客幫襯少咗。邊個係最大嘅客?ByteDance 字節跳動。仲唔知係乜?Tik Tok.仲唔知係乜?即係抖音(*)
3. 最大嘅客被美國搞,股價跌唔奇。奇在而家先忽然跌。仲有,唔係字節跳動唔再幫襯,只係收入少咗。具體嚟講,之前收入指引係75.5-73.5m美金,而家係70-71m—7%不夠,但股價就跌三成。
4. 固然,收入跌7%,利潤跌幅可以遠超於此。但重點並唔係呢樣,正如阿米所講,股價高處不勝寒,之前升咗5倍(2019年5月先上市),市場期望極大,就絶對容不下少少出錯空間了。況且仲要係細公司,仲要係蝕緊錢,margin of safety極細,稍為有小小問題,大家就即時散水。你又唔係有乜護城河,升咗5倍我點解唔沽?
5. 股價連跌兩日,就已經冇咗35%—亦留意第一日裂開低開三成咁滯,根本冇得你走。總之就係你一開就見到股價冇咗三成幾。
6. 但我其實最想講嘅係,一個小學數學問題,困擾咗好多人好多年,亦係投資嘅真諦,畢菲特法則嘅第一條(同埋第二條)
7. 請問,一隻股票跌咗35%後,要升返幾多先回家?答案唔係35%,係54%。呢個實在令人好困擾
8. 然後又係撫心自問時間,唔好計你買波買馬贏到10倍100倍啦,講真你贏十皮嘢都唔會改變到你任何生活水平(一球嘢……就應該有啲影響)。
9. 計serious money,有幾多人,一隻股票賺到50%?唔使答我,自己諗。更加唔好講,咁多隻夾埋搵到50%
10. 而一隻股票忽然間輸你35%,係一晚嘅事。仲要係冇乜特別事,唔係雷曼爆煲,唔係世紀疫症,唔係中美開戰。只係一個冇乜特別嘅消息。
11. 但你,就been left a mountain to climb了。贏返五成,慢慢。我更唔知如果話「堅守止蝕」嗰啲係咪星期四開市就打靶,根本一百個有九十九個都唔會啦。(但話說回頭,星期四即斬,真係輸少啲喎)
12. 當然冇人知,可能之後Fastly升返幾倍呢,有幾出奇。你睇返亞馬遜2000年嗰時啲股票?坐幾多年先返家?Never Say Never
13. 但愚見認為呢,真係唔使咁多招式。畫撚埋一大堆圖呀,又水星逆行呀,又睇當撈侵八字呀,又聽KOL講中美大戰呀乜鬼,23000買 25000止賺 穿 22000就止蝕呀咁炒上炒落(**),十居其九係浪費時間。固然有人咁發達,但一般都唔係你。
14. 簡簡單單,買隻大企長渣,有幾難?固然而家甚麼FAAMG之類開始樹大招風,富不與官鬥,但佢地就被人目上了。但仲有好多其他公司,Tech嘅,大把人買Tesla Netflix之類,PayPal VISA我亦寫過(VISA都Tech?)。Non Tech嘅,ig有貼啦,Black Rock,LVMH,Nike都創新高。仲有讀者提過啲咩Domino呀,Papa John呀之類—增長快過Google添!
15. 之後可能都會出多啲短啲嘅文(可惜呢篇個後記又長過正文,耐唔耐會咁,有得我),刷下存在感同收視。大家鍾唔鍾意?正路多數係答長短唔重要,最緊要有用。但,邊有咁多時間?永遠都係idea太多,時間唔夠。可能都要學下另一隔離台 規佬筆記 Compliance Notes 咁多啲短打(係喎,其實虧佬同阿米會同埃汾一齊食飯的,「嚟嚟去去都係嗰班友」)
16. 循例叫下大家,想支持埃汾嘅,最好就join Patreon(https://bit.ly/31QmYj7).唔想科水嘅亦理解,咁記得share like and comment(煩,但很重要)。另外,Instagram都多嘢睇的說(@ivanliresearch),我甚至懷疑太多嘢睇會自己打自己。
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(#)好多次都有人話啲(*)好睇過正文,「咁不如以後埃汾寫(*)得啦」。Nonono,唔得嘅。正如餐廳賣酒水利錢高,但總唔可以只賣酒水嘛!共生的。亦正如我都寫過,航空公司下面嘅里數計劃仲值錢過航空公司本身,基本上好多航空公司係負市值,由里數計劃貼住(https://bityl.co/41iN)—但邊係咁簡單呢?否則間間都摺埋唔使飛只做里數計劃啦,兩者共生嘛。拿,又學到嘢啦,訂Patreon啦(https://bit.ly/31QmYj7)
(*)正如WeChat唔同微信,嚴格嚟講TikTok真係唔同抖音,你在香港都用唔到TikTok但用到抖音。但至於Hungry Jack's係咪即係Burger King…….就睇你點定義咯。
(**)Bonus:其實我由頭到尾都唔覺得自己係財演,但你鍾意叫亦冇乜所謂。你叫我死仆街我都唔會少咗一個仙身家的。亦正如 李兆富/利世民 (已豹隱)同 高明 話頭,咩係財演?你在電視報紙見到嘅咪財演。所以畢菲特,陸東,索羅斯都係財演,李嘉誠都係。咁邊個唔係?李德義呀(唔係唔識呀?),鞋王呀之類咪唔係財演,唔係有意外(老婆搞上黃長X梗係意外,唔通愛到入城大要分開預計之中咩)(我到而家都唔知呢句歌詞填乜撚),佢地點會上報?想講返,我真係仲有上電視,畀觀眾問冧把嘅年代,真係有啲人打嚟會問,「呀李生我呢40蚊買咗隻1919呀而家點算好呢」(***)。「除咗叫你安息我都唔知講乜好」。但同時亦有人真係打嚟話「呀李生我呢50蚊買左隻騰訊呀而家應該點好呢」,我懷疑呢啲人係反社會人格打嚟演嘢的。無論如何,可以話畀你知,嗰啲節目絶對唔造假唔使做媒,因為真係好Q多人打上嚟問!以前電台節目,有啲友FAX份10頁長嘅嘢嚟問!根本唔使做媒。(****)
(***)即係舉例,其實40蚊買1919嗰個係我,以前講過
(****)BTW 不吐不快講多次,好多人屌呢啲節目浪費大氣電波,我都同意。打去嘅無聊,答嘅無聊,主持又無聊,觀眾齊齊受罪。2.4買啦升穿3蚊可以take profit跌穿2.2扯蝕。我自己上去,都唔知做乜撚嘢。但—呢個係一個獎勵虛偽嘅社會。因為絶大多數人,都係將「答得快」「大聲」「唔使諗」當係自信」,然後將「自信」當為有料到。所以好似埃汾呢啲introvert係好難適應呢個社會的(*****)。我試過「講真話」架!「呀埃汾點睇呢隻乜乜動力呢」「er…….完全唔知間公司做乜」(******)。結果?多幾次,電視台/電台高層就畀啲壓力架啦,喂,屌你,條友乜撚嘢唔知嘅?係咪路架,個CFA呃返嚟架(係喎,有人以為CFA係記股票冧把的,即係洗衣機壞咗你老母都叫你整啦,讀IT嘛你)
(*****)即使我啲朋友,聽到埃汾自稱係introvert,都當係笑話。但我不是杰丁,我是斯維爾。我遠遠見到識嘅人好多時都會繞路走。一大班人食飯食完飯,我總係「有下一場」,其實多數我係怕要同啲唔熟嘅人一齊搭車然後中途諗話題做small talk,「玩電話又唔多尊重人咁」「但未有電話玩嘅年代更加惡夢」
(******)香港千鳩兩千幾間上市公司,我真心佩服啲行家可以隻隻知道做乜—但更神奇係好多時啲觀眾都知!幾時都話,香港地使撚「投資者教育」?街市劏雞嘅都知咩叫引伸波幅縮vol,我肯定全世界都冇一個地方係咁。我唔撚信在築地劏吞拿魚嗰啲知道點解日經指數冇任天堂份。
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本集主題:「巷子口的賈伯斯!點時成金的秘密」介紹
訪問作者: 邢憲生
內容簡介:
1個故事串聯出1條消費黃金曲線
「排隊」行銷學的人間劇場
-排隊人潮代表的某種心理飢餓感受
若說「時間就是金錢」,那麼如何主動投入,
用心探索並了解客戶願意花時間等待的真正需求及動機,
對企業的成功銷售與提供的周到服務就格外顯得重要,
在故事中,心灰意冷、受到挫折的營銷人員艾文因為銷售同事詹姆士的強力推薦,而決定蹺班去排隊購買位於巷子口的炭烤紅豆餅。雖然他認為紅豆餅的味道嚐起來並不特別,不過艾文對於那些一起排隊的客人卻印象深刻。在等待中,艾文察覺到這些跟自己有著同樣目的的人,對於長時間的等待似乎毫不在意;感覺上,花時間買紅豆餅好像是他們生活中一項必要的任務。但是區區一個紅豆餅有什麼了不起的,會吸引顧客樂此不疲?
在百思不得其解的情形下,艾文想辦法和擺攤的紅豆餅老人有了面對面地接觸。在後續的幾次請益及思考過程中,艾文和同事詹姆士逐漸地領悟到,影響客戶購買慾望的關鍵不但不是混沌不明,而且是可以被預測的。藉由相互的腦力激盪,他們不但延伸了傳統的「價格 vs. 需求」曲線至全方位的價值關連系統,而且更將老人累積多年的銷售心法整理成一個簡單的「紅豆餅時間價值方程式」;一個讓老人的小攤子長年有著大批人潮排隊的秘密武器。
透過實際的操作,艾文他們發現,這些概念不但可以用在B-to-B或B-to-C產品或服務的訴求、定位、與銷售上,對於許多想創業的人在選擇定位與適當的推廣手法時,也有著關鍵的效果。事實上,藉由熟悉概念中的原則,人們可以輕易地判斷出,所提供的產品或服務是否有可能造成排隊的人潮。而這些想法與原則,其實早就是許多成功企業人士的不傳之密…。
從事銷售行業,如何在競爭市場中找尋自己的定位……?
其實不需要重大改變,只需注意幾個心態的轉移與技術的複製。
你將發現,成功行銷其實有軌跡可循!
你是否總覺得業績難以提升,對行銷工作失去了熱情與夢想,卻又不知何去何從?
一個再簡單不過的小吃攤發跡故事,讓你徹底釐清「需求vs.價值」間的奇妙互動。從一篇篇的故事情節與人物對話中,你將擷取到最寶貴的黃金行銷術……
作者簡介:邢憲生
企業及職涯資深導師/「陀飛輪」法則及系統創想者
美國桑德博全球管理學院(Thunderbird School of Global Management at ASU)名列《管理雜誌》華人500大講師,並在兩岸三地及新加坡等超過300家以上的公司行號、政府機關、及中/高等學府,以中、英文授課及演講。目前為亞柏顧問創辦人及標竿學院資深顧問,國立宜蘭大學兼任教授,經濟日報「管理陀飛輪」的專欄作家,以及復興廣播電台「我的人生,我決定!」節目與談人。
曾任職於哈佛企管顧問、台灣積體電路、南亞科技、美商Cypress Semiconductor台灣分公司、美商LSI Logic、美商Paradigm Technology、美商Sierra Semiconductor、美商IDT, 等各大跨國高科技公司,並在行銷業務、生產製造、客服、企業發展、產品應用、研發、品管等不同的領域,擔任過各式管理職務。主要專長在發想領導、溝通、職涯、銷售、家庭與個人成長等相關議題,並講授管理/領導、溝通、培訓、團隊協作、行銷、及個人成長等課程。相信透過適當的引導,每一個人都能樂在職涯與人生。
作者簡介:丁肇玢
從理工背景的工程師出發, 到持續探索自己是否具備銷售及經營的才能, 在從事十多年研發工程師的工作後, 在一次偶然的機會中, 轉換跑道至銷售及行銷的職業生涯。 也由此工作的轉換, 證明自己具有在業務行銷方面的人格特質及能力, 也找到人生新的方向。
在從事十多年銷售及管理的工作後, 又有了新的人生目標, 那就是想將多年累積銷售及管理的經驗散播給有志於銷售職涯的年輕一代, 使他們的生活更充實, 將來也會有回饋社會之心。
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以下為本段內容文稿:
上個禮拜的內容跟你分享過,關於「錯誤共識效應」;就是簡單來說,我們都會覺得自己跟別人應該都一樣,自己的想法應該別人也會這麼想。
然而今天呢,要給你另外一個概念,剛好就是「錯誤共識效應」的相反,叫做「多數無知」。
「多數無知」呢,是美國的心理學者,卡茲跟阿爾.伯特,他們在1931年創造出來的用語。它指的就是喔,覺得自己的想法,應該跟多數人的想法是不一樣的,而產生的偏誤。
也就是說喔,「多數無知」的特徵,就是認為自己的意見,跟團體意見不一樣,擔心自己會被認為強出頭,所以乾脆不要說。
然而不管是「錯誤共識」,還是「多數無知」,它們的共同點都是,這兩個喔都認為自己很清楚的知道其他人的想法。
但事實上都不是這樣,不管你是認為,你的想法跟別人的想法一樣;還是不一樣。其實在生活裡面,還蠻多「多數無知」這種現象的哦!
比如說呢,在青少年之間的互動裡,我們知道青少年是不能喝酒的。
可是呢,可能有很多人會因為被其他的環境氛圍影響;甚至於是他說他沒辦法抗拒其他朋友的眼神,而開始喝酒。
也就是說在他們心裡認為,聚在一起的其他朋友,都認為喝酒這件事情沒什麼;所以呢,乾脆隱藏自己的反對意見,其實自己是不想喝的。
其實有很多研究告訴我們,大多數的學生是反對喝酒的,只是他沒有公開表態,而被「多數無知」所影響。
在美國的普林斯頓大學的心理系,普蘭斯丁教授跟米勒教授,他們在1933年的研究裡面就發現喔。
大學生過度飲酒的文化,其實是受到「多數無知」的影響,回答問卷調查的學生都表示,參加飲酒派對可能導致受傷或者是死亡。
所以呢,個人是反對飲酒派對,但是因為大多數的人都贊成,所以自己也繼續參與這樣的飲酒文化。
此外呢,問卷調查的結果表示哦,大部分的受訪者都反對派對飲酒。也就是說認為多數人都贊成青少年可以喝酒,這件事情從一剛開始就不存在,只在我們的大腦裡面去推測,其他人是這麼想的啊!
然而當你聽到這些你會想,這個研究1933年,距離現在再多個10年,都快100年了,它能夠解釋現代人的行為嗎?
其實你不妨想想看一件事,我們對於政治意向的表態,不也是如此嗎?
我們心中總是推測大多數人,可能跟我認為的一樣;或者是大多數人,跟我認為的不一樣。
然而不管是「一樣」,還是「不一樣」,我們其實是從來都沒有去真正的表態,或者是真正的證實的。
那當然了,在我們現在這個社會裡,表態這種事情會冒一些不必要的風險;可是呢,如果你面對的是學習呢?
比如說吧,我們在學校上課的時候,課程結束之後老師都會問「有沒有問題?」,而大部分的學生都會沈默不語。
你可能有那樣的經驗,其實自己是想提問的,但大多數的同學好像都沒有問題;所以自己也乾脆不要發問好了!
然而這麼做,其實是你放棄了自己必須要瞭解,或學會的課程內容,這是一個很明顯的認知偏誤嘛!
所以呢,請你一定要記得哦,與其去跟隨那些可能根本就不存在的多數意見;不如啊,誠實的面對自己,不知道的東西就說不知道,這樣子會更好一些!
希望今天的分享,能夠帶給你一些啓發與幫助,我是凱宇。
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然而如果你對於啟點文化的商品,或課程有興趣的話,我們近期推出了一個季節限定的線上課程的優惠;這一個優惠的課程,就是【時間駕訓班】。
我想在這個時節底下,好好的規劃自己的2020,從學會時間管理開始;我們即日起到1月17號,你可以用最優惠的價格,來入手這一門課。
我很期待你的學習跟你的發現,詳細的課程資訊,在我們的影片說明裡都有連結;那麼今天的內容就跟你分享到這邊囉!謝謝你的收聽,我們再會。
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以下為本段內容文稿:
多數朋友聽過行銷大師「賽斯.高丁」,是因為他很有名的作品叫做《紫牛》;但是呢,我今天不是要跟你談《紫牛》,我今天要跟你談的,是他有一本小書。
這一本小書喔,我跟它的緣分是在一個淡水河畔的一個獨立書店,它藏在一個2樓、一個很不起眼的地方。
當我造訪了這個獨立書店的時候,我就看到這一本書,靜靜地躺在書架上面;簡單翻了幾個篇章,我就決定要把它帶回家。
這一本書的書名叫做《賽斯高丁的戳盒子宣言》,它的副書名「啓動未來的行動指南」。那你可能會好奇是哪一個篇章,讓我想要把它帶回家呢?
我在這邊跟你分享一些裡面的內容哦,你可以想像一個沒有中間人的世界,那裡沒有出版商、沒有老闆、沒有人資專員;也沒有任何人告訴你什麼事情,你沒有能力去做,如果你活在這樣的世界裡,你會怎麼做呢?
很簡單,就去做吧!做你想到的任何事情。
其實我們回觀自己的世界,在中國有工廠能夠用1/10的價格,做出跟你公司一樣的套件。
而如果我們擴大更多的產業,旅行業已經紛紛離開,雜誌出版社也因為部落客的關係,放棄了他們的擴張計劃。
「維基百科」的參與者陸續的出現,不需要謀略或者是任何的規劃,就搶走了「大英百科全書」權威的地位。
所有的調解人、議題的設定人和投資人,從來就沒有這麼不重要過。
當時代已經走到資金通路和組織力,都不是網路經濟的必須基礎的時候,那什麼才是必要的條件呢?那就是「啓動的能力」!
「啓動的能力」有七個主要的要件,第一個就是要去「洞悉」。洞悉你的市場,去發現機會,知道自己是怎樣的人?
第二個要件就是去「學習」。只有學習你才能夠去理解身旁發生了什麼事。
而第三個要件,就是去「連結」,當你參與的時候,才能夠獲得整個網絡的信任。
而第四個要件,就是要能夠「達成一致」。只有這樣子系統才能夠知道它能預期什麼?
而第五個要件,去「累積自己的資產」。你只有累積資產,你才有東西可以賣。
第6個要件,就是「提高工作效率」。如此呢,你才能夠被定出一個比較好的價格。
可是喔,完成這些事情之後,你可能還是會失敗;有一份工作還不夠,有一間工廠還不夠,完成一個交易也是不夠的。
這些在幾年前可能是夠用的,但現在行不通了!因為世界變得太快,當你沒有創新的火花,你就沒有辦法擁有選擇的機會。
最多只能勉強回應世界的改變,如果你沒有啓動跟實驗的能力,你只能深陷泥淖、隨波逐流,等著被淘汰。
其實有很多書跟研究,都會教你怎樣達成這六個要件。在學校裡面這些觀念,也無時無刻的去灌進你的腦袋。
然而呢,還有一個最後、也是最重要的要件,它只能靠你自己,這第七個要件很嚇人,也因此很容易被忽視。
這第七個要件就是「擁有開始行動的膽量、意願和熱情」。
當我在書架上,拿起這本書翻到了這個篇章之後,我就決定要把它帶回家了!
因為呢,這七個要件非常呼應了,我過去這麼多年來在啟點文化,不管是面對自己還是面對自己的同事,所不斷不斷的自我要求。
第一個去洞悉,我們呢隨時隨地的去瞭解,這個市場給我們什麼樣的回饋?
第二個要件,去學習。我們本身就是推動學習的一個組織,而學習在我們的組織內,也是一個像呼吸一般自然的存在。
第三個去連結。我們不是討論趨勢,我們是參與趨勢。無論是YouTube的經營還是後來的Podcast,那更不要說我們從實體課,程走向線上課程。
而第四個達成一致。我想這一點對你就很有意義了!你會聽到我們的東西,是不是我們一直以來很一致的「一天聽一點」呢?
第五個累積資產。我們讓時間變成是我們的朋友,把我們所有的專業加上經驗,變成是一堂一堂的課程;讓你可以跟我們交流、讓你可以學習,也讓公司的營運可以繼續下去。
而第六個提高工作效率。如果能你回觀,我們無論在線上課程,還是實體課程;我想「效率」這兩個字,應該是可以在啟點文化得到證明的。
而最後一個,擁有開始行動的膽量、意願跟熱情。這一點呢,我不會拿過去,我們做了什麼來跟你說事;我會希望你開始見證我們從今天往後看的改變。
然而更重要的一點是,你面對自己的生命,那些你真的在乎、也很重要的事情,你開始了沒有?
如果你還沒有開始,沒有關係!我很歡迎你可以加入啟點文化的學習。尤其是從現在開始一直到1月17號,我們有一門課程,叫做【時間駕訓班】。
其實一切的實踐,都要來自於你對於時間資源怎麼樣掌握,而和所有的行動的起始點,都是來自於你很清楚知道,心智是怎麼運作的,並且找到能夠讓它啓動的方法。
這一切呢,在【時間駕訓班】裡,你都會得到完整的學習跟前進,而從即日起到1月17號。
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所以呢,無論你是用蘋果手機,還是Android手機,裡面都有內鍵Podcastt的應用;你只要在裡面搜尋「啟點文化一天聽一點」,你都可以找到我們的頻道,邀請您訂閱我們。
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我很期待你的加入,希望能夠跟你一起學習、一起前進;今天的內容就跟你分享到這邊了,謝謝你的收聽,我們再會。
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