【贈書】【好書分享:韓國文學《就算哭泣也不能改變什麼》】
「請不要說『別哭了』這種話,就算哭泣不能改變什麼,但哭又如何呢?」
我用半個月閱讀《就算哭泣也不能改變什麼》,一方面是暖暖書屋不會催稿人很好(喂喂),二方面是這本書擁有隔絕外在,自行流動的光陰。
回回閱讀,我都用少許熱水化開咖啡粉,注入大量牛奶,調成一大杯泛著乳白色澤的拿鐵,靜靜啜飲,沉浸在韓國「愛哭詩人」朴濬的世界。待的雖是同一個髒亂房間(Errrr⋯)(跟上時事),翻開書卻變成充滿季節感之詩篇,平實不經渲染的感情於文字中延展,鋪成一條由暖紅楓葉砌成之紅磚道。
每日返家路上,我拾起地上不同落葉,稍加清理後,夾在當日閱讀進度當書籤,有時是淡綠小葉欖仁,偶爾是倒卵形的榕樹葉(啊聽說帶七片榕樹葉在身上能避邪)(又還沒到鬼月!),怎麼看都適宜。讀完了書,那些漸漸枯黃的葉子依然待在它們的棲處,記載一段段想念。
作者朴濬是當代韓國著名青年文學家,被稱為「愛哭詩人」的原因在於,讀者閱讀其文字時,總發覺眼淚早已不經意滑落臉頰(該不會是一面切洋蔥吧)。
純文學在當今書市不太討喜,尤其《就算哭泣也不能改變什麼》摻雜了散文和新詩,幾乎要讓人為它掩面哭泣了(但是,就算哭泣也不能改變什麼!)。本書卻出人意料地在韓國大賣超過十萬部,連韓劇《今生是第一次》亦於劇中多次朗誦,出版社忍不住喜極而泣(並沒有好嗎)。
這不是本厚重的書,然精煉後的文字密度極高。不擅寫詩的人,詩篇似斷行散文,寫滿一整頁才能呈現一隅風景,朴濬則是一字一世界,例如:
〈那年仁川〉
那年,在你面前我總是不太說話
因為我已經在自己的嘴裡絆倒了
〈年〉
新的時代或許不是在翻完舊的月曆時到來的
而是在我望著你或是你凝望我的時候
誕生於彼此的眼眸之中也不一定
當然,翻譯文學因為語言隔閡,多多少少會失去原味。故譯者需兼具語言能力及文學功底,我認為譯者胡絲婷做到了。
朴濬精練的「詩質」與「詩意」亦存在於散文中,譬如在〈等待這件事,記憶這件事〉中,他提到喜歡造訪江原道太白市,林立的廢屋並不陰森,反像是土地擁抱著人類,最後以「記住已經離開的人和等待尚未到來的人這兩件事很類似,都像是至少要證明自己存在一樣」作結。
或是於〈碧蹄行〉言幼年好友居家鄰火葬場,一般人可能會感到穢氣或不祥,朴濬僅溫柔寫道:「我們人生的終點將被安放於一株在某座深林裡長大的樹木和曾共度一段時光的人們的悲傷之中,這個事實令我深感慶幸。」
由上可知,朴濬書寫的不是「每六十秒,就有一分鐘過去」那種樹木地下得知也會哭泣之心靈廢料。他怕生、心思纖細、對環境變動極為敏感,並將這份感性盡注於細膩文字,選擇的題材傷感,敘述的卻是溫暖。章節間界線模糊、自然串連,可憑個人喜好翻閱。
讀者透過《就算哭泣也不能改變什麼》,小心翼翼,由外往內窺伺詩人的心房,如朴濬所言:「有些話語是不死的,會走進人的心裡活下來。」
【抽獎辦法】如下:
1、這裡有『三本』《就算哭泣也不能改變什麼》,要送給網友,有興趣的朋友請在本則動態下『按讚』+『留言』索取。
2、留言請告訴我,你最喜歡的作家,例如:
「《就算哭泣也不能改變什麼》:我愛史蒂芬金生生世世直到永遠!」
3、活動時間:即日起,至2020/4/16(四)晚上十二點截止,屆時將於粉絲團公布名單。
4、請正取得獎者於2020/4/17(五)晚上十二點前,回覆寄件資訊,超過領獎期限未認領者由備取遞補,寄送僅限台澎金馬。
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高端喊出明年要賣1億劑,但是等等,彭博表示:高端雄心勃勃但是有兩大挑戰,到底是甚挑戰呢?ft.前跨國大藥廠醫藥學術總監/現任精神科醫師 黃偉俐
#黃偉俐 醫師小檔案:
現任黃偉俐身心科診所院長
經歷:臺大醫院精神部總住院醫師、臺大醫院精神部兼任主治醫師、重度憂鬱症協會教育推廣委員、輔仁大學醫學系臨床老師、跨國大藥廠醫藥學術總監、新店耕莘醫院主任醫師
根據東森新聞報導, #高端疫苗 公司總經理陳燦堅,近日接受外媒彭博社採訪時表示,現階段目標是獲得3到5個國家的許可,「明年銷售1億劑疫苗」。而彭博社對陳燦堅的目標用「雄心勃勃(ambitious)」來形容,接著指出高端現階段有2大障礙需要克服。
彭博社指出,高端正面臨激烈競爭,全球正在開發的新冠疫苗有近百支,超過12支已進入上市前必經的第3和最終階段研究。另一個需要克服的障礙是價格。彭博社指出,目前台灣政府向高端購買500萬劑疫苗,但每劑價格高達880元(約為31.9美元),這使得高端躋身「全球最昂貴疫苗」之列。綜觀各國疫苗,莫德納每劑成本至少約31美元,而最便宜的AZ疫苗,每劑價格約為5美元。所以我們要來問問曾任跨國大藥廠醫藥學術總監的黃醫師,高端面臨的挑戰到底有幾個?
然後因為 #新北幼兒園群聚感染 事件擴大,所以帶動了高端的施打數量,從原本單日只有幾百人的施打,暴增到超過1萬5千人,但是面對Delta病毒,高端擋得住嗎?
回頭看看高端的生成,引述黃偉俐醫師在風傳媒上的投書,任何使用在我們身上的藥物,首先要問的是安全性,高端或聯亞疫苗根據3000多人的二期研究,就能保證病人施打後的安全性嗎?
mRNA或AZ疫苗也是一樣,三期研究好幾萬的受測者並沒有發現血栓、心肌炎跟疫苗的關聯,直到大量施打才確認。問題出在血栓、心肌炎都是十萬分之一以下的發生率,屬於很罕見的副作用,幾萬人的三期搞不好連一個都沒發生過。
高端或聯亞疫苗主要抗原是棘蛋白,經驗上棘蛋白做成的疫苗確實副作用較少,安全性很高,但是棘蛋白之外,還有新的佐劑呢?製程呢?只做3000人的研究,包含安慰劑組,連萬分之一的副作用都不容易偵測到, 千分之一的副作用也不容易證明其關聯性,最多只能做到發現少見副作用,百分之一以上的程度。誰好大的膽子說高端或聯亞疫苗安全性一定沒問題。3000人研究的安全性頂多只能說明一件事,施打疫苗的不良影響跟不打疫苗相比──「利大於弊」。
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00:00 開播
04:00 一期.二期.三期臨床實驗的目的
22:00 二期期中解盲就EUA 黃偉俐:無賴
28:00 日本第一三共vs.高端
33:00 疫苗與突破性感染
47:00 幼兒園群聚感染事件
54:00 政府應紓困八大行業/對抗病毒就是對抗人性
56:00 幼兒園群聚感染事件 5歲以下小朋友隔離家長陪同
01:08:00 疫苗混打
01:13:00 疫苗施打順序? 黃偉俐:捨老救關鍵/疫苗購買不足誰之過?
01:19:00 台積電劉德音喊話背後...
01:28:00 高端要賣1億劑 可能嗎?
01:38:00 疫苗風險控管失靈
01:43:00 對後續疫情的看法
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本單位規劃拍攝製作過程長達四年,拍攝地點橫跨東京都、山口縣、台北、兵庫縣、巴黎的獺祭紀錄片,在大家都不能出國的時候,在這時候公開讓大家看看吧!
櫻井博志會長:【Dassai這個名字,寫成水獺祭典的「獺祭」兩個字。同時也跟中國的二十四節氣的第一個節氣有關聯。至於為什麼用這個名字,是因為我們家的地名。山口縣岩國市、周東町獺越,有川「獺」穿「越」這兩個字。獺這個漢字對日本人來說非常難寫。我身為這裡出身的釀酒人,就總想用上這個字當品牌。再加上(中國)有「獺祭魚」這個說法,就決定以這個命名了。另一個是因為正岡子規是日本文學上非常有地位的改革者、詩人。他的屋號就是用獺祭屋;更讓我想用這個名字。】
以日本知名的國宴酒著稱的獺祭,並非如同大眾所想像的一樣,是一個位在大城市中的超級酒造。事實上,旭酒造並非位在東京或大阪等大城市中,其實是位在山口縣岩國市山中的酒造。從最接近的位在周南市的新幹線德山站出發,若要到達他們在山中的總部,開車至少要四十分鐘以上。說它是一個崛起於偏鄉的企業也絕對不過分。
對於這個位在山口縣的酒造,也許大部分人的印象都還停留在獺祭這個品牌上,但事實上,櫻井一家經營酒造的時間,其實遠比媒體批露的時間要來得早。他們的先祖早在明治年間就已經開始投身這一行業。
但事實上,對於外表看來慈祥和藹的櫻井博志會長來說,繼承旭酒造和開發出獺祭這個品牌並非如同傳統的接班一樣順遂,完全是一路披荊斬棘走來的戰鬥歷程。一開始最大的挑戰,就是櫻井博志年輕時雖然待在家族企業旭酒造中,但個性剛烈的他跟父親起了非常大的衝突
櫻井博志會長:【我跟父親的關係不是那麼融洽,兩個人衝撞得很厲害。那時候,我經營了一家石材經銷商。在這石材經銷商的經驗裡,我學到最重要的事,就是品質愈好的東西愈好賣,生意才會蒸蒸日上。那時的日本酒造業界,好像幾乎沒有這種認知;廣宣打得很厲害,業務也跑得很勤,覺得好像靠品質以外的努力就賣得動。我其實不以為然。】
但等到櫻井博志的父親驟逝,他必須回來正式接班時,所面對的卻是持續衰退的清酒市場,和經營波動起伏的旭酒造。原先旭酒造的代表品牌【旭富士】在整個岩國市只能排到第四名,業績也下滑到全盛時期的三分之一。
櫻井博志面對這重重的危機,在退此一步即無死所的困境下,開始進行了全面性的改革。首先,旭酒造為了穩定產量和導入整體數據化科學化的製程概念,由冬季釀造改變成四季釀造,也就是一年四季都可以釀造生產出貨的概念。利用溫度控制、先進的自動系統來釀酒,讓產量更能夠配合市場調變,也更能夠穩定的出貨,這等於讓旭酒造的釀酒流程擺脫了手工作業的印象,變成可以量產,即時出貨,且品質穩定的產品。
另外一個重要的改革則是改變了以前委託專業的杜氏釀酒的概念,完全由公司的職員來釀酒。
二號藏工廠長三浦史也:【既有的常識裡,好酒是不可能大量生產的。但是旭酒造把大量生產好酒這件事化為可能,成功實現,並且能夠進一步大量行銷海外,讓那些覺得獺祭好喝的消費者輕鬆就能買到獺祭。能夠把好東西量產,這也是我們在生產上不可或缺的優勢。】
歷經奮鬥,多年之後,旭酒造不只在東京站穩了腳步,更開設了實體商店,成為東京這個時尚都會的一員。位在銀座最繁華五丁目的獺祭Store就正是旭酒造打贏了一場又一場戰鬥的結果。
在東京,旭酒造剛站穩腳步之後,就立刻面對必須要推出更高品質產品的挑戰。初期櫻井博志推出的是精米步合50%和精米步合45%的純米大吟釀。清酒是由米所釀造而成,米的表層有蛋白質和脂肪,在釀造時會造成不純的雜味,留下來的米心【稱為心白】,澱粉質越純,釀造的品質也越高。精米步合50%以下就可以稱為純米大吟釀,但光是磨米就必須花到四十五小時,獺祭二割三分的標準則是驚人的精米步合23%,也就是磨除酒米77%的外層,而所花的磨米時間必須花到整整七天,一百六十八個小時。而獺祭二割三分的第一次海外訂單,是西元兩千年的元月初榨,由旭酒造的社員親自護送通關,目的地則是一月三號的中華民國總統府。
櫻井博志會長:【最喜歡的……!與其說喜歡,我會說我最看重的獺祭精磨二割三分這一款。怎麼說呢,這應該是我付出最多心血的一款酒吧。在二割三分當中,我們付出了所有的技術、甚至夢想、尊嚴這些,把這些東西都賭上了,所以說我非常看重二割三分。】
親身來到旭酒造的釀酒區,你會聞到一種與其他酒造都不一樣單一而純粹的水梨香味【亦有一說是哈密瓜的清甜】。這是因為旭酒造只專注於釀造純米大吟釀以上等級的清酒,對櫻井博志會長來說,這就是一種玉不琢不成器的磨練。
櫻井博志會長:【這種香氣,就是您提到這種類似水梨的香氣,算是吟釀酒特有的香氣;也的確是因為精米步合的關係,透過更低度的精米步合才能產生這樣的香氣。我們在酒槽內投入比一般酒造更大量的酵母,而酵母在非常低溫的環境下,比一般酒造低得多的溫度下,進行長期發酵。然後也正因為在已經精米的情況下,除了葡萄糖之外,酵母攝取不到其他任何養分。所以酵母會在飢餓乾涸的狀態下,在嚴寒中、低溫,而且嚴峻的競爭環境下存活下來。在這麼惡劣的環境下,酵母不單是成長,甚至產生了代謝異常,所以才產生了這樣的香氣。另外就是我們只釀純米大吟釀,跟其他酒造的香氣明顯不一樣,所以你才會在我們家聞得到這麼純淨的好味道。】
一路拚搏奮鬥到今日,雖然清酒的市場在日本四十年間衰退到只剩三分之一,但旭酒造比起當年櫻井博志接班時搖搖欲墜瀕臨破產的狀況,光是業績就逆勢成長了一百倍。甚至因為獺祭的成功而讓全日本的山田錦酒米栽種成長超過六倍,但偏偏獺祭與傳統概念中的使用在地米釀酒完全不同,他們的酒米來源來自於日本各地,但就是沒有山口縣。因為當初連續三年,當旭酒造想要採購山田錦時,山口縣的經濟農業協同聯合組合會找盡各種理由拒絕,連旭酒造想要自己栽種山田錦,經濟連也拒絕提供穀種。走投無路之下,旭酒造才開始設法跟全日本各地的農民契約耕種山田錦。
山田錦是一種心白較多,非常適合釀酒的稻米,但也因為這樣稻穗的重量較重,容易倒伏,耕種也需要更多的技巧,不是熟悉種植酒米的農家很難快速上手。旭酒造想到的方法非常符合他們不斷突破傳統限制的精神:他們找上了科技公司富士通。
富士通株式会社秋彩事業部加納正裕:【比較大的挑戰有兩點:第一個,我們完全不知道會做出來什麼樣的成績。為什麼這樣說,是因為到目前為止以我們的實際成績來說,確實有過食用米的相關經驗,但酒米這個領域我們沒碰過,不知道能做到什麼程度。】
【秋彩系統會把生產者的農作、農家生產的數據,以及感應器所偵測而來的數據一起匯入整理。重點是讓那些老經驗的、栽培技術高超的資深農民,如何把他們的經驗轉換成數據保留下來,讓新進者能夠共享這些經驗、讓新手也能運用這些資源讓生產更容易上手,我們在往這個方向努力。】
在技術上不停尋求突破的旭酒造,在二零一七年十二月十日,又破天荒的在讀賣新聞上刊登了全版的廣告。但廣告的目的不是賣酒,而是告知全日本的消費者不要買貴了!廣告上面寫著獺祭真正的定價,跟明列出六百三十家直接合作的店家,希望大家直接用合理的價格跟這些店家購買。
櫻井博志會長:【之所以要刊這個廣告,是因為那時候獺祭非常熱門,我的營業數字也非常漂亮。但相對的,我的產能跟不上。產能跟不上的話,那些旁門左道的店家就有了哄抬價格的動作。比如跟來路不明的地方拿貨,然後轉手賣個三倍價錢,這種事時有耳聞。你要賣多貴我管不著,可是這些投機取巧的店家,根本沒有心好好照顧我的酒。不重視低溫保管,更不會冷藏,常溫的狀態下直接擺在架上、倉庫亂堆;這樣子亂搞,客人怎麼可能喝到高品質的獺祭!?對我們來說,這種行為不但讓客人喝不到我們真正想呈現的獺祭,而且也會對我們的營運產生殺傷力。就是這幾個點,讓我們決定刊登這個廣告。】
旭酒造也透過對山田錦的特A級產區,兵庫縣加東市的契約耕作,來鞏固高品質且老練的農家生產出來的山田錦酒米。加東市在多年前因為水質和有山有水的地勢以及黏土土質,被評斷為最適合生產山田錦酒米的地方。而在加東市的山中,除了有著耕種好米重要的水源,東條川的支流以及鴨川水庫之外,也有著十分清幽的南傳佛教聖地,念佛宗三寶山無量壽寺,每年重要祭典時,佛教之王堂都有數萬人聚集在此處參拜,也是當地民眾的信仰中心之一。
藤原健治 農民:【作為釀酒原料用的山田錦不同於其他食用的稻米,它的稻梗長得很高,在東北地區的氣候下容易傾倒。一般食用的稻米的稻梗比較短,有一點風吹不會傾倒。你看那邊的食用稻米和山田錦明顯不一樣吧。他們的種植方式和肥料使用量都不同。山田錦的種植很難,所以不是針對一般消費者的農產品。】
藤原健治 農民:【我現在種植稻米的面積是4丁5反(約20畝),每年的賣米所得是800萬日幣。我今年74歲,一般的上班族應該是已經退休的年紀了,他們是靠養老金生活,如果我以前去做公務員,我現在也有在領養老金可以領呀。種植稻米每年有800萬日幣的收入很好呀!當然和領高薪的上班族比可能比不了,但是我很知足了。】
旭酒造和獺祭這個品牌越挫越勇的精神,必須從他們一個又一個突破難關的紀錄中看出。平成三十年,發生了極為嚴重的西日本水災,位在山區的旭酒造雖然沒有承受直接的傷害,但持續的斷電卻對他們以0.1度C為標準管理的發酵過程造成了無法確認的影響。原先估計有超過九十萬瓶的純米大吟釀都因為發酵過程無法百分之百保證而不能掛上獺祭的品牌,必須報廢。
旭酒造株式会社 営業部長松藤 直也:【因為水災有部分製造設備受損,雖然超乎我們的預想供電等基礎設施很快恢復了運轉,但是由於水災造成停電酒廠內部分正處於發酵過程中的獺祭酒受到影響,無法以合格產品來銷售。正當我們陷入困擾不知道該如何對應時,很多熱心的人們伸出援手,其中就包括漫畫【島耕作】作者弘兼 憲史老師】
因為大水必須暫停釀造工作的旭酒造一公布要暫時停產,末端銷售網站甚至直接將獺祭零售價格上漲五倍,一場可見的屯積和價格飆升的風暴即將來臨。旭酒造一方面要面臨嚴重的損失,一方面又要面對市場上缺貨的嚴重危機。不過,反敗為勝的機會再度出現。
櫻井博志會長:【大概一個星期之後,慢慢在想,這批酒雖然已經不符合獺祭的的既定標準,好歹也還是純米大吟釀,是不是還能做點什麼努力!或者說再用個什麼別的品牌之類的;品質上我們覺得自然比不上獺祭,賣出去的話會違背我們對客人的承諾,所以在想是不是用個什麼其他形式來處理…】
【所以大概在災後第三周左右吧,我跟島耕作的原作者弘兼憲史老師聊到這個,我有這個想法,不知道老師怎麼看。他說要不我們就來個獺祭島耕作吧!有了老師的授權,整個案子很快就動起來了。】
不到一個月,旭酒造不但從天災中恢復,而且成功地化危機為轉機。每瓶售價1200日幣的獺祭島耕作每一瓶都捐出200日圓,共計一億三千萬日圓作為此次水災的捐款,六十五萬瓶一上市就被一掃而空。反而成功為獺祭這個品牌打出了更成功的公益形象。
就這樣,旭酒造從日本山口縣岩國市深山中一座搖搖欲墜的破落酒造,成長為各國元首手中的國宴酒,甚至逆勢成為日本酒的代表品牌,他們靠的並不是單純的幸運。而是一步一步,一戰一戰面對逆勢也絕不屈服的堅毅信念。未來的獺祭和旭酒造也將在父子二人的攜手之下,繼續往更高更遠的方向邁進吧。
櫻井博志會長:【一開始雖然不全然是這樣,但現在來說,日本酒對我而言,就是人生的全部了。】
櫻井一宏社長:【我父親擅長去挑戰各種新的嘗試,嘗試的開始很快,失敗時終止嘗試也是當機立斷。他通常設定幾種不同的方向,而且向著設定的方向邁進的信念非常堅定。現在的我和他相比,還有很大差距,我要更多的學習他這種風格。其實獺祭這只產品也正是在我父親的大膽快速的嘗試風格影響下經過多次的失敗和挫折後,才研發成功的產品。今後,我還要繼續堅持和模仿我父親的這種風範去嘗試更多的挑戰。在建立了這個信念的基礎上,將來我是否可以超越我父親不是我的理想目標,我在意的是如何讓獺祭變的更加美味。在追求目標的過程中,如果獺祭的品質和消費者的滿意度可以不斷提升,對我來說比起超越我的父親,能帶給消費者更多更大的快樂和享受是更有意義的結果。】
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第109故事《哈佛知識分享 - 李老闆賣古玩的啟示 - Value Curve 》
從前李家如何賣古玩,對做生意有什麼啟發? 你的trade-off (取捨)在那裏?
哈佛教授 Felix Oberholzer-Gee教我.....
故事全文:
從前李家有件數百年的家傳之寶。由於當時缺錢,希望能夠透過出售該古董碗來幫補一下,因此開價十萬両銀。
消息一傳出,各方古董商都上門議價。
每一位都說:「李老闆,李老闆。極為罕有的古董碗!用手感受碗的觸感,再看看碗上的圖案及顏色的配搭,實在是太完美了!」
那些古董商心中都盤算著,應該出價多少呢?
可惜每一個都說:「減三萬」「減四萬」「半價」
為什麼?
因為他們都留意到碗蓋崩了一角,雖然大家心底裏都不介意,因為他們都明白數百年的古董碗難免會有損毀,可是他們卻異口同聲的趁機會大幅殺價。
李老闆認為價錢如果太低,他寧願不賣。可是又缺錢用,該怎麼辦呢?
一天後,李老闆決定找他的好朋友—老王一起商討銷售策略。老王提議不如舉辦一場拍賣會,或是古玩巡遊,又或是舉辦一個萬人宴,讓更加多人懂得欣賞他的古董碗,這樣便可以賣到更好的價錢。他一直想一直想,一不小心....(blah)
老王將碗蓋跌在地上,整個碗蓋都打碎了,只剩下碗是完整的!
老王心想,該死了! 要籌錢賠給老李,否則連朋友都不能當。籌了兩星期,終於都籌到五萬兩給李老闆。
老王問:「五萬兩足夠嗎?」
(猜猜李老闆如何回答?)
李老闆:「不用了,兩天前碗已賣出十萬両銀。」
(為什麼呢?)
「有蓋的時候,每一個古董商都嫌碗蓋崩了一角,趁機殺價。現在沒有了碗蓋,反而人人都覺得更完美,我再遊說他一下,就一口價以十萬両銀成交了!」
故事帶出什麼理念呢?
根據哈佛教授 Felix Oberholzer-Gee,做生意就好像李老闆賣古玩一樣。花時間去改善你的弱處,不如專注精力去加強你的優勢,回報往往更大。他說每一間公司都有Value Curve (價值線), 你一定會有你的競爭對手。有些時候你比他強,有些時候你比他弱,並不會每一樣你都是最強。資源是有限的,只要你能夠過到Hygiene Factor (心理關口),即使差,都不要太過差,當差得連人客不能接受,那你就更應該花絕大部分資源去增強你的優勢,達至更大的 differentiation (差異化), 而不是花費資源去改善你的弱處 (play catch up)。
教授說前者是Strategic Move (策略性舉動),後者只是Naive Improvement (幼稚的改善)。 就如我在上他課時的case study:美國沃爾瑪Walmart,商店內十分擠迫、服務又差、貨品擺放又混亂、排隊付款時間又長, 以上通通都不重要,最重要是人客能夠接受。過到Hygiene Factor,Walmart 反而把絕大部分的資源放在I.T. 資訊科技系統的建立上,確保貨品最齊全,與供應商溝通得最好,來貨及售貨價格保持最便宜,他的 supply chain management (供應鏈管理) 是全世界最好。
根據 International Data Corporation公佈,2014/15年 Walmart是連續兩年全世界花費最多在I.T.的公司,估計每年花費超過100億美金。2016/17/18 年都是保持頭三甲,多於所有銀行、工業股、三星及蘋果,都是因為這個 differentiation (差異化) 強化了。2018年,根據 Fortune Global 500,Walmart 依然是全世界最大營業額的公司,重申我是指全世界所有公司!Walmart每年營業額超過5000億美金,阿里巴巴同期營業額是4000億美金,而Amazon則是1900億美金。
回望過去Walmart 的服務仍然是差,商店內仍然是迫、貨品又混亂、 排隊又長, 但以上通通不重要,最重要是人客能夠接受,只靠Supply Chain Management 已經足夠。This is a Strategic Move 策略性舉動!
教授說做生意要了解自己的長處,但更重要的是知道自己的弱項,而願意繼續弱下去。Know what you are terrible at, and keep it that way. 因為做生意是一個trade off取捨。其實道理與娶老婆都一樣,要她改善她的弱處,通常一輩子都改不了。不如多欣賞她的好處,夫妻之間反而更恩愛。要「取」得更多,就要「捨」得更多。
你做生意,我做舖,你與我的Trade Off是什麼,看著這個古玩就大家都有所啟發了。
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